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王志（化名）是亿州科技公司（化名）的首席人力资源官。随着竞争的加剧，公司管理层认为对HR应该实施变革以发挥更大的作用。在某咨询公司的帮助下，经过六个月的努力，公司HR组织架构完成了从传统六模块架构到三支柱架构的转变。经过一段时间的试运营后，王志发现HR与业务部门确实贴得更近了，HR能够及时掌握一些具体的业务需求并做出有效的反应，HR行政事务性的管理工作也更有效率了。但是，王志发现HR仍然很难有效地参与到公司战略层面的事务上来，特别是在组织能力建设方面依然是心有余而力不足。也就是说，虽然新架构在某种程度上提升了HR的效能，但是从公司战略层面上看，HR的总体业绩和贡献与之前相比并没有发生多大的改变。这引发了王志对HR在企业中定位的思考。
坦白地说，相对于企业的其他各类职能，例如财务、采购、研发、生产、市场和销售等，没有哪个职能像HR这样饱受争议。比如，1996年，时任《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）在《财富》杂志上呼吁企业“炸掉人力资源部”；2014年，拉姆·查兰（Ram Charam）在《哈佛商业评论》上发表“分拆人力资源部”的观点，这些是对HR争议的最好注释。
然而，HR在企业中创造的实际价值确实远低于人们的期望。
HR的工作与人才和组织能力密切相关，在这个人才和组织能力成为企业竞争力主要来源的时代，按理说应该正是HR发挥其重要作用、挥斥方遒的时候，但现实却是事与愿违。
那么，HR每天辛勤工作，挥洒汗水，为什么人们对HR的价值贡献以及HR的真实态度仍然没有较大的改观呢？
要弄清楚这个问题，需要从经济发展阶段以及HR演化的历史角度来分析出现这个问题的底层逻辑。而要解决这个问题，则需要对HR在组织中的角色予以重新定位。