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组织能力与人的能力有相似之处，人需要能力实现自己的理想和目标，企业同样需要一种或几种关键能力达成其战略目标。人的能力需要培养，组织能力也需要企业全体员工的共同建设和培育。
要深入理解组织能力，我们先了解一下杨国安和戴维·尤里奇关于组织能力的定义。
杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》一书中，对组织能力进行定义：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人还是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
杨国安认为，真正的组织能力具备以下特点：
一、组织能力具有独特性，深植于组织内部，不依赖于个人以及具有可持续性。例如，戴尔电脑的商业模式是直销模式，需要的组织能力是速度和定制；而联想电脑的商业模式是分销模式，需要的组织能力是效率和低成本。
二、组织能力要能为客户创造价值。不能为客户创造价值的组织能力，对组织来说毫无意义。例如，美国西南航空公司为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
三、组织能力要超越竞争对手。例如，格兰仕的组织能力使格兰仕实现了总成本最低战略，从而在竞争中获胜。
杨国安认为：“优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成‘四不像’，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。”
公司在选定战略方向后，再定义能实现组织战略的组织能力，比如创新能力、低成本能力等，然后按照“杨三角”模型，着手打造有效的组织能力。
关于如何打造组织能力，杨国安提出了著名的组织能力建设和再造的三角框架，被称为“组织能力的杨三角”。
图2-1 组织能力的杨三角
资料来源：《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》。
杨国安认为组织能力建设和再造应该从员工思维模式、员工能力以及员工治理方式三个方面展开。
杨国安对于组织能力的定义是比较准确的，而且“杨三角”也简单易懂，但是其也存在一些不足之处：一是没有明确组织能力建设的责任分工问题。没有明确的责任分担，特别是缺乏实际负责人，实践中很难有效实操，都有责任也就是都没有责任。二是仅强调了员工在组织能力建设中的作用。员工当然是组织能力建设最重要的因素，但是人与事有效结合才能达成组织能力建设的目标。三是组织能力建设是一个极为复杂的系统性工程，涉及企业内部和外部的多方资源与要素的整合和利用，并不仅仅是模型中提到的企业内部的几项有限的资源和要素那么简单。
戴维·尤里奇在其多部著作中提到组织能力，并且认为HR应该成为“组织能力的构建者”。他认为，组织能力就是在为利益相关者创造价值的过程中，通过整合了的基础流程、组织结构、激励机制、技术或者技能、文化、培训和信息流来组织员工的集体智慧与行动的能力。
他还认为，企业组织能力建设实际上是一个由外而内的过程。组织首先要知道和了解客户的需求，从客户的需求中分析出满足客户需求所需要的核心技术能力，然后通过文化建设、组织整体的制度、体系和政策建设，以统一员工的思想和行动，使员工的思想和行动与组织战略保持一致，高效地满足客户需求。
戴维·尤里奇关于组织能力的定义与杨国安的定义的不同之处在于，他认为企业的核心技术能力是组织能力建设的关键要素之一，杨国安则认为组织能力建设主要从员工管理和激励的角度入手。
遗憾的是，戴维·尤里奇认为组织能力构建只是HR的能力要求之一，因此他并没有对组织能力展开专门论述，也没有就HR如何成为“组织能力的构建者”进行深入讨论。
为了更加深入理解组织能力的概念，我们可以试着从人的能力的角度来考察组织能力。
MBA智库关于人的能力的定义是：能力是完成一定活动的本领，是一种力量。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力，而且能力直接影响着活动的效率。一般来说，能力的形成和发展远较知识的获得要慢。
如果我们把企业组织视为人一样的个体，组织能力的定义就不难理解了。而当我们把组织放到上述关于“人的能力”的定义中时，也完全没有违和感。
人体主要是由神经系统、运动系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统、循环系统、内分泌系统以及呼吸系统八大系统构成。人需要通过竞争在社会中寻求好的生存和发展条件，因此人需要培养和发展各种能力。在八大系统的支持下，作为个体的人能够培养和发展出各种不同的能力。
例如，任正非、张瑞敏、杰克·韦尔奇等企业家有经营和管理企业的能力，张大千、齐白石等画家有非凡的绘画创作能力，李娜、乔丹等运动员有优异的运动能力，等等。在人类社会的每一个领域，都有具备非凡能力的人。这些非凡能力多不是天生的，而是人们通过长期的学习、不断的实践，从他人和自己的成功和失败中不断获取知识和经验才取得的。总之，一些善于培养、挖掘和发展自己能力的人多会在某一群体中出类拔萃，成为某个群体或者行业中的佼佼者。
人的能力培养和发展主要取决于以下三个因素：一是人的八大系统对人的能力发展有着较大的影响。例如，运动系统发达有利于人发展运动能力。二是人的成长环境很大程度上决定着人的能力和未来。处于不同环境的人，可能会产生发展不同能力的偏好。例如，孟母三迁的故事，就是环境影响人的成长的典型例子。三是人自身的努力至关重要。人的兴趣、爱好以及优势是人的能力开发和培养的前提。人自身的努力则是能力培养和发展的关键要素。那些企业家、音乐家、科学家，一定是付出了巨大的努力的。
企业也是由各种系统构成的：企业的组织架构可以看作是组织这个“人”的骨骼，企业的业务单元或者职能部门就是组织的器官，企业的流程就是组织的血管，企业的文化就是组织的灵魂，企业的管理层就是组织的大脑；企业中当然还有人力资源管理系统、财务管理系统、运营管理系统等各种不同的管理系统。而组织的愿景、使命和战略，就是组织前进或者为之奋斗的方向。
可以说，企业组织能力的建设和再造，与人的能力的培养和发展有着异曲同工之妙。一是企业由采购、研发、技术、生产、营销、销售、人事、财务等若干系统构成，这些构成价值链的系统能力在一定程度上决定着企业的能力方向。例如，3M、英特尔等技术创新能力强的企业，就会向产品差异化的创新型企业发展。二是企业所处的环境深刻影响着企业的组织能力。例如，工业经济时代，企业成功的主要因素是规模、角色清晰、专业化和控制，而数字经济时代，企业成功的因素转变为速度、敏捷、系统和合作。三是企业的组织能力更需要全体员工的共同努力。如管理者缺乏领导力、员工出工不出力，就不可能成功培育优异的组织能力。
因此，就像人的能力培养一样，企业需要清晰地分析外部环境（战略方向和环境适应性）、找出自己各种系统的优势所在（企业技术、管理、创新等优势）、调动起全体员工的积极性（员工的能动性）来建设和培育自己的组织能力，从而形成组织的力量。
HR、各级管理者和员工需要通过不断的学习、实践和反思，实施企业各种资源的有效配置、调动起资源要素特别是人的要素的积极性，才有可能使组织成为各行业中的“企业家”“画家”或者“运动员”。
当然，企业要成为“画家”还是“运动员”，是由战略决定的。而企业在制定战略的时候，当然要考虑组织构成系统的优劣势、所处环境的影响以及员工的能力等因素。一旦企业决定要成为“画家”，那么就要在自己已有“天赋”基础之上，全力以赴地去修炼自己关于“绘画”的知识和技能，培养“画家”应当具备的能力，实现自己成为“画家”的梦想。