第二节
HR的组织架构变迁与HR的定位

迄今为止，企业HR的组织架构存在两种不同的形式：一种是依据HR六大模块设置的职能制组织架构；另一种就是当前比较流行的HR三支柱组织结构。

HR六大模块组织架构

在传统工作模块下，人力资源部通常由招聘、薪酬、绩效、学习和发展以及劳动关系职能构成，有的企业可能会把其中某两个或三个职能合并，比如将薪酬管理和绩效管理合并；而规模小一点的企业也可能由一到两人负责多个模块的职能任务，但总体上的划分原则是根据HR传统六大模块展开的。正常情况下，企业会在这六大模块上再设一个HRD（人力资源总监）或者CHO（首席人力资源官）。外资企业、民营企业和国有企业的HR组织架构长期以来都是按照这个模式设置的。

这种HR职能架构的优点是岗位职责清晰，组织上下的沟通效率高，同时也有利于各个职能模块的HR深度学习和研究各自的业务，从而提升自己在所负责领域的专业能力。

但这种职能制组织结构也存在明显的问题。

第一，容易使HR陷入各自“专业的深井”，从而忽略了解企业业务的需要。例如，招聘管理部门的人，日常工作就是根据招聘需求，浏览简历，安排面试；薪酬管理部门的人，除了建立和维护薪酬管理制度，日常工作通常是记录公司人员的异动情况，月底根据员工的工资标准发放工资；绩效管理部门的人，除了建立和维护公司的绩效制度，就是督促各个业务部门提供绩效考核的数据；学习和发展部门的人，日常工作就是搜集培训需求，安排各种培训项目；劳动关系部门的人，日常工作更是繁杂。结果就是HR每天忙得焦头烂额，但是管理层和业务部门看不到HR的整体价值创造，还经常抱怨HR不懂业务、制造麻烦。

第二，HR不同职能部门之间缺乏互动，甚至因为过细的专业化职能分工，妨碍了自身的职业成长。在一些HR组织架构成熟的企业，HR要想从一个职能部门转到另一个职能部门是非常困难的。若是薪酬管理部门出现岗位空缺，企业宁愿从外部市场招聘一个有薪酬管理经验的人，也不愿意从学习和发展部门选人。

第三，容易造成HR各部门之间流程不畅。人力资源部应该是一个整体，同属一个团队。实际工作中，HR各部门在工作流程上存在沟通不畅、各自为政的问题。比如，绩效考核的数据不能及时传给翘首以盼的薪酬管理部门，也给不到需要根据绩效考核结果制订学习和发展计划的培训部门，影响工作效率，等等。

当然，其中最大的挑战还是这种类型的组织架构从根本上降低了HR对于“懂业务”的客观需要。HR即使不懂业务，也能在这种组织架构里活得不错。既然没有紧迫的“懂业务”的需要，HR为什么要投入宝贵的时间去研究公司的竞争对手、战略、供应链、生产、营销、研发和客户呢？

公司董事会、管理层和业务部门的人员难以看到HR的价值贡献，抱怨和不满也就随之而来。

HR四角色模型与三支柱组织结构

20世纪90年代后期的美国，HR在实践中受到了来自专家学者以及企业管理者的质疑，人们对HR在企业中的作用提出了挑战。为了回应这些质疑，戴维·尤里奇提出了HR四角色模型的概念，他认为HR不应该只扮演行政事务工作的角色，而是应该成为企业的战略合作伙伴、变革推动者、效率专家和员工支持者。

关于战略合作伙伴的角色，需要说明的是，戴维·尤里奇认为HR能够完成战略落地和执行的参与性角色即可，这一时期他还没有认识到HR需要参与到战略制定的环节中来。在后来的《高绩效的HR：未来的HR转型》一书中，戴维对此做了补充，提出了HR“战略定位参与者”的新定位。

HR四角色模型直接导致了HR组织结构的重大变革。之后，IBM根据这一概念，摒弃了HR传统六大模块组织架构，首次设立了HR三支柱组织结构。后来，微软、思科、沃尔玛、西门子等公司相继对自己的人力资源结构进行了重新设计，并建立了HR三支柱组织结构。

HR三支柱组织结构目前已经成为流行的HR组织架构设计形式。相对于HR传统六大模块的组织结构，HR三支柱组织结构解决了行政性人力资源和战略性人力资源的合理分工问题，也在一定程度上缓解了HR远离业务的问题。腾讯、阿里巴巴、华为等公司也都重塑了自己的人力资源部，建立了HR三支柱组织结构。

但是，HR三支柱组织结构也面临一些问题和挑战。实践证明，三支柱组织结构确实在一定程度上提升了HR的效能，但并不是解决人力资源所面临的问题和挑战的灵丹妙药。

一是HRBP虽然帮助业务部门解决了一些与业务相关的具体问题（相对于战略层面，这些问题可能是琐碎的），但是这导致HRBP的站位不高。长期以来，不同的业务部门造成HRBP缺乏从战略高度和全局视野看待公司整体业务的能力，而这种能力对HR来说至关重要。

二是对于COE以及SSC的HR来说，实际上其仍远离业务，况且已有HRBP了解和关注业务，这些HR自己了解业务的动机也会相应减弱，有时甚至完全把了解业务的事情推给HRBP。当一个了解业务的HRBP与不了解业务的COE沟通的时候，因为各自的认知、立场和出发点不同，COE未必能够真正理解和完全接收到HRBP反馈的问题。当HRBP反馈的散乱的信息不能使COE有效地形成对于整体业务的判断时，COE也就无法做出有效的反应。

三是在三支柱结构中，COE是从人力资源专家中心角度来开展工作的。COE这个角色的定位使其很难上升到企业的战略层面，在组织中的实际站位并不高。COE关注的重点还是传统的HR领域的工作内容，如人才招聘和配置、薪酬管理、绩效管理等。COE在组织中的站位使其很难起到组织变革推动者的作用。而至于从战略层面推动组织能力建设和再造，COE更是无能为力。

四是很多企业的HR组织结构调整流于形式，HRBP只不过是被分配了一些原来应当由各个HR模块完成的相关工作，企业对这些工作实施角色再设计后由HRBP完成而已，形变而神未变。

HR三支柱组织结构是由HR四角色模型发展而来，因此，理论上，三支柱组织结构的主要目标应该是使HR达成企业战略合作伙伴、组织变革推动者的功能定位。但是，由于三支柱组织结构的本质是HR六大模块的重新分工，可以说HR传统六大模块的工作仍然是三支柱组织结构的底层代码，这导致三支柱组织结构难以帮助HR达成战略合作伙伴和变革推动者的角色定位。三支柱组织结构下，HR的具体工作与战略层面之间依然存在一个断层，以致HR在实践中缺乏一个到达战略层面的有效路径。而这个断层的填补，需要通过明确地把战略管理、流程管理、创新管理、文化管理、组织结构设计管理等工作内容部分或全部纳入HR的工作体系中来，并需要HR对商业环境、商业模式、行业和竞争对手、客户和其他利益相关者、价值链、财务知识等业务有深度洞察。

HR四角色模型至今已提出20多年了，除了根据HR四角色模型演变而来的三支柱组织结构，使人力资源在一定程度上更贴近琐碎的业务以外，HR的实际定位并没有发生本质改变。

实践证明，HR三支柱组织结构仍然无法使HR成为组织系统集成者的角色。HR依然只能站在一个部门的视角考虑问题，管理思维和工作方式难以转变到企业的宏观和战略层面。从这个角度讲，HR要为企业创造更大的价值，需要继续探索和寻找自己在组织中的角色和定位。 yhieBwd7I6pA4KAZNMvF//RAkshplmSf6cWFkMUDN5Ga8cIFKF6+BjAp/OjxaZxg