下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
数字经济时代是一个充满变化的时代，新兴行业和传统行业都面临着更为激烈的全球化和逆全球化的新挑战。持续竞争的新挑战、持续增长的新挑战、变革的新挑战、技术飞速变化的新挑战和人才成为核心竞争力的来源。
资金的可获得性大幅提升，已不再像工业经济时代那样稀缺，也不再是企业获得领先地位的决定要素。产品变得极为丰富，客户也更有力量。基于变化的环境特征，敏捷、协同、整合以及创新已经替代规模、角色清晰和管控成为企业组织成功的新要素。环境的变化和竞争的加剧使企业不得不寻找能使企业具备领先优势的新资源或新能力。
新经济时代，人们发现有两种关键因素对企业的成功有着决定性的作用：一是正确的战略方向；二是确保实现战略目标的企业组织能力。
企业持续成功=战略×组织能力
战略决定着企业前进的方向。方向错了，企业极有可能以失败告终。例如，诺基亚错失智能手机的战略方向，被苹果击败；柯达没有把数字摄影作为战略方向，最终走向破产；海底捞低估了新冠疫情的影响，制定了大规模开店的战略，造成了巨大亏损。
变化已经成为新常态。能够迅速适应环境的变化，及时洞察客户需求以及灵活为客户创造价值以达成战略目标的组织能力，对企业来说至关重要。
能够保持持续成功的企业，大都有一位精通或者重视组织能力和人力资源管理的领导者。而失败的企业，组织能力的缺失往往是关键原因之一。
曾经开创共享单车商业模式的小黄车以失败告终，组织能力的缺失加速了它的崩溃。从战略层面看，小黄车董事会、股东之间矛盾重重。矛盾激化后的结果之一就是滴滴出行派驻的人员被赶出公司。小黄车内部组织管理存在严重的问题：公司预算管理缺失，导致资金安排没有计划且混乱；供应链失控，导致内部贪腐严重；地方公司各自为政，缺乏统一管理，导致公司内部的利益冲突，无法真正形成全国一盘棋的局面；小黄车的质量问题层出不穷，客户体验感差。源于内部的各种混乱，公司无法建立起有效的组织能力以满足和改善客户的需求和体验。当一系列战略及管理问题存在而得不到有效解决，组织能力逐渐崩溃，公司的倒塌就只是一个时间问题。
相对于战略管理，组织能力的建设和再造，难度要大得多，也复杂得多。战略的制定虽然复杂且责任重大，但并不需要太长的时间。而确保战略落地和执行的组织能力的培育，却是一个相当漫长且需付出巨大努力的过程。
既然组织能力如此重要和复杂，那么企业中的组织能力建设和再造的职责应该如何分工呢？谁应该成为组织能力建设的具体负责人或者牵头人呢？这就需要厘清CEO、HR以及其他业务管理者在组织能力建设和再造中的关系以及各自所扮演的角色。
CEO是企业的首席指挥官，对企业的生存和发展担负着全面责任。
既然战略和组织能力是影响企业成败的两个关键要素，从战略层面和全局角度来说，CEO当然需要重点做好两方面的工作：一是企业的战略决策；二是企业的组织能力建设和再造。CEO在这两方面的绩效基本决定了企业的未来。
我们前面提到，如果方向错了，企业再努力都可能没有效果。而正确的战略方向需要组织能力的保障。一个缺乏组织能力的松散的企业，是无法保障战略的落地和实施的。如果企业不能把所拥有和能调动的资源有效地整合和组织起来，发挥出组织的力量，战略就是一种空想。
所以，CEO的主要时间和精力应该分配到战略和组织能力建设和再造上。从这个角度看，CEO当然应该是企业组织能力建设和再造的第一责任人。而实践也证明，成功的CEO大都是组织能力建设的高手。最好的例证就是：任正非是一位人力资源管理大师，海底捞极强的组织能力就是在张勇的领导下打造出来的。
理论上，CEO应该聚焦于战略和组织能力建设。但是实务中，CEO日常会面对无数大小繁杂事务。美国管理专家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾说：“对CEO来说，时间是CEO最宝贵的资源。”他既要消耗大量的时间协调组织的外部关系，又要时刻关注和处理组织内部的各项事务，包括但不限于参加董事会、战略制定及执行、采购、研发和技术、生产或服务、财务、人力资源、市场和销售、品牌、处理客户关系以及其他外部利益相关者的关系等。因此，具体实践中，CEO能够分配给组织能力建设和再造的时间是相对有限的。
此外，一些CEO基于自己的知识和经验的认知，对企业组织能力的重要性认识不足，习惯于把更多的时间和精力聚焦于业务，不太关心组织能力的建设和再造工作。
上述两个原因造成了很多企业在组织能力建设和再造方面的管理真空问题。也就是说，虽然CEO应该是组织能力建设的第一责任人，但是企业实操中并没有人（协助或帮助CEO）具体负责和总体牵头这项工作，当然也就没有人从战略层面研究和思考这个问题。这个管理真空实际上给企业发展造成了很大的隐性损失。
解决的方案就是在企业内部设立一个岗位或者部门，协助CEO领导和完成组织能力建设和再造的重任。
有的企业设有COO（首席运营官）一职，可以为CEO分担一部分工作和压力。但是，大多数情形下，COO的主要时间和精力都会放在战略管理和业务运营上，在组织能力建设和再造上投入的时间和精力不会太多。
企业中的其他部门，如采购、研发、生产、品牌、财务等部门，更多是把时间和精力集中在各自的业务上。这些专业部门虽然会通过企业相关流程产生横向的连接，为客户提供产品和服务，但是对于组织能力建设和再造，只是被动参与而很难扮演组织者、协调者和实际负责人的角色，同时这些部门的管理者实际上也对组织能力建设和再造工作缺乏必要的兴趣。
企业组织能力建设主要围绕员工的思维、员工的能力、员工的治理以及其他资源要素展开，主要涉及企业的战略、文化、流程、组织结构、领导力、创新、人才管理以及人力资源基础体系建设等工作。这些工作都与HR密切相关。HR在这些工作中分别扮演着参与、协调、组织和负责的关键角色。
戴维·尤里奇提出，HR的胜任力模型中一个关键的要素就是“组织能力的构建者”，“HR专业人员要建立高绩效组织，就需要定义、诊断，进而构建出企业所需要的组织能力。HR成为组织能力的构建者是至关重要的，因为组织能力不依赖于单个领导者而存在，而且能成为持久的组织特征”。
遗憾的是，戴维·尤里奇把组织能力的构建者这一HR胜任力，与可信任的活动家、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术的整合者等HR胜任力素质并列在一起，而没有把HR组织能力构建定位在类似企业“首席组织官”的高度。实际上，可信任的活动家、成功变革的助推者等角色定位，其最终目标就是构建企业的组织能力。剧变的环境下，既然敏捷、协同、整合以及创新成为组织成功的新要素，组织能力成为竞争力的DNA，那么组织能力建设就应该被提升到一个新的高度。戴维·尤里奇关于HR战略合作伙伴、效率专家、变革推动者、员工支持者以及由外而内的HR的角色，都应该统一到“组织能力建设者”这一定位上来。
由此，考虑到CEO的时间问题、其他业务部门的业务导向问题、HR的工作内容和工作性质以及专家的研究结果，我们完全可以说HR当仁不让地需要承担起协助CEO实施组织能力建设和再造的重任。鉴于HR的工作特性，HR理所当然地成为组织能力建设的组织者、协调者和参与者，成为协助CEO实施组织能力建设的实际负责人。
HR所有其他工作都需要围绕组织能力建设和再造这个目标展开，也就是说HR负责或参与的人力资源管理体系建设、文化管理和建设、战略制定和执行、人才管理、组织结构设计、创新机制建设、领导力开发和建设等，都要以组织能力建设和再造作为其终极目标。
例如，如果企业需要建设灵活、敏捷和创新的组织能力，HR在组织结构设计上就要考虑扁平化或者平台式等利于创新的组织结构；在人才招聘上，就要着重考虑候选人的创新能力；在文化管理上，就要建设利于创新、宽容失败的企业文化；在领导力开发上，就要把创新能力作为一个关键的领导力素质予以设计和培养。
HR与CEO的有效配合成为企业组织能力建设和再造的关键。实务中，CEO如果不重视组织能力建设，再好的HR也很难发挥出其应有的水平；而如果HR缺乏组织能力建设和再造的能力，CEO也很难完成组织能力建设和再造的目标。
杰克·韦尔奇的通用电气时代，比尔·康纳狄作为通用电气的CHO（首席人力资源官）做出了极为出色的贡献。韦尔奇与康纳狄的合作，可以说是CEO和CHO配合的典范。杰克·韦尔奇曾说：“人力资源负责人在任何企业中都应该是二号人物。”杰克·韦尔奇领导下的GE之所以取得巨大的成功，一个重要的原因是他非常重视GE人才的作用和GE的组织能力建设和再造，而这一切都是在康纳狄的协助下完成的。
根据戴维·尤里奇的研究，CHO是企业中除了COO之外最接近CEO视角的人。拥有CEO视角是CHO帮助CEO完成组织能力建设和再造的前提和基础。
要做到CHO与CEO的有效工作配合，CHO首先需要与CEO建立起信任关系。这是两者合作的基础。没有信任关系，CHO在组织内部很难走远。如何建立信任关系，每个人都有不同的方式方法。但是，我们要说的是，如果CHO有能力参与组织战略的制定和执行，并对商业模式、价值链、财务、采购、产品、营销以及客户等业务都有深度的洞察，就会相对容易地与CEO建立起信任关系，获得CEO的信任、尊重和认可。
虽然基于各种原因，一些CEO还没有认识到组织能力的重要性，但也没有哪一位CEO不希望组织取得成功。只是由于个人认知和经历的不同，每个人所关注的重点不同而已。这种情形下，一位懂业务的专业HR，应该通过各种方法去影响CEO，力求转变CEO的管理理念并逐渐把组织能力作为工作的重点之一。
需要特别指出的是，我们认为数字经济时代，HR未来将成为CEO接班人潜在的后备人选。传统上，CEO的接班人很少会从HR中产生；多数情况下业务领导者，甚至是财务领导者才是CEO继承人的合适人选。历史实践中，也确实鲜有HR被提拔为CEO。当CEO职位出现空缺的时候，CHO很少能够进入董事会的视野。这是因为工业经济时代，企业所处环境相对稳定，可以在相对稳定的环境中为客户提供服务。当资本、土地、设备是企业竞争力的关键因素的时候，CFO成为CEO的可能性要远远大于CHO。但是，新经济时代，企业所处环境充满变化和不确定性，资金也相对不再稀缺，人才和组织能力成为竞争力的关键因素。当企业面对巨大的不确定性的时候，当人的因素和组织能力成为关键的时候，未来懂业务的CHO成为企业CEO的可能性将大大增加。
数字经济时代，墨守成规的HR基本无法跟上时代的步伐了。HR需要以变化适应变化。从新的经济环境和企业发展阶段看，客观上也要求HR转变自己的角色定位，成为组织能力建设和再造的实际负责人。
从HR组织结构来看，无论是传统六大模块组织架构，还是HR三支柱组织结构，都无法使HR真正克服其固有缺陷。HR始终缺乏有效的方法和能力参与战略层面的工作，三支柱结构的本质只是对六大模块组织架构下HR角色的重新分配而已，HRBP贴近了具体的业务，但实际并没有真正帮助组织解决战略层面的问题和挑战，多沦为解决琐碎业务问题的参与者。因此，HR需要一个更高层面的战略定位，以有机会为企业创造更大的价值。
HR的新定位，实际上给HR提出了更高的要求，那就是在深耕专业度的基础之上，对商业环境、行业和竞争对手、客户和其他利益相关者、商业模式、价值链、战略、流程等业务的深度洞察。如果HR对业务缺乏了解，组织能力建设和再造的目标就是镜中花、水中月。
需要特别说明的是，虽然CEO和HR是组织能力建设和再造的主要负责人，但是各级业务管理者和员工才是组织能力建设和再造的主力军。也只有全体员工的共同努力和参与，才能真正打造和培育出优异、强大和适合的组织能力。HR负责组织能力建设的主要工作之一当然就是要调动和鼓励全体员工的参与，以最终形成组织的力量。
经济发展阶段，HR组织架构深刻影响着HR在组织中的定位。当今充满变化的新经济环境下，企业不得不做出适应和改变，从而也对HR在组织中的角色定位提出了新要求：成为企业组织能力建设和再造的组织者、协调者和负责人。
HR要胜任组织能力建设者的新角色，需要满足三个条件：一是精通HR的传统六大模块的工作；二是实现对组织业务的“洞察”；三是像精通HR传统模块一样，学习和参与战略管理、组织结构设置、流程管理和再造、创新管理以及文化建设等工作。因为这些工作或者管理工具都涉及对人力资本和其他资源的合理分工和使用，而组织能力建设和再造的本质就是实现对企业资源的合理、充分和有效的利用。
除了传统工作模块，HR需要掌握战略管理、组织结构设计、流程管理和再造、创新机制设计和管理以及组织文化建设这五项主要工作的知识和技能，因为这些工作都是组织能力建设不可或缺的。
除了我们提到的6+5（传统模块与新增必修模块）管理模块，另一个关键的要点是HR要懂业务。懂业务是HR做好6+5管理模块的基础和前提。HR不懂业务，是决计做不好6+5任何一个管理模块的工作的，组织能力建设也将是一句空话。