组织变革的管理

每天都有变化，不同的是变化幅度。导致了计划外的组织变革的原因有：员工的人事变动；有新的任务以及员工变得对工作更加精通；新资金注入——通货膨胀侵蚀了现有资金的购买力；新的项目或计划激发了员工的热情——员工对一成不变的旧事物感到厌倦；新顾客的到来以及老顾客的服务专员更替。

不断变化的条件的综合影响可能是相当大的。在自下而上发起的变革的情况下，变化可以是紧急的、连续的和不断变大的。从某种程度上说，自下而上的变化方向是激进的，该组织管理者自上而下的响应很可能是被动的和渐进的。

组织变革也可以是有计划的和自上而下的。可能导致自上而下的计划性组织变革的原因包括：新的管理办法、解决危机、重组组织架构或倡议新的重大业务计划。在这些情况下，预期的影响是巨大的，并且可能是快速的、有计划的、间断的和彻底的。中层管理者也可以发起有计划的、向下的变革。在所有级别的管理中，变化的动态都可以轻易产生，这也是中层管理者最强烈的感受。最高管理者应该意识到并计划应对来自“免疫系统”的自下而上的抵制和企业的组织惰性，这些企业试图在多个层面上，降低变革速度和减少变革带来的影响。

通过变革进行管理需要各个层面的参与：

1.感知层面反应包括员工的恐惧（害怕丧失权力、价值、地位、独立性、就业、福利甚至是工作）；员工的不满情绪；员工表现出焦虑。处理这些潜在的看法需要了解他人如何看待这种情况。

2.理性层面反应包括关于变革益处的宣传不足以令人信服；叛逆（变革时期是通过说服对现状不起作用的人来挑战权威的机会）。一个管理者必须能够解释变革议程的逻辑。

3.操作层面反应包括获取新技能所需的时间和学习新流程所需的时间是不值得的。当改变来自上级时，管理者应该以身作则。作为中层管理者，你必须支持你的上级。

在开始改变之前，管理者需要通过对情况仔细分析做出正确的判断。它有助于让组织（或其下属单位）中的员工参与情境分析，并对可选行动路线的权衡表达意见。有了这些先决条件，管理者就可以设定现实的目标。在大学环境中，通过与其他教员和高级行政官员的“磋商”，以使变革的需求更加“社会化”。为了管理指定变革的实施，管理者应首先确保有足够的员工参与，以及有足够的资源来实施变革。

换句话说，就是要确定通过变革可以获得什么奖励，以及企业必须付出什么代价。要实事求是地评估成功的机会。通过问“这对你有用吗？”来了解别人如何看待你，你代表什么，然后问自己：“你的目的是否阻碍了变革带来的预期利益？”最后再果断地进行。

员工对管理人员最常见的抱怨就是优柔寡断。因为一个人不可能拥有全部的相关信息，任何管理者或领导者都必须充分利用手头的任何信息。最后，要果断地就需求制定一个时间表，并向所有的主要利益相关者公开。在早期阶段，管理者应该安排与相关利益者的协商，并鼓励进一步投入直至宣布的截止日期。然后管理者应该根据宣布的时间表做出决定。当一个管理者期望下属（无论是个人还是委员会）做出决定时，他们应该清楚什么时候必须做出决定。管理者应该提前告知下属，如果没有在规定的时间做出决定，管理者会替下属做出决定，这样做是很有效的。那么下一次，下属更有可能在指定的最后期限内完成决定。

定理： 如果你不知道也不行使你作为管理者的权利，那么将破坏你作为领导者的权威。

推论： 明确你的权利是你被员工期望的一部分。

作为研究型管理者，你有权利要求卓越并对你的标准保持一致。你可以期望你的员工进行与职业道德和企业指导原则相称的研究。所有员工均应明确专业研究道德和政府强制规定其资金使用法规的本质。你有权要求员工遵从你的指示（除非是不安全或非法的）；不这样做就是不服从命令，即使是微不足道的问题，也会引起纪律处分。你可以为没有工会代表的员工增加或删除工作职责。然而，改变拥有代表的工人的工作规则变更必须得到工会代表（车间管理员）的批准。最后，你有权要求员工有良好的行为举止，包括在工作场所尊重所有人。

同样，员工应该理解工作规则：他们必须告诉雇主他们了解到的有关该组织业务的知识；企业有权期望员工的忠诚度；员工不得泄露机密或具有竞争敏感性的业务信息；员工不得与雇主竞争，必须遵守组织有关任何外部雇佣的政策；员工要通过每一天良好的工作质量来换取对应的报酬，并保持达标的出勤记录。最后一个期望让人想起苏联工人时常提及的一句俏皮话：“我们假装工作，而他们假装付钱给我们。” UGw5F9lNSC9vUtXEpf7tbvqgfpWaSCiKAoh7INFr7C/jFxiCQdNa5A6LkXKn69Dj