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中国经济的改革是“摸着石头过河”的渐进式改革，是从农村地区实行家庭联产承包责任制开始的。所谓家庭联产承包责任制，从人力资源激励的角度来说，就是废除“大锅饭”“平均主义”的分配制度，建立以家庭为单位的“团队”式分配激励制度。新的激励制度的确立，极大地调动了农民的生产积极性。农村改革取得了丰硕的成果。
我国的工业和服务业也是以“承包制”的渐进式改革开始的。在20世纪80年代的大多数时间里，国有企业是国民经济发展的主要力量。据统计，1980年我国城镇国有经济就业人口达8019万人，占城镇就业人口总数的76.2%。改革的初期，市场上基本不存在外资和民营经济。我国经济改革的主要路径就是在保持公有制占主导地位的前提下，通过发展个体经济、民营企业、外资企业、合资企业等非公有制经济的途径逐步展开的。
20世纪80年代，我国非公有制经济以个体经济为主，很少有个体经济发展成规模较大的民营企业。当时，外资企业已经开始进入中国市场。有趣的是，当时外资企业最头痛的一个问题竟然是很难在中国人才市场上找到合格的职业经理人，当然也更难找到一个合格的HR。在很长一段时间里，外资企业的高级职业经理人基本上是总部派遣来的，因为当时本土的高级经理人是非常稀缺的。
20世纪90年代初期，我国市场经济初步确立，民营经济开始腾飞。加入WTO后，我国经济发展更是一日千里，直到取得今天的成就，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯等企业就是在这个时代逐渐发展壮大起来的。
改革开放40多年，我国从以卖方市场为主的经济形态进入了以买方市场为主的经济形态，从工业经济时代逐渐过渡到了数字经济时代。
我国人力资源的发展一直是与经济的发展同步进行的。应该说，1995年1月1日实施的《中华人民共和国劳动法》（以下简称“劳动法”），是我国人力资源发展的分水岭和里程碑。后来借鉴新加坡模式并依据劳动法规定推行的社会保险制度，不但解决了多数中国人的后顾之忧，也为我国企业放下包袱、轻装前进提供了巨大的助力。自此以后，劳动关系管理也成为HR们的必修基础课。
我国1995年之前的人力资源改革，主要集中在国有企业的“深化改革”方面。国企改革实际上是借鉴农村家庭联产承包责任制，政府在一些中小国有企业提倡和推行“企业承包制”。最具代表性的案例就是，1984年，马胜利承包了石家庄造纸厂后，带领造纸厂扭亏为盈，20世纪80年代末期，曾经连年亏损的造纸厂成了当地的效益大户。这种“承包制”改革，是从激励的角度激发人们的潜能，改变“混日子”的不良习惯。
但是，那个时候国有企业的改革还没有触及国有企业员工的“身份”问题。国有企业的员工仍然是长期固定用工，成为国有企业的职工就意味着一个人的生老病死、子女就业、住房都要由这家企业解决。国有企业基本没有权力“开除”职工，即使这个职工的工作表现并不令人满意。
同时期的外资企业开始发展，并从市场上招聘一些懂外语的年轻人进入企业。很多外语较好的年轻人进入外资企业，开始学习企业先进的管理模式和管理方法，并在实践中不断成长。后来许多人成长为优秀的职业经理人，也有很多优秀的人才成长为首席人才官。但是，那时候员工与外资企业的人事关系一直处于模糊状态。
1995年，劳动法颁布实施，第一次解决和规范了国有企业、民营企业、外资企业与员工的关系问题，明确了企业与员工之间各自的权利和义务。劳动法之所以成为我国人力资源管理史上的里程碑，是因为计划经济时期，企业与员工特殊的固定身份关系严重制约了企业的发展。而劳动法定义了企业和员工之间的关系为劳动关系。如此，企业才有能力打破之前与员工终身绑定的人事关系，并开始真正对人力资源管理感兴趣，研究、探索和采用适合我国特点的人力资源管理制度、体系和方法。
劳动法打破了企业与员工的终身制关系，明确定义了企业和员工之间的权利和义务，为企业有效开展人力资源管理工作奠定了基础。没有劳动法，就不会有后来的人力资源管理理论、工具以及实践在我国爆发式地研究和应用，也不会有今天极具活力的人才市场。
可以说，劳动法的颁布和实施，是人力资源管理在我国真正被认可为一门科学的开始，也是企业其他业务部门工作人员对HR产生某种期望的开始。
20世纪90年代，大量外企进入我国市场，并不断扩大规模。这些外资企业在我国取得了巨大成功，也为我国人才市场培养了大量的管理和技术人才。同一时期，大量的民营企业开始蓬勃发展、不断壮大，出现了民营企业对懂管理、懂技术、有经验的高端人才的需求。
随着民营企业的发展壮大，像华为、腾讯、阿里巴巴、万科等一大批民营企业开始崛起，这些企业求贤若渴，能够支付得起大致相当或高于外资企业水平的薪酬。一些长期在外资企业工作的人才也遇到了职业成长的天花板。所以，外资企业的人才开始进入民营企业，把外资企业的管理模式、管理制度、管理工具逐步带入了民营企业。
众所周知的例子就是阿里巴巴和华为。
关于阿里巴巴的管理体系和企业文化，虽然马云的领导力起着重要的引导作用，但是真正帮助阿里巴巴建立人力资源管理体系和落地企业文化的是另两个人，一位是在通用电气（GE）有丰富工作经验的关明生，另一位是在强生、甲骨文、微软等外资企业从事HRD工作的邓康明。阿里巴巴今天的绩效管理、薪酬管理、人才培养、组织建设等与人力资源有关的体系和制度，深深地烙印着外资企业的管理制度、体系和方法的影子。可以说，阿里巴巴人力资源管理的基础架构就是以外资企业的管理理念和管理经验为基础打造出来的。
华为如今已经发展成为通信行业的全球领袖。华为取得今天的成就，主要在于充分调动了十几万知识员工的力量，成功建设了强大的组织能力。在任正非的领导下，华为组织能力充分借鉴和使用了外资企业的管理理念、管理制度和管理工具，并在此基础上加以充分创新才建立起来。20世纪90年代，在华为发展初期，任正非就敏锐地认识到了先进管理制度的重要性。除了以高薪和股权吸引大量的科技和管理人才，也积极借鉴并使用外资企业先进的管理方法和管理工具。华为曾经聘请过十多家国外咨询机构，其中美世咨询、合益、埃森哲等帮助华为建立起了职位资格、薪酬管理、绩效管理、组织架构、团队管理等有效的组织和人力资源管理体系，并使用至今。华为的人力资源管理体系是华为组织能力最基础的架构，更是华为成功的基石。
HR在企业定位的变化，可以说与40多年来我国改革开放和企业发展的历程息息相关。
改革开放初期，国有企业占据主导地位，企业尚不存在真正的人力资源管理。当时国有企业的人事部门是一个典型的权力部门，一般设有人事科、工资科和干部科，人事工作主要是管理职工档案、记录职工考勤、发放职工工资、职工的调入调出等日常事务性工作。这一时期的HR，不可能被企业其他部门的人员抱怨“不懂业务”，各级管理者和员工并没有对HR抱有多高的期望。没有期望，自然就没有失望。这一时期的HR也确实不需要去“懂业务”。
20世纪90年代初期，外资企业在我国已经有了较大的发展，民营企业开始从个体经济逐步发展起来。随着劳动法和社会保障制度的实施和推行，人事部门开始着手推动员工签订劳动合同以及为员工办理社会保险事务。企业和员工逐渐建立起真正的劳动关系，HR也开始制定适合企业的人力资源管理规章，例如，着手制定以员工激励为目标的薪酬制度。当时流行的薪点工资制、技能工资制是比较典型的尝试。这一时期，民营企业和国有企业的HR对于人力资源的管理知识可以说是如饥似渴，一方面积极地学习西方的人力资源管理理论，另一方面努力向外资企业学习具体的人力资源管理制度、体系、流程和管理工具。
到20世纪90年代中后期，我国企业逐步建立起以人员规划、招聘、薪酬、绩效、培训以及劳动关系分工为基础的人力资源组织架构。HR在企业中的角色和价值也逐渐清晰，人们对人力资源管理在企业中的作用开始有了新的认识。这一时期的企业仍然处于卖方市场。企业只要具备资金、设备、土地和厂房等生产要素并能够生产特定的产品，一般都发展不错。人力资源虽然重要，但还不是企业成功的关键要素。因此企业主要采取以管控为主的管理方式。HR把自己定位于人员规划、招聘和配置、培训、薪酬、绩效和劳动关系这六项工作，并根据六项工作的内容和边界设计HR的组织结构。HR聚焦于六大专业职能，从而一定程度上忽略了对企业业务的学习和了解。由于人力资源工作尚未在企业占据主导地位，因此即使HR缺乏对业务的洞察，也不太会影响企业的竞争实力。
实际上，这个时期的业务部门已经对HR赋予了一定的期望，HR也认为自己能够在企业中扮演更加重要的角色。但是由于HR缺乏对业务的了解，或者HR的传统六模块工作内容的天然性限制等原因，HR经常会被业务部门产生敌意和抱怨。
在同时期的美国，为了回应对人力资源管理的争议，戴维·尤里奇首次提出了著名的HR四角色模型：成为企业战略合作伙伴、变革推动者、效率专家和员工支持者。但是，由于各种原因，尤里奇关于HR的四角色模型定位是在21世纪的第一个十年才传入中国。这一时期，随着IBM等外资企业从以HR四角色模型为基础、逐步放弃HR六大模块为分工的组织结构，转变为HR三支柱的组织结构，我国企业逐渐对这一新的变化予以学习和吸收。21世纪的第一个十年，也是我国从工业经济时代逐步向数字经济时代过渡的时期。
HR三支柱结构模式使一部分HR摆脱行政事务性的羁绊，同时使一部分HR更加接近业务，不再是“六个筒仓”式的组织分工，这当然有其优势和可取之处。这一时期的HR，试图利用HR三支柱模型为基点，让自己真正成为企业的战略合作伙伴和变革推动者。但是，HR仍然没有能够完全实现自己的理想。
在21世纪的第二个十年之后，我国已经从工业经济时代逐渐进入数字经济时代。这一时期，环境充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性，我国企业的发展进入了深水区：资金的可获得性大幅提升，资金、设备、土地和厂房作为企业发展决定性要素的时代已经过去；企业产品和服务的同质化越来越严重；由于信息的透明以及产品和服务的极大丰富，客户的需求越来越具个性化，也越来越有影响力；决定企业成功的因素从规模、角色清晰、专门化和控制转变为敏捷、协同、整合和创新；人才和有效的人才管理变得至关重要；企业的组织能力成为竞争力的DNA和护城河。
新经济环境影响下，企业持续的成功主要受战略和组织能力这两个关键因素的制约和影响。因此，除了选择正确的战略方向，建设敏捷、创新的组织能力成为新经济时代企业“不得不”的选择，也成为企业管理者的主要工作目标。
戴维·尤里奇认为，HR的其中一个胜任力就是“组织能力的构建者”。而与企业其他业务部门相比，HR的大部分工作内容确实与企业组织能力构建有着密切的关系。由此，我们可以说新经济环境对企业提出了新要求，当然也给HR提出了新要求，同时也为HR赋予了新希望。
充满变化的新环境下，HR需要为自己在组织中所扮演的角色和价值予以重新定位。