04 伪数据KPI都达标了，财务绩效为何却不达标

现在很多公司都会出现这样的问题：平时每周的经营例会上，各个部门报告的KPI完成情况都很不错，例如采购部通过谈判实现了降价，销售部的新品成交订单激增，生产部的出货量超过预期……然而，总经理看到财务报表后却会“倒吸一口凉气”，不明白利润为什么会下滑得如此严重。

这种情况的背后，藏着一个有趣的现象——“真实的假数据”。也就是说，这些数据本身都是真实的，但因为它们只是片面的数据，没有呈现出整体运营情况，所以很容易造成实质性的误导。

我从事财务管理多年，曾在有设计、生产、采购、销售等完整价值链的制造型企业工作过，发现许多部门都在有意无意地提供这种“真实的假数据”，这种数据也可以称为“伪数据”。

表1-9列出了一些常见的伪数据。

从表1-9中，我们可以看到，A产品销售额比去年同期增加了30%，这个数据乍看上去很可观，但没有什么参考价值，主要是因为去年的基数实在太低，即使现在增加了30%，离年初定的目标还差10%。由此可见，这里的销售额增长数据就是一个伪数据，如果我们被这个伪数据误导，就会错误地认为A产品的销售业绩很出色。

同样，采购部、生产部、工程部、事业部也会有提供伪数据的情况。有意思的是，一家公司的总经理越是强势，这种伪数据出现的频率就会越高，这种现象与“影响力成本”有很大的关系。

“影响力成本”其实是一个经济学概念，在财务会计中我们找不到它的踪迹，因此很容易忽视它的存在，可是在管理会计中，我们却不得不考虑它的潜在影响。它一般存在于达到一定规模的企业中，由于企业内部结构复杂、矛盾交织，不同部门的中层负责人会为了部门利益或个人利益去影响高层决策，甚至可能出现故意夸大事实、以偏概全等“数据造假”的问题。

另外，总经理自身的性格问题也不容忽视。比如有些性格强势的总经理脾气非常暴躁，一看到问题就要拍桌子骂人，这很容易导致下属“报喜不报忧”。有时明明出现了产品质量问题，已经造成了退货，下属却一直知情不报，等到总经理发现数据不正常时，往往已经给公司造成了巨大的损失。

作家王小波曾经创作过一篇名为《花剌子模信使问题》的文章，文中有这样一段小故事：“据野史记载，中亚古国花剌子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。……花剌子模的君王有一种近似天真的品性，以为奖励带来好消息的人，就能鼓励好消息的到来，处死带来坏消息的人，就能根绝坏消息。”

某些习惯于强势管理的总经理和花剌子模的君王有相似之处，因为“心理投射”的关系，他们会将带来坏消息的人投射为坏消息的肇事者。对于下属来说，如果只是传递信息都会“遭殃”，那他们自然会“三缄其口”，而那些真正该对坏消息负责的人，更是会尽力掩盖问题，报喜不报忧。

那么，我们应当如何尽可能地杜绝这种伪数据问题呢？

1）业务会议要呈现问题、解决问题。

这里介绍一个实操工具——例外管理法则。它实质上是一种“聚焦管理”，假设一切都是好的，只要抓住有问题的点，也就抓住了全局。西方的个人所得税申报制度采用的就是例外管理法则，假设每个人都是如实申报的，那么只要惩罚不守规矩的人，就能够抓住全局。

在KPI业务会议中，例外管理法则的运用就是少讲功绩，多谈问题。业务会议最好以呈现问题、解决问题的方式来开，即使暂时没有问题，我们也要学会主动“制造问题”。

对于这一点，我将用一个案例来进行说明（见表1-10）。

我在A公司工作的时候，以前每周开成品率分析会，往往只是将本周数据与上周数据进行对比（如表1-10中的第5列数据所示）。观察这列数据，我们会发现除了第3个和最后一个产品外，本周其他产品的良率都优于上周，这似乎给了总经理一个暗示：本周的良率很高。

但事实真是如此吗？我要求加入一列最佳周的数据，然后列示本周数据与最佳周数据的差异（如表1-10中的第7列数据所示），总经理突然发现有近一半产品的良率不如最佳周的表现。

在这里，我通过增加数据揭穿了伪数据的真相，也让总经理发现了关键性的问题，之后总经理只要重点关注有问题的点，便可以把控全局。

2）财务部要承担起“数据打假”的职责。

想要杜绝伪数据，就需要一个不受利益冲突影响的中性部门作为“数据纪委”来承担“数据打假”的职责。业务部门是需要背负KPI指标的，在影响力成本的作用下，很容易做出错误决策，并会倾向于提供“真实的假数据”，所以由它们担任“数据纪委”的角色并不合适。

那么，由谁来担任这样的中性角色呢？只有财务部能够担当打假的“数据纪委”的角色。因为财务部自身不背负具体的业务指标，而且财务部掌握最多的数据，所以“数据纪委”的角色非财务部莫属。

因此，在平时的KPI会议上，财务部要注意发挥好监督作用，当各部门你方唱罢我登场，竞相展示其工作业绩，用以偏概全的伪数据掩盖问题、传递错误信号的时候，财务部就要理所当然地承担起“打假”的责任。

比如采购部在汇报谈判绩效时，只讲了BOM中的材料成本达成了降至60%的目标，却没有说明主材降价是客户主导的，是因为客户在要求我们降价3%时，利用其在价值链中的影响力，要求我们的供应商也降价3%，所以现在的材料成本达标，是以牺牲售价换来的，这就不能算作对利润有额外贡献的谈判绩效。对此，财务部就应当及时“打假”，要把数据放在完整的背景中展示出来，才不会误导总经理。

另外，财务部可以用我在本模块“小数据”一节里用到的历史成本去还原全过程，也可以用横向关联法找出伪数据与最佳数据的差距，还可以用公司的整体测算数据评价单个部门提出的决策方案。这些还原、比较、整体测算的方法，可以最大化地降低影响力成本给组织经营决策带来的危害。