复习思考题

1.试画一张大型酒店的客房部组织机构图。

2.客房部各班组的主要职能有哪些？

3.如何进行客房定员？

4.客房部经理应具备哪些素质，应怎样当好客房部经理？

5.依据客房定员方法，分析你所在实习酒店客房定员是否合理。

6.试述酒店试运营期间客房部管理要领。

【案例分析】

一位客房领班谈怎样当好客房部领班

有人说，领班是“三明治中的夹心”，上要对主管负责，下要管理服务员，弄不好就是猪八戒照镜子——里外不是人。我认为只要依照以下诸条去做，便绝非难事。

（1）“下马威”法

“新官上任三把火”是一定要烧的，且要烧得轰轰烈烈。所以，我从卫生班开始抓起：该严的地方就一定要严。比如查卫生该达到什么标准就必须达到，不然就不放责任者回去。有一位服务员想和我闹，结果，我一直让他干到下午6点，完全达标了才让他下班（下班时间是5点）。从此，他在我面前服服帖帖。另外，我还坚持一视同仁的原则。时间一长大家自然服我了。

（2）威信管理法

为提高我的威信，我就努力做好以下两件事：

①工作中服务员能做的，我自己必须能做，且做得更好，比如铺床等技能；服务员做得不好或不能做的工作，我要求自己也能做得好，再如，我努力做好处理客人投诉等需要较高业务水平的工作。

②培训服务员。一是对新服务员的培训，内容有业务知识和操作技能。另外就是淡季培训。对有争议的问题，让大家讨论，共同找出一个最好的答案，如此便能解决很多实际问题，对自己也是一种提高。

（3）按意愿分配不同的工种

服务员上班的动机各式各样。有人是为了赚钱（如外地打工妹）；有人家境好，只是混混日子。对前者我多派房间（计件工资制）；对后者则安排些较轻松的工作，基本符合了他们个人的意愿，所以各自的工作积极性就被激发起来了。

（4）不吝啬表扬，创造良好的工作氛围

服务员渴望被尊重，我就尽量让下属的这种要求得到满足。那么如何才能满足呢？我认为鼓励和赞扬比什么都有效，一旦碰到称心的事，我就从内心赞扬，毫不吝啬地说出赞扬的话。

我经常表扬服务员，他们的心自然会开朗起来，慢慢地就会营造出一个良好的工作氛围。

（5）“偏心”激励

何谓“偏心”激励？“偏心”激励是指我先通过技能比武和观察平时工作表现等方法找出一位工作出色的服务员作榜样，在平时工作中处处对他偏心照顾，以激励其他服务员达标的一种管理方法。作榜样的服务员有时是一个人，有时是几个人，也可能每个服务员都能成为被“偏心”的对象，只要他有一技之长。比如，通过平时的观察，我发现卫生班A员工表现很好，体现在：床铺得挺括，卫生搞得干净，工作主动，可贵的是天天如此，有时人员不够，要他加班也很爽快。这样，我自然对他另眼相看，他若提出要求，只要是合理的、能够满足的，我都满足他。有次一位资历更深的B员工来质问我：“为什么同一要求，照顾A却不照顾他？”我回答B员工：“因为目前你的表现还不如他好。比如你卫生打扫得没有他干净等，不信你去看看他打扫的房间！”B员工听后未吭声。第二天查卫生时，我发现B员工打扫的房间比以前干净了很多，我当时就表扬了他。从此B员工的表现也越来越好了。

（6）对服务员犯错时采用不同的批评法

①个别谈话法。有时会出现争吵，等冷静下来后，我便主动找相关服务员进行个别谈话。先静听服务员的申诉，然后站在他的立场考虑表示理解，但也请他站在我的立场考虑问题，求得他的谅解。其实不管什么事，只要双方坐下来，将心里话都说出来，问题就迎刃而解了。有一位干了十多年的老服务员和我发生矛盾，我找他谈话后，他对我心服口服。

②“开玩笑”式批评。对表现一向较好的服务员，偶然犯错时，我用开玩笑的方式提醒他，在一笑之间解决问题。有次一位员工由于一时大意致使两个房间里的地巾忘了补放，在查到第二次时，我笑着说：“亲爱的，你好像不喜欢地巾，是吗？”从此以后他打扫的房间再也没有少放过物品，且常将此事说给人家听，说我很幽默，在组里工作很愉快。

③通过第三者批评法。有时，个别资格较老的员工犯了错却不来认错，为避免与他正面冲突，我便在跟他关系较好的员工面前狠狠地批评他，并说：“到某某时还不来认错，就让他走着瞧”，我敢保证，这位员工肯定会在此时间前主动来认错。

④表演法。巡查时发现值台服务员在无客人时趴在服务台上，形象不佳，又较普遍，我便在值台例会时，将他们的形象表演出来，让大家在笑声中接受批评。此外，先表扬后批评法、当众表扬批评法等，也颇行之有效。

（7）参与式管理

对有些有争议的决定让服务员讨论，听取意见，让他们参与管理。一旦有些建议被采纳，提出建议的服务员，势必积极响应，带头遵守。我店新楼改建以后进了一批新式床，床架特别重。我在检查时发现有些服务员偷懒，铺床时没有把床拖离床片就直接铺上床单。就这件事，我让卫生班服务员讨论：到底是将床拖离床片铺好呢，还是直接铺好？有两个老服务员提出：还是直接铺好，因为不但省力，而且照样可以将床铺得挺括，其他做新楼房间的人都赞成，于是我就此事向部门经理请示，结果，经理同意了他们的做法（因床太重有人拖不动）。于是这两人的床就铺得特别挺括，有其他人不懂时，还主动指教。

思考题：如何评价这位客房领班的管理艺术？

【补充与提高】

客房部经理要有“五力”

客房部经理的素质除了本章前面所述内容以外，还应具备“五个力”，即亲和力、执行力、培训力、协调力和创新力。

（1）亲和力

客房部的工作特点之一是员工劳动强度大，工作简单重复，技术含量不高，相比于前厅部和营销部等部门，客房部员工的文化程度不高，具有大学专科学历的员工比例更低，员工的流动性较大。经理要做好本职工作，首先要想方设法取得员工的信赖，让员工对经理有信任感。因此，经理应从员工角度多为他们的工作和利益着想，采取实际行动去维护部门和员工的合法权益，多为他们讲实话、办实事，才能让员工感受到经理真诚爱护员工的亲和力。

（2）执行力

想要对制订的管理制度、工作规程和安全制度有很强的执行力，就要求客房部经理有踏实和细致的工作作风。

客房部的工作烦琐、枯燥，员工的机动时间少，卫生工作细致，安全责任重大，而部门的各项工作又是由一个个细小的环节构成的，每天、每月、每季要做的工作几乎夜以继日，从不中断。因此，部门各班组的工作执行力度一定要比较到位、扎实。

①应根据各酒店客房的现实情况，确定部门的月度、季度和年度工作目标。经理在制订这些工作目标时要切合实际，制订的工作目标应是能够实现的，不能实现的工作目标只会损害经理的威信。若干次的工作目标不能实现，将极大地降低员工对经理的信任感。

②要用表格化、数字化管理部门工作。正因为客房部的日常工作繁多，要将部门工作做得有序、有效，将每天、每周、每月工作进行表格化和数字化管理是十分必要的。这样对于下属员工的考核和奖罚都有依有据，而且通过表格化和数字化的管理，还能从中获得大量可供研究和分析的资料，制订更有针对性的工作方案，完善客房部的各项管理和服务工作。

③要用“五个常”推进部门的工作。客房部经理的执行力，很大程度就表现在日常工作中的规范化、标准化和制度化方面。要用“五个常”让部门工作更加扎实。

常规范。即对酒店和部门已制订的各项管理和服务制度，要制订学习和再学习的计划，在每年的不同阶段，组织管理人员和员工进行学习，督促和检查实施的情况，维持部门工作的规范化、程序化和制度化。

常检查。即对部门工作地域，包括客房和公共地域的卫生、安全生产，应经常组织检查，以保证各项工作的标准化和正常状态。

常维护。即对部门地域的设备设施应保证日常的维护工作。

常培训。要推进客房服务细微化，有必要将客房部的培训工作日常化，才能适应客人服务的个性化、人性化的需求。

常总结。通过阶段性的工作总结，表彰先进激励后进，对于员工而言，是一种切合自身利益需求的部门举措。

（3）培训力

培训是客房部的一项日常工作，经理应具备综合的培训能力。

客房部培训工作开展的效果，与经理自身的综合素质有极大关系。除了熟悉本部门的业务流程、各项服务和管理规程之外，经理还应具备培训师的资格。一般而言，客房部经理也是酒店的合格培训师之一，其本身除应具备对部门员工直接培训的能力之外，还应有较强的组织培训能力，应针对本部门的培训工作制订每年、每季和每月的培训计划，并对部门级的培训亲自参与，对班组级的培训给予切实的指导。

客房部是酒店三级培训制度的发源地和实践地，部门培训和班组培训是酒店三级培训制度中最基础的两级，许多培训的理念、培训的程序、培训的方法、培训的制度和培训的精彩典例可以说都是从客房部的工作实践中产生的。例如：要制订酒店《客房细微服务工作手册》，就需要客房部长期的工作实践和培训实践，经过不断筛选和比较、归纳和总结，变“个性服务”为“共性规范”，将服务实践活动变成具有理论指导的程序化的服务产品。

（4）协调力

客房部管理的范围很广，人员众多，工作区域涉及整个酒店，不仅需要客房部内部，包括楼面、洗衣房、布草间、PA部等部门保持信息畅通，协调一致，而且还要同其他部门保持密切联系，相互合作。只有与各部门的协调工作做好，才能保证提供高效、优质的客房服务。因此，客房经理应具备较强的协调能力。包括：与前厅部经常协调，了解当日的入住率、重要客人入住和每月的营业高峰，以作好各种应对准备；与营销部经常沟通，以了解各种商务活动包括会议接待的情况；与工程部协调，以保证客房维修的工作进度，尽可能多地提供可开房数，增加营业收入；与保安部协调，以确保客房区域安全生产的落实和各种安全设备设施的正常工作；与财务部协调，以保障采购客户用品的品种、数量和质量的落实，同时反映员工的劳动情况，争取“月度开房率超额奖励制度”等奖励制度的实施；与人事部协调，以保证人力资源供给的数量和质量，做好部门人力安排，同时对店级的培训开展与之配合协作；与餐饮部协调，以保证送餐服务的良好和餐饮布草洗涤的正常运转……

（5）创新力

在一个人性化的社会，客人的住店需求更多的是满足其个性化的要求。在个性化服务中，客房部是最主要的阵地。客房服务的个性化发展，很大程度上是依赖于客房部创造性的劳动实践，依赖于部门的领导者——经理的创新力。

客房的创新力可从两个方面着手开发，其一是在酒店现有的客房数量和类型中，发挥想象空间，适应社会各类型的客人需求，将一小部分房间布置成个性化强烈的房间，如新婚房、女性客房、奥运客房、绿色客房。例如在布置绿色客房时，可以与一些绿色环保产品的企业进行合作，互通有无，资源共享，利益共分，做到投入少，收益好，取得共赢；另外组织部门员工参与特色客房的布置，用员工的心灵手巧制作一些不花钱或少花钱的饰品，以营造客房特色气氛，这是许多酒店的客房部已经实验并行之有效的创新举措。除了激发员工的劳动热情之外，也凝聚了部门员工的向心力。其二是对各种服务方法和服务规范的创新。为了适应对客细微服务的需求，尽最大可能让客人感受到客房服务的温馨细微、居家亲情和恰到好处，有的酒店将客房细微服务进行系列化，在长期服务实践的基础上，总结编纂了《客房细微服务手册》，作为各级员工培训和工作时的指导手册。另外，在对客服务方法方面，将千百个个性化的服务案例，依照客人的不同类型进行分类整理，将“个性服务”案例变为具有“共性规范”的服务流程，进而制订部门的日常培训安排，从“部门培训”“班组培训”和“现场培训”几个方面加以实施，让员工在对客服务之前就有一套可资借鉴和体会的工作手册。类似这样的服务创新活动是很有实践意义的工作，这些创新活动的开展，与经理的创新力有着十分密切的因果关系。

酒店经理人对“经理的困惑”的答复

Re：客房到底多少人才算合理？

区雪娇：南沙大酒店客房部副经理

合理的人员配置的定义包含两个方面的意思：①人员足够支撑日常工作量；②人力成本在可接受范围内，即不能无限增添人员。

第一点，足够支撑日常工作量的人力，必然是基于客房部的主要工作内容和工作量来定的，大致上可按以下两类来分析：

①固定的、可量化的工作：如客房清洁，其所需人力与开房率和平均清洁效率相关联。

②临时、难量化的工作：如对客服务任务、计划卫生清洁，这部分任务与开房率、客人类型有一定关联性，如开房率高时对客服务任务多，必然占据服务员较多的工作时间，且通常较难量化统计。可通过软件系统记录员工这部分的工作量和工作效率，以统计在不同开房率下这部分的工作占比。

第二点，控制人力成本，避免人力资源的浪费。员工每天的工作量是否饱和必须要能够可视化，否则难以明确人力资源是否存在浪费的现象。在第一点的基础上，明确每一个员工的固定和临时工作量，在不饱和的情况下，再另外分配其他任务，如计划卫生任务。另外，还有利用软件系统简化工作流程或代替人工操作、旺季利用外包人员补充临时人力需求等方法。

合理的人员配置一般都是根据酒店的情况动态变化的，要想时刻维持在合理水平，就要定期评估当下的工作量和人力配置的变化情况，有条件的话，可利用软件系统自动生成的工作量报表数据，如我们南沙大酒店使用蓝豆云报表等来进行随时评估以便及时调整。

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