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无论是考虑从研究投资到单一产品线的商业化和销售的财务周期，还是技术初创企业的现金流，典型的财务支出通过研究、工程开发、商业化或推广（营销）实现可视化，如图3-1所示。
图3-1 研发的生命周期
经典的S形曲线（图中蓝色点线）表明了新技术的业绩表现如何随着时间和投入的相关努力而提高。蓝色虚线表示单位时间内研发支出水平，大致可由蓝色点线推导出。
产品首次销售给使用者在商业化阶段的早期就已经开始。除非销售收入超过研发周期的支出，否则该业务或产品线的年度现金流将为负。将产品推向市场（或营销推广）的综合财务平衡将保持为负值，直到新产品线的销售收入沿着其自身的S形曲线充分增长为止，这条曲线大致与业绩表现的S形曲线成正比，这表明有足够的市场渗透率（或以主要研究机构的形式利用技术）。
简而言之，企业的商业计划必须承受多年的负现金流，以便将一个新产品从研发部门带到销售部门。但是，研究工作的财政支持者一般对负现金流的承受能力有限，特别是当负现金流没有被任何收入部分抵销时。因此，企业的高层管理者必须能够对其业务中的应用研究、工程开发和商业化的时间范围做出切合实际的预测。此外，高层管理者必须进行沟通并使其财务支持者相信企业将在市场上获得强大的竞争优势。
国家实验室、大学或其他非营利性机构的研究经理可能会提出现金流的问题不适用于他们或他们的组织作为反对的理由。但是，类似的情况确实存在，而且通常由资助机构进行评估。此外，研究项目的持续或不断增长的资金水平对于这些非营利性组织产生的间接费用至关重要，这些资金可用于支付组织基础设施的维护和翻新。赢利的类似方式可能是将短期研究项目转化为大型组织机构的建设，确保有利可图的技术转让机会（许可、专利转让或剥离企业），领导大型的多年期项目，与高科技企业合作或者成为资助机构新的、有影响力的科学计划的牵头机构。尽管财务利润并不适用，但资助机构也必须这样做，而且必须越来越多地创建其他指标来衡量科技成就。精明的研究经理了解这些指标是什么，并将带领企业取得成功。