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从懂的程度开始，而不是从懂的内容开始探讨HR懂业务，可能会让大家更容易理解这个问题。
HR懂业务绝对不是要求HR完全掌握企业所有的业务知识和技能，这是不可能完成的任务，也完全没有必要。如远洋运输公司的HR没有必要学会驾驶远洋货轮；房地产公司的HR没有必要掌握设计楼盘的技能，看懂图纸的知识和技能也没有必要掌握；华为公司的5G技术肯定不是HR开发出来的。HR懂业务的目的是做好人力资源工作，更好地助力业务发展，而不是为了亲自参与开展业务工作。
由于过度强调HR与业务的关系，一些HR有时会把业务与人力资源的本职工作搞混淆。
华为轮值董事长郭平曾说：“过去华为‘成功’把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部部和人力资源部能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。”这反映了华为HR的两个特点：一是华为HR的业务能力很强，有时反而忽略了HR的本职工作；二是华为认识到了第一点，反过来强调HR在懂业务的同时，需要体现出HR的专业性。
企业在运营和管理中，不同职能部门的人各司其职，各自看待业务的视角实际上是不同的，这就是俗话说的“屁股决定脑袋”。如果说财务人员的视角是成本、资产和权益，那么销售人员的视角就是客户、产品和渠道。
经过长期的研究，戴维·尤里奇发现，成功的CEO的能力组合与成功的CHO的能力组合极为类似。拉姆·查兰在《识人用人》一书中提道：“美国密歇根大学教授戴维·尤里奇是人力资源领域的知名学者，他曾和全球顶级的猎头公司光辉国际联手，分析研究了光辉国际在其猎头服务中做过的高管候选人评估，其中包括思维方式、领导风格及性格特点多个维度。结果发现，在所有高管中，从综合素质上看与CEO相似度最高的，除了首席运营官，就属CHO了。尤里奇说：‘这个发现非常有意思，之前我们谁都没有想到。’”
CEO是企业组织能力建设的第一责任人，HR是组织能力建设的组织者、协调者和实际负责人。CEO视角是一种战略性和全局性视角。这种视角是建立在对企业业务系统性的了解和洞察基础之上的。作为CEO组织能力建设的助手，HR要达成组织能力建设的关键目标，也理所当然地需要与CEO的视角保持一致。
任正非在一次采访中说：“我是个没有水平的老板，我不懂财务，不懂管理，也不懂技术。其实我并不懂具体事情，有很多能干的专家、管理者在运营公司。”
2012年，在华为的一次由7人参加的高管内部会议上，有人提出要对任正非进行评价，评价是以无记名投票的方式进行的。这三个问题是：
任正非懂技术吗？这个问题任正非得了7张反对票。
任正非懂市场吗？这个问题任正非还是得了7张反对票。
任正非懂管理吗？这次是6票赞成，1票反对。
有一次，客人来华为进行考察，任正非带着徐直军一起接待，聊到IPD（集成产品开发）的话题时，徐直军说“我们的IPD改革，他懂什么呀？老任就会这三个字母”。任正非回答“他说得对”。
任正非的这三个故事，其实清晰地表达出了CEO与业务的关系问题。任正非确实不懂华为具体的业务，如5G技术、麒麟芯片技术等。但是，正是这位“不懂具体业务”的任正非，把华为建设成为世界一流的高科技公司，并成功建设和培育了华为强大、优异的组织能力。
那么，“不懂业务”的任正非懂什么呢？
这里，任正非“不懂”的业务指的是华为业务的细节，他对商业环境的变化，客户的需求，未来通信技术的大致方向，华为的战略、文化、流程、创新机制以及人才管理机制等，却有着深刻洞察。这些在任正非众多意义深远的内部讲话中体现得淋漓尽致。对于华为庞大的财务运转过程或是细节，任正非能够看懂财务报表就可以了，并且他肯定深度了解财务报表里每个数据背后的业务逻辑。至于财务管理的工具、理论和技能，他基本无须关注。
任正非能清醒认识到自己在管理方面的弱点，这也是他在1997年华为发展进入快车道的时候，力排众议花费巨资请IBM进入华为，帮助华为改善并打下坚实的管理基础的原因所在。因为他知道华为管理上的问题，但是如何改善，在具体的措施和办法上，IBM肯定比任正非懂得多。
任正非“不懂业务”，既是一个玩笑，也不是一个玩笑。任正非无须明白华为的技术、研发、财务、管理的每一个业务细节。他要懂的是华为的战略方向、技术和研发方向、财务数据所反映的业务逻辑、所需的管理、如何激励十几万员工、客户需求以及价值观等。
有意思的是，当时的IBM的日子过得并不怎么样，正在努力摆脱严重的生存危机，却能够帮助华为建立起管理架构基础。这也从一个侧面证明了，仅仅有人才和好的管理工具是无法成为一个强大的组织的。优秀的组织能力一定是正确的战略、优秀的文化、优质的产品、良好的客户关系、能够使人才发挥能力的机制以及优秀的领导力等各项因素在相互作用、相互辅助下形成的。
郭士纳毕业于达特茅斯学院和哈佛商学院，具有工程学学士学位和工商管理硕士学位。在加入IBM之前，他在麦肯锡工作了12年。随后任美国运通公司CEO和RJR纳贝斯克CEO，一家属于旅游金融行业，一家属于食品行业，都不是高科技公司。
当IBM找到郭士纳的时候，他一开始是拒绝的，理由是：“我不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。”
也就是说，郭士纳加入IBM初期，他所拥有的主要是非高科技行业企业的战略、财务、管理方面的知识和经验，对于IBM所属的高科技行业和高科技公司的战略、产品、技术、营销、客户、人员、文化等方面缺乏了解，说一无所知也不为过。
实际上，郭士纳刚加入IBM时，IBM内部有人称他为“饼干怪兽”，暗指他不懂IBM的业务。
郭士纳加入IBM前夕，美国企业界对于这家高科技行业的计算机巨头的前景充满了悲观的怀疑论调。《经济学人》杂志指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”比尔·盖茨也公开声称：“IBM将在几年内倒闭。”
第一次参加IBM的高管会议时，郭士纳明确指出：“我对技术并不精通，我需要学习，但不要指望我成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。”同时，他要求所有分公司的负责人提交一份10页纸的报告，内容包括客户需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993至1994年的发展前景。也就是说，郭士纳开始学习和了解IBM的客户、产品、技术、行业竞争情况以及未来的战略规划。在这次会议上，他特别提到员工士气，指出各级领导者要运用领导艺术，给员工带来方向感和动力。
郭士纳加入IBM后面临的第一个棘手的问题，就是事关IMB命运的主机业务。当时，个人电脑已经逐步成为主流，IBM的主要盈利点却是主机业务。整个计算机行业，包括IBM内部，有很多声音认为，笨重的主机业务前景黯淡，IBM应当放弃主机业务。但是，对于IBM来说，“主机业务的命运就是IBM的命运”。
郭士纳多年从事金融和食品行业，已经有了丰富的战略制定经验。面对这个事关IBM生死的问题，他广泛听取了IBM员工和行业专家的意见，实地拜访了大量客户，最后做出了保留IBM主机业务的战略决策。
另外，对于当时的CMOS技术，郭士纳根本无须知道CMOS技术的细节，他只知道这个“双级技术”能够给IBM的主机产品在成本、收入、价格、客户需求等方面带来改变就行了。结果，CMOS技术大大降低了IBM主机的成本，使IBM能够在价格上与行业对手竞争，让IBM实现了较大的增长，在那关键的几年有了喘息的机会。
郭士纳在IBM做的另一个重要的战略决策是，保持IBM的完整性。当时的计算机行业的趋势是小而灵活的计算机公司，而IBM的问题在很大程度上是规模过大引起的。但是，郭士纳没有被这些表面现象和所谓的趋势所迷惑，而是通过大量访谈，了解到客户的真实需求和痛点，并从客户角度出发，认为客户最需要的实际上是信息整合能力。小而灵活的计算机公司不能为客户提供一站式服务，客户不得不耗费精力和财力去整合计算机系统，而这绝对不是客户想要的。
依据对客户需求的了解和认知，郭士纳在IBM内部大力提倡以客户关系为导向的公司文化，号召一切以客户为导向，做出了保持IBM完整性和继续投资主机业务的战略决策。最终IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不再是一家关注内部、以内部流程为驱动力的公司。
这说明了深入了解客户的需求，以客户需求为导向对于组织决策的重要性。
此外，IBM内部存在大量问题，论资排辈和僵化的文化、中央集权式的组织架构、不重视客户关系的傲慢官僚态度、混乱的绩效评估系统和财务管理系统、臃肿的业务流程以及技术研发的困境，特别是IBM过时的体制、制度和文化不能让大量人才形成合力。
因此，郭士纳在组织能力建设的文化、组织架构、客户关系、绩效、人员激励、财务、品牌、产品以及研发和技术方面，对IBM实施了根本且有效的变革。
2002年，郭士纳离开IBM的时候，IBM重新成为IT硬件、服务、企业软件以及定制设计和高性能电脑芯片行业的老大，并且新增了约10万名员工，股票增值了800%。
郭士纳对于IBM的业务细节并没有过多的关注和了解，因为他不可能成为软硬件工程师。作为IBM的CEO，他只要能够了解IBM所在行业的现状、竞争对手、发展趋势，产品所在市场和客户需求及其痛点，公司财务各类重要指标，这些指标所反映出的问题，组织架构是否符合业务发展，薪酬激励政策是否有效，营销策略是否有效，公司文化和制度是否能够发挥员工能力，等等，就可以了。至于IBM内部软硬件产品的细节、复杂的专业技术、晦涩的专业术语、薪酬激励政策的细枝末节、产品营销的具体办法，都不是非要了解的。
从“休克鱼”“日清日高”到“人单合一”，再到“小微”“平台主”等，数十年来，张瑞敏从没有停止对于海尔的组织改造和组织能力建设。从一开始的冰箱到后来多个行业、数千种产品，张瑞敏不可能理解海尔所有产品背后的采购、研发、生产、技术、销售等业务细节。但是，谁又能说张瑞敏不懂业务呢？
张瑞敏不但懂业务，而且能领导海尔实施组织的深度变革，实施和推行组织再造。现在的海尔，已经转变成了一个由客户需求拉动的互联网平台组织。
与CEO具备相同视角的HR，完全可以参照CEO对业务的了解内容和了解程度，来学习和掌握业务。也就是说，HR无须去学习和研究业务的具体细节。例如，医药公司的HR，没必要掌握某种药品的化学构成；软件开发公司的HR，没必要学会使用Python语言编写代码。HR懂的业务应该是企业的一个业务系统，包括但不限于企业的战略管理、文化建设、商业模式、产品和服务、关键流程、客户需求、技术的应用和未来、价值链和供应链、创新机制等影响组织能力建设和再造的各种要素。
HR懂业务，一定不是精通各项业务细节，而是像CEO那样，掌握和洞察企业各项业务的基本逻辑和框架，了解业务的“面”而不是业务的“点”。初级HR尚不完全具备从整体和全局了解业务的能力，但是作为组织能力的建设者，无论初级HR还是高级HR都无须投入过多的时间在企业的业务细节上，应当从CEO的视角出发，努力从企业全局的角度去了解和洞察业务系统。