下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业总体上是由资金、设备等有形资产，员工等人力资本，以及专利、著作权等无形资产这三种资源和要素组成的。企业就是通过对这些资源和要素的有效整合和利用，为客户提供满意的产品和服务，从而创造价值。
因此，组织能力建设和再造的本质就是把企业拥有和能够调动的这三种资源和要素有机地整合在一起，使这些资源为实现战略目标发挥最大的效用和功能。
构成企业的三种资源和要素中，只有人力资本拥有主观能动性。也就是说，组织能力建设和再造可以视为企业的人力资本对自身、有形资产以及无形资产等资源的有效整合，其目的就是使企业的所有资源和要素以整体的形式发挥出最优战力。虽然有形资产和无形资产对组织能力建设和再造也有着较大的影响和作用，但是鉴于人的能动性和所拥有的巨大潜能，组织能力建设和再造的终极力量是整合和利用好企业的人才资本，激发出人才的战斗力。需要说明的是，这不是说只需要关注人而忽略事（业务），在资源要素整合和利用过程中，只有最终实现人与事的有效结合和利用，才能真正达成组织能力建设的目标。
企业组织能力建设和再造的主要方式和途径，就是通过制定和设计一系列的机制和体系，对人力资本、有形资产以及无形资产实施有效的整合，通过激活人力资本的主观能动性和积极性，使其充分和善于利用有形资产和无形资产，达到为客户创造价值的目的。
那么，企业如何做到最大化，实现对人力资本、有形资产和无形资产的有效整合和利用，以实现资源绩效的最大化呢？
企业管理中，整合和利用资源的管理工具或者说具体实践主要是通过战略管理、文化建设和变革、组织架构设置、创新机制管理、流程再造和管理、人才管理、领导力开发以及人力资源管理体系八个方面来实现的：
1.通过对资源和要素的分析，战略为企业指明前进的方向，制定战略和执行战略的过程，对资源和要素的整合和利用有着直接的作用和影响；
2.文化建设影响员工的思想和行为，并使员工思想趋向统一；
3.流程再造打破部门等各种内部壁垒，使资源和要素实现有效流动；
4.创新机制能使资源和要素产生差异化的产品和服务；
5.组织架构通过对资源的分工和整合，实现资源的合理分配和使用；
6.人才管理、领导力以及人力资源管理体系通过对人才资源的激励和管理，充分调动人才的工作积极性。
实务中，除了华为、谷歌两家公司，我们还对海底捞、3M、亚马逊、海尔、大疆、腾讯等数十家成功打造了优异组织能力的公司进行了深入的研究。这些公司在组织能力建设和再造的八个方面的管理实践中，都付出了艰辛的努力，经历了长期的打磨，最终通过组织能力建设这八个方面的有效管理，实现了资源和要素的最大化整合和利用，从而培育了各自优异的组织能力。
战略、文化、流程、创新、组织结构、人才管理、领导力以及人力资源管理这八个方面的管理是企业整合和利用资源的有效管理工具，因此是组织能力建设和再造的关键力量。为了便于理解和认知，我们把组织能力建设和再造的这八个方面称为“组织能力的八支柱”。
图2-3 组织能力的“八支柱”模型
1.战略代表方向，定义组织能力，因此战略和使命、愿景一起位于整个模型的顶端。同时，战略的制定、落实和执行的过程也涉及对企业资源和要素的整合和利用，对组织能力建设和再造有着直接作用和影响力，因此战略管理应为组织能力建设和再造的支柱之一。考虑到战略的基础性作用，战略管理同时也被放在模型的底部区域，作为“八支柱”之一。模型中，上下两个战略代表的意义不同，并不存在矛盾和冲突之处。
2.企业文化渗透于企业的方方面面，在影响员工的思想和行为方面作用巨大，对员工思维有着相当大的影响力，是组织能力建设和再造的基石，因此置于模型的最底部。
3.建设和再造组织能力，“八支柱”缺一不可。“八支柱”的关系不是相互独立，而是相互联系、相互交叉、相辅相成的，构成一个组织能力建设的系统。
组织能力建设和再造是对企业所有资源和要素的最大化和最优化利用，而实现这一目标需要从战略、文化、流程、创新、组织结构、人才管理、领导力以及人力资源管理这八个方面入手。因此，作为组织能力建设和再造的组织者、协调者和实际负责人的HR，除了要继续做好领导力开发、人才管理、人力资源体系管理工作之外，还需要真实地组织、协调和参与到战略的制定和执行、流程再造和管理、创新机制的建设和维护、文化建设和管理以及组织结构的设计工作中。
组织能力的“八支柱”模型是HR实施组织能力建设和再造的关键途径和方法。除了HR的专业能力，“八支柱”模型对HR懂业务提出了极高的要求。如果HR不懂业务，是无论如何也无法有效参与到组织能力建设和再造中来的。
企业战略决定组织能力。例如，实施总成本最低战略的企业，一般需要建设有效的运营管理能力；而实施产品差异化战略的企业，一般要围绕创新构建所需的组织能力。有效的组织能力反过来会影响企业的战略。组织能力优异的企业更有可能制定正确的战略。
也就是说，企业战略指出了企业前进的方向，为企业资源和要素的整合确定了总体目标，也定义了企业所需的组织能力。同时，战略的制定、落地和执行的过程，也直接影响着组织能力的建设和再造的过程及质量。
战略制定涉及对商业环境、行业竞争对手等外部资源以及所拥有的内部资源的分析和判断；战略执行涉及对企业所拥有资源的有效分配、整合和利用问题。因此，HR参与战略制定、实施和落实，不但能帮助HR准确定位企业所需要的组织能力，也将有利于促使HR了解和洞察业务。
从华为的文化建设经验，我们可以看到有效的组织文化深度影响员工的思维模式，使员工愿意为组织目标贡献自己的力量。文化是最强大的企业管理工具，其对员工的影响极为深远。成功的企业，例如华为、谷歌、英特尔、阿里巴巴、苹果等公司，都有着各自鲜明的企业文化特点。
需要特别指出的是，企业文化绝不是虚无缥缈的，而是实实在在的。企业的使命、愿景、价值观、制度、政策、流程以及创始人或者领导者的性格、格局和处事方式等，都对企业文化的形成有着直接影响。这些要素都是实施文化建设和变革的“抓手”。
企业文化的作用就是统一员工的思维模式，使员工成为愿意为战略目标奋斗和发挥能力的人。因此，企业文化建设和变革是组织能力建设和再造的关键一环。
数字经济时代，创新已经是企业生存和发展的必要能力。缺乏创新的企业，生存和发展都将非常艰难。创新不仅仅是技术和研发的创新，还包含了管理创新、生产创新、流程创新、营销创新等事关企业为客户创造价值的方方面面。
企业创新不是个体员工的创新，或者说不是“灵光乍现”式的创新，而是有组织、有计划的创新。组织必须要设计出鼓励创新的管理机制，促进企业内部的创新。
创新也是对企业内部资源和要素的充分、有效的配置和利用，HR应当通过设计创新机制、打造创新的氛围，实施组织能力的建设和再造。
任何组织内部都需要分工。有分工，就会有分工之后的边界，也就会产生流程管理问题。管理者习惯于以纵向分工的视角看待组织，企业在垂直方向上的流程和资源配置不太容易出现大的问题。但是，水平方向上，在分工后的部门边界上就极容易产生厚厚的“墙”，这些“墙体”使企业的资源、信息等流转出现较为严重的问题。也就是说，企业的水平流程问题往往影响企业资源和要素的有效配置。而大多数情形下，企业的关键流程都是水平流程。因此，组织能力建设和再造离不开对流程的再造和设计。
企业流程把分工后的资源和要素连接起来，是组织能力建设和再造的关键力量。HR需要参与到流程再造和设计中来。HR不但可以成为流程再造的参与者，甚至可以成为流程再造和设计的组织者和协调者。
组织结构是企业对所掌握的资源进行分工、分配和整合的一种有效工具。企业拥有各种资源，特别是员工的知识、经验和技能各不相同，所以企业需要对掌握的资源进行有效分工，以保障专业化和效率；同时，企业以整体的力量为客户创造价值，还需要把分工后的各种专业力量整合到一起。分工是为了专业和效率，整合是为了发挥整体的力量。
既然组织能力建设和再造的本质是整合、利用和调动企业内的各种资源和要素，而组织结构是实现资源分工、整合和协同的关键工具，所以组织能力的建设和再造离不开对组织结构的有效设计。
HR通过负责或者参与组织结构的设计，对企业内部资源和要素进行有效的分工和整合，从而建设和再造企业的组织能力。
人和组织融为一体，管理的核心就是激活人。员工是企业无形资产和有形资产的使用者和创造者。可以说，组织能力建设和再造的核心资源要素就是员工。
员工是组织中最具活力、创造性和拥有巨大潜能的资源要素。组织的决策和活动都是由员工实施的，组织的任何目标也都是由员工来完成的。组织能力建设和再造的管理措施，如文化建设、领导力发展、流程再造、创新管理、人才管理、组织结构设置等，本质上都是围绕激活员工个体，最大化其能力，实现组织能力的有效建设和再造而展开的。
因此，员工的能力以及被激活的工作意愿是组织能力建设和再造的第一要义。
HR需要根据战略和所需的组织能力，定义企业需要的人才以及人才应当具备的知识、经验、能力和素质，通过对所需人才的吸引、培养、保留、激励以及适度淘汰，实施组织能力的建设和再造。
人才管理是HR的本职工作，也是组织能力建设和再造的最重要的力量。
领导力是企业的稀缺资源。无论企业设计了多么良好的制度、政策和流程等机制，最终还是需要各级管理者领导团队实施和落实。良好的机制配合有效的领导力，是组织能力建设和再造成功的关键要素。
目前，领导力存在的主要问题是各级管理者多是业务方面的专家，有着丰富的业务知识、经验和技能，但是常常忽略领导力在团队管理中的作用以及领导力建设。实际上，大多数管理者在领导力方面有着较大的提升空间。
领导力对企业生存和发展的影响是深远的。HR应当注意到，不同层级的管理者需要不同的领导力，而采取不同战略的企业，领导力的重点也有所不同。例如，采取产品差异化战略的企业，更需要创新型领导力；采取总成本最低战略的领导者，更需要运营管理领导力。
HR应当通过对战略、管理层级等要素的分析，定义企业所需的领导力，并建立各级管理者的领导力模型，用以培养和开发各级管理者的领导力。
HR传统的人才规划、招聘和配置、薪酬管理、绩效管理、培训和开发以及员工关系等基础工作模块的主要目标是围绕人才管理展开的。由这些模块管理系统形成的人力资源管理体系，是组织能力建设和再造的基石。例如，华为的组织能力就是建立在其完善的人力资源管理体系基础之上的，其组织能力建设是从人力资源管理体系的变革开始的。
可以说，一个有效的人力资源管理体系是企业组织能力建设和再造的基础框架。
由于本书的主要目的是阐述HR懂业务与组织能力的建设和再造，因此本书将不对企业人力资源管理体系的建设和完善投入过多的笔墨。
多年以来，很多HR终其整个职业生涯可能都专注于企业人力资源管理体系建设、维护和完善工作。而HR的新定位，要求HR在做好人力资源体系建设和维护的基础上，还要把目光投向战略制定和执行、流程管理和再造、创新机制的设计等与组织能力建设直接相关的工作。
组织能力的“八支柱”模型，为HR实施组织能力的建设和再造提供了路径和方法。企业通过对“八支柱”管理工具的有效组合运用，把分工后的资源和要素整合在一起，使这些资源和要素形成的系统有机连接在一起，互相支持、相互连接、相辅相成，以发挥出一个组织的整体力量。
需要说明的是，组织能力的“八支柱”模型，给HR提出了极高的标准和要求：
专业方面：HR需要继续掌握和精通人力资源管理体系的建设、管理和维护工作。
业务方面：如果达不到理解和洞察业务的水平，HR根本无法成为组织能力建设和再造的组织者和协调者，更谈不上成为负责人。也就是说，HR在业务面前再也无可回避。HR必须要改变自己的思维模式，把懂业务放到和HR专业能力一样重要的位置，并投入时间和精力去研究、理解和洞察企业的业务。
HR是组织能力建设和再造的组织者、协调者和实际负责人，但不是说凭HR一己之力就可以实现组织能力建设和再造的目标。
第一章提到CEO是组织能力建设和再造的第一责任人，HR是CEO的协助者和支持者，而各级业务管理者和员工才是组织能力建设和再造的主力军。离开各级管理者和员工的支持和参与，无法想象HR能够达成组织能力建设和再造的目标。HR需要通过有效的沟通和培训等方式，使各级管理者和员工认识到组织能力建设和再造的意义和重要性，并积极地参与进来。尤其是在一些具体的工作中，如流程建设、创新机制建设、领导力开发等，让各级管理者了解这些具体工作的意义和底层逻辑，以获得他们发自内心的支持和参与。
HR的工作历来不是单打独斗，懂专业和懂业务的HR更是如此。
组织能力与人的能力有相似之处。人可以发展出各种能力，如通过学习和实践成为科学家、画家、音乐家。组织能力也需要组织成员的共同努力，并根据战略方向建设和培育组织的能力，如组织的敏捷能力、创新能力。
企业是由人力资源、有形资产和无形资产三种要素构成的。组织能力的本质就是通过整合和利用企业拥有和能够调动的全部资源和要素，形成某种能力或者能力的组合，最大限度为客户创造价值。
能够有效整合和利用组织资源和要素的管理工具有战略管理、文化建设和变革、组织架构设置、创新机制管理、流程再造和管理、人才管理、领导力开发以及人力资源管理体系八个方面。这八个方面的管理和实践相互交叉、相互辅助，成为企业组织能力建设最主要的方法和途径，我们称之为“组织能力的‘八支柱’模型”。HR组织、协调和实际负责组织能力建设就应当围绕这八个方面展开。
HR熟悉的是人力资源管理体系、人才管理和领导力三个方面的工作，而战略管理、文化建设、组织结构设计、流程管理和再造以及创新机制管理等工作，HR虽有所涉及但并不深入。因此，为了达成组织能力建设的目标，HR需要合理分配时间，投入时间和精力学习和掌握这五个新领域的知识和技能。而掌握这五个领域管理工作知识、技能，还需要HR对业务的理解和洞察。