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李方（化名）有着几十年丰富的HR从业经验，三个月前收到一家互联网独角兽公司的邀请，满怀豪情地加入公司担任首席人力资源官。这家公司员工800多人，有7年的发展史，也获得了一些知名投资公司的投资。李方入职后，很快发现公司内部存在很多组织问题：缺乏基本的管理制度，如绩效管理制度；流程拖沓冗长；员工怨声载道，离职率达40%以上；仅有的几项制度也不适用以创新为主的公司，如过于严格的考勤制度导致员工的不满。李方调查后，发现根本问题出在创始人身上。创始人是一位行业专家，重视具体的业务，但对所谓的领导力等组织管理持极为轻视的态度。李方清楚地看到公司发展到如今的规模，凭创始人一己之力已经没法儿带动公司进一步发展了，而是必须建设敏捷、创新的组织能力，依靠组织的力量才能保持公司可持续发展的动力。如果创始人的思维和观念不做出调整和改变，公司的未来大概率是不可期的。李方该怎么办呢？
工业经济时代，企业成功的关键资源要素是资金、设备、土地、厂房、原材料等有形资产，很少有企业把人力资源和组织能力放到一个重要的位置。企业主要目标就是充分利用拥有的资金、设备等有形资产，生产出足够多的产品，满足市场需求。虽然企业之间也竞争激烈，但是总体上只要企业的产品具备良好的质量和使用价值，一般都能够销售出去。
时至今日，短缺经济时代已经一去不复返，卖方市场也早已不存在，代之而起的是产品极大丰富、竞争空前激烈的买方市场。但一些企业管理者仍然习惯于把大部分时间和精力聚焦于资金和业务，较少关注和重视人力资源和组织能力。我们经常观察到一些具备一定规模、表面上看经营不错的中小企业，却在某一时刻出人意料地轰然倒塌，令人惋惜。这些企业虽然有了一定的规模，但是却没有形成“组织的力量”，企业更像是一些“团伙”“团体”。组织能力的缺失是这些企业成为一时的“烟花企业”的主要原因之一。
我们正处于一个与工业经济时代完全不同的新经济时代。时代变了，影响企业成功的因素也变了。建设合适、强大、优异的组织能力，应该成为企业管理者追求的关键目标。