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“深圳创新的主体是企业。深圳要论千亿级以上的企业，并不突出，没有北京、上海多。超过百亿的企业有多少？可能有1000多家。如果问超过十亿的企业有多少家？有一万多家。如果说超过亿级的企业，那就没法数了……它构成一个非常活跃的企业群体。第二是创新跟分工有关，而不是大而全。深圳企业的特点是——专注于做一两个产品，一两个方向，做出世界级。一个小企业，它规模不大，一个亿，但在世界细分行业排名前三，高度专业化……深圳这一点上不仅在国内，在全球都是突出的。”
这是深圳市原副市长唐杰对深圳创新的一段精彩的总结。提起深圳的企业，人们多把注意力放在华为、腾讯等世界级巨头身上。除了人们耳熟能详的世界级巨头，深圳还有一大批不知名的细分行业领军企业。它们成绩斐然，或为隐形冠军，或专精特新，注重高质量发展、长期主义和价值经营。它们深耕实体经济，默默专注于一个细分行业，是推动世界产业进步的幕后英雄。它们的创新让人们生活更美好，但却很少受人关注。
这些深圳企业的成长经历弥足珍贵，有很多值得研究和总结的管理实践和创新方法，值得管理学研究者去总结和深入解读。本书的研究对象就是这些在细分行业排名世界前列，创新能力突出，却很少受人关注的企业。如果说华为、腾讯是深圳的头部企业，我们则将这类企业称为“深圳腰部企业”，它们是深圳经济发展的中坚力量，代表深圳经济发展的基本盘，也是深圳创新的主要力量。我们选择了六家具有代表性的深圳企业。它们常年专注于某个细分领域，并发展成为细分行业的领军企业。这些企业都是做2B业务的，服务对象都是世界级大客户。它们分别是：
1.深圳市杰普特光电股份有限公司（简称“杰普特”）：杰普特是一家集研发、生产和销售激光器、激光/光学智能装备和光纤器件于一体的国家级高新技术企业。公司由多名海外留学归国博士和国内知名大学博士于2006年创立，于2019年成功登陆科创板。杰普特是中国首家商用脉宽可调高功率光纤激光器生产制造商。
2.深圳市锐明技术股份有限公司（简称“锐明”）：锐明创立于2002年，是以人工智能及视频技术为核心的商用车安全及信息化解决方案提供商。公司的产品和解决方案广泛应用于全球100多个国家和地区，成功为北京奥运会、上海世博会、全国两会、北京公交、深圳出租、美国校车、土耳其出租等大型交通安保项目提供安全保障及信息化服务。
3.深圳市今天国际物流技术股份有限公司（简称“今天国际”）：公司成立于2000年，是一家专业的智慧物流、智能制造系统综合解决方案提供商。今天国际为客户量身打造生产物流解决方案、配送中心解决方案、智能工厂解决方案、供应链信息化解决方案，其服务覆盖烟草、新能源、石油化工等20多个行业。今天国际被认定为国家级高新技术企业、深圳市重点（技术型）物流企业、深圳市仓储智能化工程技术研究开发中心、深圳市5G智慧物流和智能制造示范单位等。
4.深圳市国显科技有限公司（简称“国显”）：公司成立于2006年，专业从事液晶显示模组、电容/电磁/电阻触摸屏的设计、研发、制造和销售，产品广泛应用于平板电脑、笔记本、智能手机、车载系统、智能穿戴、工控医疗等领域，为客户提供“触控显示+指纹识别”一体化解决方案及产品。国显是国家高新技术企业、全国高技术产业化显示技术示范企业，属于深圳质量百强企业。2015年与世界500强之一中国建材旗下凯盛科技达成联合重组。
5.欣旺达电子股份有限公司（简称“欣旺达”）：欣旺达以锂电池电芯及模组研发、设计、生产及销售为主营业务。公司创立于1997年，并于2011年在深交所创业板上市。欣旺达已经成为全球锂离子电池领域的领军企业，形成了3C消费类电池、电动汽车电池、能源科技、智能硬件、智能制造与工业互联网、第三方检测服务六大产业群。公司先后荣获深圳市市长质量奖、广东省政府质量奖，获评国家技术创新示范企业，智能手机用锂离子电池模组被认定为国家“制造业单项冠军产品”。此外，欣旺达多次上榜深圳工业百强、中国民营企业500强、全球新能源企业500强。本书主要聚焦在欣旺达的智能手机锂电池业务上。
6.深圳中集天达空港设备有限公司（简称“中集天达”）：公司成立于1992年，其前身是中集集团在20世纪80年代的登机桥业务。中集天达为全球城市提供高端、智能的服务装备及解决方案，主营业务范围包括空港与物流装备、消防与救援设备两大板块。本书主要聚焦在登机桥业务。公司此项业务长期稳居全球第一，国内市场占有率超过90%，欧洲市场占有率超过60%。中集天达已为五大洲80多个国家和地区超过380个机场提供了近8000座登机桥。中集天达的登机桥也被工信部认定为“制造业单项冠军产品”。
自20世纪80年代以来，“以客户为中心”在管理学界、管理咨询领域和企业界都备受关注。大量的研究关注市场导向、客户导向所带来的影响，包括创意、创新、新产品的表现、公司绩效。“以客户为中心”几乎是学界和企业家的共识，是企业成功的前提或者必要条件。以客户为中心要求企业实现客户价值，深度理解客户并且和客户建立一种长期关系。因而研究的关注点多是聚焦在如何建立一个以客户为中心的组织，比如组织设计、战略性的客户关系的建立、聚焦客户的品牌和技术。
很多深圳企业家在创业时并没有受过商学教育和熏陶，更没有管理咨询机构或个人为他们出谋划策。客户对于初创企业就是最重要的资源，加上他们都怀有朴素的企业家情怀，“以客户为中心”便成为深圳企业家的信条，也落实到他们的企业活动中，全心全意为客户服务。这也是他们成功的重要原因。
为什么“以客户为中心”能够成为企业成功的默认前提，在学界和企业界得到高度共识，甚至如公理一般不言自明呢？更进一步，“以客户为中心”的坚持与企业的成功之间有什么关系？如果不理解背后的深刻联系，“以客户为中心”就很容易沦为一句口号，只是挂在公司墙上的标语，很难落实到企业员工日常的行动中去。
客户是管理学最基本也是最永恒的话题。现代营销学之父西奥多·莱维特认为企业的目的就是吸引和留住顾客
。管理学之父彼得·德鲁克则更进一步，发人深省地指出企业的目的是“创造顾客”
。客户定义了企业的存在：“是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品……顾客认为他购买的是什么，他心目中的‘价值’何在，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。”
客户也是衡量商业计划是否可行的重要依据。投资人总会让创业者用一句话表达清楚自己的商业计划——回答自己能够给客户创造的价值。
“客户”是一切企业活动的起点，企业的研发、制造、服务等价值创造环节都要围绕客户需求来展开。因而“以客户为中心”本身就是企业考虑长远发展，制定战略应该遵循的指导思想。莱维特就直接指出：“没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则的：企业的目的就是创造和留住顾客。”
战略的思考总是离不开客户价值的。大前研一用3个关键词——“顾客（customer）、竞争对手（competition）、公司自身（corporation）”来定义战略，即3C战略——“战略就是以优于竞争对手的形式，不断向客户提供他们需要的东西”
，他将客户放在战略目标的位置上。
相反，失去“客户”这个中心，公司的发展往往会陷入迷茫，设计出的战略就会成为束之高阁的漂亮文档，停留在一份又一份漂亮的PPT上。这是大部分战略难以落地的根本原因。战略的关键和难点都在于落地执行。为什么现实中的战略和执行总是容易脱节？在企业精致的战略报告里，市场分析勾勒了美好的前景，竞争对手分析全面展示了对手的能力，一个个漂亮的模型试图理性地描述公司所处的世界。看上去用心制作的PPT却很难经得起推敲，跟现实没有太多的关联，更难以谈落地执行。问题出在哪里？一个关键的漏洞就是缺少关于“客户价值”的问题和回答。
事实上，“以客户为中心”的道理很容易得到人们的认可，但到实践中却容易被遗忘。为何？在企业早期，它们会把所有的注意力放在客户身上，所有活动都围绕客户展开。随着企业不断成长，它们会遇到竞争对手，随之把注意力转移到对手身上。当企业成长为大型企业的时候，官僚主义的出现又不可避免，企业内部问题会分散人们的注意力，比如组织管理、财务管理、研发流程等。身在企业中，领导者很容易被日常琐事牵绊，被问题或利益迷惑，忘记了创办企业的初衷。
这个问题在郭士纳时期的IBM公司得到重视和解决。面对IBM这个增长乏力的庞然大物，郭士纳认为公司的文件抽屉柜里满是成功的战略，而现实中的公司僵化了，眼睁睁地让对手抢走了生意。战略就是执行！郭士纳一语中的。而之后的故事，便是他将IBM从一家硬件公司转型为提供解决方案的服务型公司。IBM将其战略目标定为整合技术去解决客户的问题，整合系统去解决客户的商业问题也就是IBM战略执行的核心能力。郭士纳的变革让IBM“这头大象也能够跳舞”，企业重新走上了持续发展的道路。
IBM的宝贵经验也传到了中国，华为的“以客户为中心”就深得其精髓。在国内管理咨询和培训领域，IBM的领导力模型（Business Leadership Model，简称BLM模型）是在企业家群体中最流行的战略管理工具。华为通过IBM咨询引进并使用了该方法，并在其基础上发扬光大，发展出适合中国本土企业的战略设计工具。“以客户为中心”便是BLM模型的精髓。BLM模型强调战略的目的首先是发现和理解客户需求，消除满足客户需求的障碍，其次才是打败竞争对手。BLM模型分为战略洞察和战略执行两大部分，洞察是发现机遇，执行是抓住机遇，而机遇则都是基于客户需求的。
“以客户为中心”是企业实现可持续增长和开展业务活动的战略性指引，而非一句讨好客户、消费者的口号。
图1-3 华为BLM模型
战略管理在中国的历史并没有太长，深圳企业在早期的发展中也没有太多战略的概念，更没有系统、科学的战略思考方法。秉承“以客户为中心”的理念，深圳的企业家们恰好切中战略的要害，天然地具有很好的战略感觉——他们希望为客户提供更好的产品、服务，希望帮助客户变得更好，能够更长远地服务客户，同时希望获得更多的客户。而且，这种追求也让企业愿意在长期能力上进行投入，从而建立起核心竞争力，吸引和赢得更多的客户，进入一种良性循环的战略增长路径。这种朴素的情怀和想法让他们发现了更多的机会，抓住了时代机遇。
为了复盘深圳企业的成长，我们需要设计一种“以客户为中心”的研究方法。企业成长可以抽象成一系列成长曲线的集合，而每一个对企业营收有贡献的业务则是一条成长曲线。以欣旺达为例，它有消费3C电池、新能源汽车动力电池、智能硬件等业务，消费3C电池就是其中一条成长曲线。每一条成长曲线都是由一个个客户案例汇聚起来的——每一个客户案例就是分析企业成长的最小单位。从财务的角度看，通常情况下，每个业务的营收总和来自每个客户订单的累加，而公司的总体营收则由多个业务的营收合计而成。本书将通过分析客户案例来揭示成长曲线形成的原因。
对于每个客户案例，我们要分析客户价值是如何通过创新实现的。德鲁克认为，企业的目的是创造客户，营销和创新是其两个基本功能：营销的目的是了解顾客需求，并将潜在需求变为实际需求；创新则要求企业不能只提供产品和服务，而是要不断地提供更好的产品和服务。
对于管理者而言，创新是“将社会需求转化为盈利生意的机会”
。每个客户案例中，我们需要挖掘企业家对客户需求的理解，以及他们是如何通过产品和服务创新去满足这种需求的。
一家历经二十载的企业所积累的成功客户案例数不胜数，我们不可能对所有案例都进行详细分析，因而，我们复盘深圳企业的成长就是寻找一个个具有里程碑意义的典型客户案例。所谓里程碑意义，就是让企业抓住时代机遇，做出重大创新的客户案例。对于每个里程碑客户案例，我们分析：①时代机遇：这个客户代表什么时代机遇，比如手机的普及、智能手机对功能手机的替代、平板电脑的兴起；②企业行为：分析企业的创新行为，为了抓住时代机遇，企业采取了哪些创新行为从而赢得客户；③竞争优势：这一系列创新行为构建了怎样的竞争优势？竞争优势与实现客户价值之间是何种关系？在实现客户价值的过程中，企业又积累了哪些优势？
研究的一手数据主要来自企业高管的访谈，而与企业背景相关的数据则来自企业招股说明书、企业研报、行业研究报告、企业相关新闻报道等。对于每家企业，我们会对公司创始人、创始团队的核心成员、跟公司一起成长的高管或重要岗位负责人进行访谈。
表1-2 研究对象企业及访谈对象名单
高管访谈部分我们分两个阶段完成：一是梳理成长曲线，选取关键里程碑客户案例；二是尽可能多地挖掘和收集每个里程碑客户案例中关键决策和实现客户价值的详细信息。
第一阶段的调研对象是企业负责人、董事长、原始股东、创始人等对企业发展历史熟悉的企业管理者。该阶段调研目的是通过访谈，复盘企业的发展历程，探索企业从创始之初到如今的成功，分别经历了哪些增长波次，产生每一个增长波次拉起增长曲线的主要因素有哪些。譬如可能是发现的时代需求，抑或是技术创新带来的时代需求等。引导被访谈的企业管理者介绍第二次深入调研的重点和对象，比如，里程碑事件、关键产品、特殊部门的相关负责人。调研问题大纲如下：
①创立至今，如果要给公司历程划分阶段，您觉得可以分为哪几个阶段？请讲述每个阶段的里程碑关键事件和具体案例。
②公司之所以能够获得目前的成功，最主要的是抓住了哪些机会？
③公司之所以抓住了这些机会，是因为做对了哪些事情？特别是，做出了哪些重大的创新？
④现在回头看，您觉得当时成功做出以上创新的原因有哪些？
第二阶段的调研对象是里程碑事件、关键产品、特殊部门的相关负责人。调研目的是通过访谈，复盘探索企业的发展历程中每一个波次拉起成长曲线的过程，挖掘大量具体客户成功案例，选择关键案例进行深度访谈，收集尽可能多的信息。调研问题包括：
①该创新事件的价值：对当时企业业绩增长及战略发展的贡献度是多少？
②当时做出这样选择的原因：过去业务的痛点是什么？又是如何洞察到新的市场机会和客户需求的？背后的驱动因素是什么？体现了什么样的核心理念和价值观？
③当时赢的关键是什么：最终为客户提供了什么价值？构建了什么样的竞争优势？培养了什么样的新能力？
④做出了哪些关键行为：投入了哪些资源？力度有多大？克服了哪些困难？做出了哪些与过去不一样的创新？
本研究历时两年，完成了对这六家企业的深度访谈和企业走访参观。其间，我们也通过这些企业的创始人分享会活动补充了解到更多不为人知的故事细节。这些企业高管都非常有耐心地为我们解答他们产业中专业而复杂的技术问题，帮我们更好地理解技术对于客户的价值，让我们能够更准确地理解和传递深圳企业的创新精神和价值主张。