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数字经济时代，企业生存和发展的逻辑发生了基本的变化，而这些变化使企业组织能力成为竞争力的主要来源之一。
我们前面提到工业经济时代是卖方市场的时代，其时商品市场还不繁荣，处于相对短缺状态，企业生产出来的产品基本都能找到市场和客户，客户基本上没有太多的选择权。
数字经济时代，商品极度繁荣，市场已经从卖方市场转变为买方市场，《梦幻成真》里的台词“你只要造出来，他们就会购买”的时代已经被完全颠覆。
今天，商品信息几乎都是透明的，不但价格透明，消费者和客户的使用评价信息也是透明的。一位消费者有可能影响其他许多消费者的购买决定。同时，客户获取信息的能力也不可同日而语，对产品的个性化要求也在不断提高。因此，我们说客户变得更有力量了。
数字经济时代，企业产品和服务的相关替代品层出不穷，不断威胁着组织的生存和发展。新进入者不断颠覆各行各业，对企业生存和发展形成了巨大的挑战。
电商的发展对线下店铺形成了巨大的冲击，“一铺养三代”的时代已经远去；滴滴出行的发展冲击了出租车行业；手机照相技术的成熟，使许多照相机公司倒闭；电动汽车行业的发展，正在威胁着燃油车的未来；诺基亚被苹果颠覆；柯达被数字摄影技术颠覆；汽车导航被手机导航软件颠覆；诺基亚、柯达、摩托罗拉等公司的消失和没落，意味着数字经济时代超越常规的竞争烈度。
竞争者往往以无法预料的方式，对现有的行业、企业和市场进行重塑。
人们使用VUCA（乌卡时代）来描述这个时代，可以说是再恰当不过了。
科学和技术进步带来的变化已经在很大程度上改变了人们的生活。互联网技术促进了电子商务的发展，改变了人们的购物、阅读、出行、娱乐等生活习惯和生活方式；科技进步也使企业不断地迭代其产品，否则就可能滞销或被迫退出市场。这些变化，正在深远地影响着企业的未来。
未来将一直处于变化之中。
工业经济时代，资金和技术是企业保持领先优势的关键资源。而新经济时代，资金和技术的可获得性大大提升。虽然高科技技术，比如芯片技术仍然是高科技企业核心竞争力的来源，但是对于大多数企业来说，产品和服务的同质化问题日趋严重。
也就是说，资金不再是这个时代企业制胜的关键。企业仅仅依靠强大的资本、先进的设备和厂房优势就能在竞争中取胜的时代，已经一去不复返；企业依靠自上而下高效率的行政管理就能在竞争中取胜的时代，也已经成为历史；企业埋头研究产品以及大规模生产的做法，也不再适应数字经济时代的要求。
竞争、客户和变化的新格局，对企业的生存和发展提出了新要求。竞争环境变得不再稳定，充满不可预测性，商品极度繁荣导致大规模生产有可能带来滞销，客户的消费需求增长不再而且已经处于下降状态。因此，企业如果继续固守之前相对稳定环境下的管控模式，被时代淘汰应该是大概率事件。
从家电行业混战中拼杀而出的海尔、美的、格力，依靠的就是对组织能力的成功打造；而曾经在思科、爱立信等跨国公司统治下的通信技术行业，华为成长为行业的龙头，也是源于任正非对华为组织能力的长期培育；谷歌、3M、亚马逊等公司的创新组织能力中展示的力量，也是有目共睹的。
虽然很多企业都在极力模仿和学习海尔、美的等公司，但是迄今为止，没有一家因此取得成功。虽然家电技术不再是高深技术，但是，没有一家模仿的企业能够成为另一个海尔、美的。主要原因就在于海尔、美的通过组织能力建设和再造，建成了极深的护城河。那些试图向华为、谷歌等公司学习的企业，结果和原因皆是如此。可以说，组织能力是企业竞争力极深的护城河，很难被成功模仿。
因此，新经济时代，合适、优异、强大的组织能力，成为企业在激烈的竞争中胜出并保持领先优势的关键成功要素，也是保持企业基业长青的前提和基础。CEO和各级管理者都应该把组织能力的建设和再造工作放到一个重要的位置。忽视或者不重视组织能力建设和再造的企业，虽然也可能基于某种原因暂时活得不错，但长远来看，在未来竞争中落败将是大概率事件。
华为是世界级的高科技公司，促成华为成功的因素很多。归结起来，一个关键的因素是华为经过多年的努力成功建设和培育了优异的组织能力。
影响企业组织能力的因素错综复杂。华为组织能力建设的成功是华为多因素综合管理成功的结果。具体来说，华为组织能力建设和培育，主要是在战略管理、文化建设、流程管理、组织架构设置、人才管理、领导力、创新管理以及人力资源管理体系八个方面管理成功的结果。这八个方面的管理互相交叉、相辅相成，共同培育和打造了华为的组织能力。
一、华为的战略管理
华为极为重视战略管理。在过去的10年中，华为每年都实现了自己的战略目标。
华为战略管理的四个主要阶段是：战略制定、战略解码、战略执行与监控以及战略评估。华为战略管理的有效之处在于，华为的战略不是空谈或口号，而是有一套有效的战略制定和执行的管理流程，确保公司制定的战略不会停留在口头或在执行中跑偏。
2002年，华为第一次实施战略变革，引进的是美世咨询的价值驱动业务设计模型。2006年，开始使用IBM的BLM模型（业务领先模型）。在经过多年实践的基础上，华为建立了战略管理流程DSTE（从战略到执行）。
战略决定着企业需要什么样的组织能力，反过来，企业组织能力也实实在在保障着战略的制定和有效落实。战略为华为的组织能力指明了方向，组织能力同时也是保障战略方向正确和落地执行的关键因素。
二、华为的文化建设
华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化，可以说是华为组织能力的灵魂。华为的文化，绝不是一句口号，而是通过制度、政策、流程以及各级管理者的领导力深深地植根于华为。华为二十多万名员工在做出某种决策或者行动的时候，华为的文化已经是一个潜移默化的影响因素。
华为的企业文化对于华为组织能力的成功建设可以说是居功至伟。
三、华为的流程管理
华为非常重视流程建设和管理，可以说华为是“建在流程上”的公司。华为成功的流程管理，是华为组织成功的极大推动因素。
华为通过IPD（集成产品开发流程）研发流程，实现客户需求管理；通过LTC（从线索到回款流程）销售管理流程，实现从客户需求线到回款的管理；通过ITR（客户问题解决流程）服务管理流程，实现从问题到解决的管理；通过ISC供应链管理流程，实现供应链的管理；通过DSTE战略管理流程，实现从战略到落地的管理。
可以说，华为的流程管理是其组织能力的基础性框架之一。
四、华为的组织架构设置
华为的倒装式组织架构本质上是平台式科层式结构。这种倒装式组织架构体现了华为以客户为中心的核心管理文化以及“让听得见炮火的人指挥战斗”的管理原则。
客户在组织结构的最上面，CEO在组织结构的最下面，体现的是“以客户为中心”的文化灵魂。这种组织结构从某种意义说，使员工更为重视客户，深度理解“以客户为中心”的标准和要求。
图2-2 华为倒装式组织架构图
“铁三角”（客户经理、解决方案经理和交付经理）是最贴近客户的人，也是最了解客户需求、直接为客户提供服务的人，因此，把“铁三角”放在组织结构最上层，能够使华为加强对客户的了解和认知，也使其他部门认识到支持“铁三角”的重要性。
五、华为的人才管理
把二十多万知识工作者组织起来，充分调动他们的积极性，是非常不容易的。但是华为成功地做到了。从这个角度看，华为的人才管理是极为成功的。
任正非曾说“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争”，足见华为对人才的重视程度。
另外，任正非对人才管理也有独到的认识，他说，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力”。
华为的成功，本质上是人才吸引和管理的成功。经过多年的培育，华为已经建立起完善的人才招聘、人才培养、人才激励和淘汰机制。
六、华为的领导力
华为的BLM模型中，最顶层的元素就是领导力。华为取得今天的成就，其战略、文化、流程等确实贡献非凡，但是有了良好的政策和制度，还得需要各级管理者具备有效的领导力。否则，这些制度和政策也难以得到有效的落地和执行。领导力既是保障良好制度落地的前提，也是激励和领导员工奋力前进的关键力量。
华为最为有效的领导力管理方式，是把团队管理和领导责任明确地赋予各级业务干部。各级业务干部的责任，不仅是完成业务目标，还要负责团队目标的制定与监控、形成组织气氛、获取资源并予以分配和治理、影响与促进决策、团队绩效管理以及流程优化等。这些规定看似平常，实际上是把人力资源管理的主要责任赋予各级业务干部。也就是说，华为明确确定了团队管理者是人力资源管理的第一责任人。实际上，多数公司没有做到这一点，而是把人力资源管理的主要责任错误地交给了HR。
华为基于领导力开发的项目有很多，例如，继任者计划（TSP），经理人反馈计划（MFP），管理者发展计划（MDP），个人发展计划（IDP），等等。
七、华为的创新管理
华为极为重视创新。持续创新是华为成功的因素之一。华为的创新包含了客户服务、市场、内部管理等方方面面。对于华为来说，除了管理创新，最主要的创新还是技术和产品的创新。华为每年至少投入销售收入的10%进行产品研发和创新。
华为创新一个最基本的原则是创新需求必须来自客户的需要，所有的技术和研发都必须为客户创造价值，反对盲目创新。华为利用IPD集成产品开发流程，有效地对创新进行管理。
同时，华为也严格控制创新的程度，采取“只领先半步”的创新原则。
八、华为的人力资源管理体系
华为的组织能力建设是从人力资源管理机制的建设和再造开始的。在合益、美世咨询的帮助下，华为从1997年开始，就着手对其人力资源管理体系进行变革，最终完善了其职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
可以说，华为的这些管理体系相互支持、相互合作，为组织能力建设和再造奠定了坚实的基础。自此以后，华为根据实际需求不断地对其人力资源管理体系进行升级改造，逐渐形成了成熟的干部选拔、培养、任用、考核、淘汰和奖惩机制。
研究华为的组织能力，若脱离了人力资源管理体系，对华为组织能力的分析就是不完整的。本书的重点是HR懂业务与组织能力，因此我们不把过多的笔墨放在人力资管理体系上。但是，谈到华为的组织能力，其扎实的人力资源管理体系是绕不开的话题。
华为有效的战略制定和执行、有效的文化建设和管理、有效的流程建设和管理、有效的创新机制管理、有效的人才管理、有效的领导力管理、有效的组织机构设置、有效的人力资源管理体系建设，这些机制互相联系、互相交叉、互相支持、相辅相成，高效整合了华为所拥有和能调动的资源和要素，经过多年的实践和完善，最终成功建设和培育了其优异的组织能力。
可以说，如果学习和研究我国企业的组织能力，最为成功的案例非华为莫属。
当然，组织能力建设不是静态的，而是动态的。华为的组织能力建设，始终在路上。真实地了解华为组织能力的建设过程，就要从其战略、文化、流程、组织结构、创新、人才、领导力和人力资源管理基础体系八个方面进行了解。可以说，这八个方面，是华为实施组织能力建设和再造的最主要的精华所在。这八个方面，就像八个支柱支撑起了华为的组织能力。
谷歌的组织能力建设充分体现了谷歌以创新为主的企业管理思想。谷歌组织能力的核心就是找到最聪明的创意精英，然后为他们创设一个利于创新的工作环境，以科技洞见为基础和方向实施创新创造。
一、谷歌的企业文化
谷歌企业文化的基本特点是平等、自由和开放，这不是停留在口号上的，而是真正地落到了实处。
谷歌认为平等是激发员工创新热情和激情的基础：谷歌员工被赋予了真正的话语权，任何员工都可以对某一个问题毫无保留地发表自己的意见；任何员工都可以接触公司代码库以及正在进行的重要项目等信息；除非涉及个人隐私，任何员工都可以决定是否参加某个会议；在谷歌，数据和事实是做决定的基础，而不是某位经理的职位或权力。
作为一家企业，谷歌赋予了员工极大的自由。例如，在谷歌，员工没有任何取悦管理者的理由。谷歌认为真正拥有自由的员工，不但是快乐的，而且是最有创意的。
传统企业中，信息代表着权力，而谷歌坚持公司内部信息的透明化。在谷歌，新入职的员工就可以接触公司的代码库、新产品上市计划、产品路线图等信息。这种信息透明为员工赋予了创新的力量。
二、谷歌的战略
谷歌没有落在纸面上的长篇大论的战略计划，其战略本质上是以科技洞见的项目制为基础的。只要某个项目或产品的科技洞见能够解决重大疑难问题，研发和生产影响每个人的优秀产品以推动市场增长，就是谷歌愿意投入时间和精力为之奋斗的方向。谷歌的Knowledge Graph（知识图谱）搜索功能、开源浏览器Chrome、YouTube内容识别系统都是建立在某个科技洞见基础上开发出来的。
依据谷歌战略，任何员工或项目团队只要能够提出具备科技洞见的项目或产品计划，就有极大机会获得公司的支持。
三、谷歌的人才管理
谷歌极为重视人才招聘环节，并投入了大量的时间、资金和精力，一直坚持招聘“最聪明的”创意精英。谷歌认为只要找到了最聪明的人，进入谷歌后，人才的成长、培养以及绩效贡献等将是一件自然而然的事情。
在谷歌，HR主要负责招聘流程维护和管理，基本所有员工都有责任参与到人才招聘中来。他们很少使用猎头和招聘网站，有很大一部分员工是通过内部推荐而来的。候选人面试也是由员工组成的面试团队实施的。在此基础上，谷歌建立了严谨的面试官选拔和评价流程。
谷歌的招聘流程极为严格和漫长，即便经过改进，谷歌的招聘流程也是比较缓慢的。在经过面试官、高层管理者面试审核后，所有的候选人都要由拉里·佩奇的“一人委员会”做出最终的决定。
在确保人才质量上，谷歌人才招聘坚持的一条关键原则就是宁缺毋滥。
四、谷歌的创新
谷歌追求创新的第一步当然是招聘到具备创新素质和能力的“创意精英”，这是谷歌创新的基础所在。谷歌力图竭尽全力为员工打造一个利于创新的内部环境，以科技洞见为指引，激发员工的创造力。例如，谷歌的“20%自由时间”工作方式，就是鼓励创新的一种管理方式。谷歌地图、谷歌新闻皆出自20%的自由时间。谷歌还通过宽容失败的方式鼓励创新。例如，公司寄予厚望的Wave项目失败后，不但没有任何人被辞退，团队中的很多人反而得到了公司的重用。
谷歌的创新是以聚焦用户为基础的，绝不是漫无目的的随意创新。
五、谷歌的领导力
在谷歌，命令式的领导方式是行不通的，因为没人会听从试图以职位权力发布任务的管理者的意见。谷歌的管理者没有员工招聘决定权、淘汰决定权、绩效评估决定权、加薪决定权、晋升决定权等直接管控员工的权力。这些权力都被赋予某个委员会或者小组。谷歌的各级管理者主要是通过愿景、沟通、信任、数据、事实来领导团队的。
在谷歌，管理者不能通过惩罚或奖励的方式领导员工，而是主要通过为员工提供服务、清除路障、沟通鼓励以及建立信任等方式展现领导力。
六、谷歌的组织架构
谷歌虽然有按照职能划分的正式组织架构，将公司分为工程、产品、财务以及销售等部门，但实际上追求组织架构的极度扁平化。谷歌甚至实施过“解散组织”“无管理层”实验，虽然实验结果证明了管理者不可或缺，但实验的目的就是减少管理层、赋予员工更多的自由。这个实验充分说明了谷歌创始人对组织架构的态度。
本质上，无论谷歌的规模多大，谷歌主要采用的是一种小团队的工作方式，这是最利于创新的一种组织架构。
七、谷歌的流程管理
谷歌有产品研发流程、人事流程、预算流程等企业管理的一般流程，却在极力避免过于严谨、刻板的流程给创新造成伤害，因为谷歌认为过多严谨的流程会让高管们“失去肌肉记忆”，过于强调建设严谨的流程会导致人们创新热情的消失。谷歌力求保持“以创意、热情以及共同的目标”为运营基础的初创企业的流程特征。
对于谷歌这家拥有6万多员工的企业来说，保持流程的创新性，是一件相当不易的工作。
八、谷歌的人才管理体系
谷歌的人力资源体系中，大部分的预算资金投入了吸引和评估新员工方面，他们认为招到合适的人才后，就没有太大的必要在薪酬、绩效、培养等方面投入过多的时间和精力。
与华为一样，谷歌是少数几家全员持股的公司之一。
谷歌的绩效评价结果的分布不是正态分布，而是幂律分布。为了确保公平，谷歌在绩效管理流程中设置了一个校准流程，这个校准过程让管理者彼此证明自己决定的合理性，消除可能的绩效评价上的偏见。
在员工培训方面，谷歌认为有经验的员工就是最好的培训师。
谷歌认为真正的薪酬公平是根据员工的贡献支付薪酬，可以上不封顶，而不是为了所谓公平而搞数字平衡。同时，谷歌薪酬政策也奖励失败。谷歌还为员工提供医生、洗衣机等免费的福利。
谷歌通过其战略管理、文化建设、创新机制设计和管理、流程管理、组织结构设计、领导力开发、人才管理以及人力资源管理体系建设八个方面的努力，打造了自己强大、优异的创新组织能力。谷歌的组织能力建设和培育的方式与华为有着很大的不同，但是两者都成为行业中的翘楚。这充分说明组织能力建设的方式没有一定之规，而是要根据企业的环境和战略，灵活确定组织能力打造和培养的方式。