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HR要懂的当然应该是与组织能力建设和再造有着密切关系的业务。具体来说，HR要懂的应当包括企业外部业务和企业内部业务。
一、懂（了解和洞察）企业所处的商业环境
企业在确定使命、愿景，特别是战略的时候，对商业环境的分析是一个极为重要的考量。商业环境是决定企业组织能力的关键因素。数字经济时代不确定和易变的环境特性，对组织能力提出了一些共性的要求，例如，这个时代的企业更需要速度、敏捷、响应以及更加关注客户需求的组织能力。
专业的HR需要分析和洞察企业所处的商业环境，从政治、经济、社会、技术以及人口等方面，研究和考虑商业环境对企业现在和未来的影响及冲击。HR洞察企业所处的商业环境是了解业务的开始，只有了解了商业环境，才能更好地参与战略的制定和落实，成为“战略定位”的真正参与者。
二、懂（了解和洞察）行业和竞争对手
行业的过去、现在和未来对企业生存和发展有非常直接的影响。了解行业，主要是要了解行业的过去、现在和未来。对HR来说，了解行业和主要竞争对手是了解业务的关键一环。虽然数字经济时代合作共赢是主流，但是企业之间还是存在大量的竞争。俗话说，知己知彼，百战不殆。HR通过了解行业和竞争对手，既可以了解竞争对手的商业模式、战略、技术、价值链、绩效等具体的业务信息，又可以向竞争对手中的标杆企业学习。例如，华为手机业务的HR，当然需要了解苹果、小米等其他竞争对手的业务、运营和销售策略等相关情况。
任何行业都是由大大小小的企业构成的。理论上，行业中的所有企业彼此都是竞争对手。但是由于规模、技术、组织能力的不同，企业的关键竞争对手可能就是行业中的某家或者某几家企业。另外，除了关注现有的竞争对手，HR还要眼睛向外，关注行业外可能的“搅局者”。
HR通过了解行业和竞争对手，可以在头脑中建立一个企业、竞争对手以及行业的关系框架，为了解企业业务奠定一个良好的基础。
三、懂（了解和洞察）客户
HR懂业务就必须了解客户，因为企业的产品和服务就是为了满足客户的需求。客户是企业收入和利润的来源。德鲁克认为，客户是企业的一个重要组成部分。企业没有客户，也就失去了存在的意义。
从客户的角度观察企业，对于组织能力建设和再造有着极大的帮助。通过对客户的了解，HR能够进一步了解企业的产品和服务给客户带来的价值以及需要改善的问题，从而能够有的放矢地对组织能力进行建设和再造。
企业作为一个整体，主要目标就是为客户创造价值。作为企业重要角色的HR，工作的出发点当然也应该是为客户创造价值。同时，客户需求在很大程度上决定着企业需要什么样的组织能力。
因此，HR懂业务就必须要投入时间深入地了解客户，了解客户的需求、客户的问题以及客户的痛点。
四、懂（了解）其他外部利益相关者
除了客户之外，企业的投资者、社区和监管机构以及合作伙伴都属于企业的外部利益相关者。不同的外部利益相关者对企业有着不同的诉求。投资者希望有良好的投资回报率，社区和监管机构则要求企业遵守相关法律法规和政策，履行社会责任，而合作伙伴则希望通过与企业的合作获得相应的回报。
外部利益相关者的利益深度影响着企业组织能力建设和再造。例如，良好的合作伙伴可以给企业价值链带来更大的价值，如果企业没有很好地履行自己的社会责任，可能会导致直接或者间接的损失。例如，三聚氰胺事件曾经给我国的乳业行业造成重创，并直接导致三鹿集团破产倒闭。如果管理者不考虑或者不重视外部利益相关者利益，迟早会给企业带来伤害。
外部利益相关者与企业业务关系密切，HR当然需要付出时间和精力了解他们的利益和期望。
房晟陶在《首席组织官：从团队到组织的蜕变》一书中提道：“组织这件事还容易有另外一个误区：一谈到组织，很容易把它理解为关于内部管理的事情。这是一个天大的误解。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。所以，组织随着外部环境的变化而进化非常重要。这件事情往往是核心领导人的第一要务。”
戴维·尤里奇在《赢在组织：从人才争夺到组织发展》一书中说：“当内部战略能够预测或回应外部的环境时，业务便成功了。”
因此，HR要懂业务，就必须深度洞察企业所在的商业环境、行业和竞争对手、客户以及其他外部利益相关者。对这些外部业务元素的了解，也能够提升HR了解企业内部业务的能力。
一、懂（了解和洞察）企业的商业模式
商业模式是指企业如何整合各种要素和资源，形成一个完整的、具有独特核心竞争力的运行系统，为客户提供满意的产品和服务，同时通过该系统使企业达成以持续盈利为目标的整体解决方案。商业模式包含了客户、渠道、供应商和合作伙伴、产品和服务等关键业务要素。
HR了解商业模式，是从企业战略层面对业务进行深入洞察，可以从整体框架上掌握企业如何实现收入和盈利，以及价值链上的关键业务要素。
二、懂（了解）财务知识
懂财务是HR的一项必备技能。可以说，不懂财务的HR很难成为一个优秀的HR。财务数据反映的是企业的经营状况及其底层逻辑。HR通过对财务数据的分析可以了解企业经营上存在的问题和挑战。
HR懂财务并不是要求HR学会所有的财务知识，达到专业财务管理人员的水平，但是也不是仅仅弄懂“有借必有贷，借贷必相等”的财务记账原则就可以了。HR懂财务的要求是至少达到能够读懂利润表、资产负债表、现金流量表的水平。
HR需要投入一定的时间学习财务知识并在具体工作中予以实践。懂财务能帮助HR更深入地了解业务。
三、懂（了解和洞察）企业价值链
价值链是企业业务的核心。企业通过把各项分散的资源以及不同作业环节等整合连接而成的价值链条创造价值。在这个价值作业链条上，每完成一项作业，都需要消耗一定的资源，同时增加一定的价值。然后再传递到下一环节作业中，最终形成产品和服务，提供给相关客户，从而产生价值创造。
简单地说，价值链是企业通过管理和运营各种商业活动环节创造利润的一个过程。这个价值创造环节和过程涉及采购、研发、生产、营销和销售、售后服务等价值创造的基本活动，也涉及财务、人力资源、行政等价值创造的支持过程。
如果一位HR能洞悉企业的价值创造过程，了解关键价值增值环节，也就基本可以说自己是“懂业务”的HR了。HR对价值链的了解是HR懂业务的一个关键环节，也是最难的环节。
四、懂（组织、参与和协调）战略
战略决定着组织的方向和未来，战略制定和执行是一个极为复杂的过程。战略制定和执行的过程，既是组织能力建设和再造的过程，也是HR加深对业务了解的过程。
HR懂业务当然需要了解组织、参与和协调战略的制定和执行。
五、懂（组织、参与和协调）流程再造和管理
对于绝大多数企业来说，现阶段流程仍然是实现资源有效配置的主要方式之一。有效的流程能够打破部门之间的“墙”，使信息和资源顺畅地在组织内部流动。华为号称是“建在流程上的公司”，可见华为的流程管理已经到了一个非常精细的程度。
HR需要了解流程再造和设计的知识和技能，并有能力组织、参与和协调相关业务流程的制定和再造。
总体上，从HR负责组织能力建设和再造的目标考虑，HR至少应当懂四项外部业务和五项内部业务，应该像学习和研究人力规划、招聘、绩效、薪酬等人力资源专业那样，去学习和掌握这九项业务的工作知识和技能。