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企业文化建设是一个系统工程，通常需要2～3年的时间，一旦形成将会产生异乎寻常的力量，会长期地在企业中发挥着独特的不可估量的作用。企业文化建设要分步落实：第一是确立企业经营理念、企业宗旨、企业目标等精神文化层的内容；第二是建立各项企业内部经营管理制度；第三是建设物质环境形象，通常4S店体系都有相关企业形象识别，非4S店的体系形象方案要注重新能源汽车服务企业的特点，要求服务性强、时效性强，注重视觉识别设计，外观要时尚且环保节能。
企业经营理念、企业宗旨、企业目标等精神文化层的内容是企业的经营者来建立的，需要经营团队思想统一，同时对中国传统的优秀民族文化和现实文化有较深刻的理解，对国外优秀企业的企业文化有所了解，对新能源汽车行业特点有所把握，对企业目前的基础条件要全面掌握，具有创建企业文化管理的真诚愿望、信念和决心。各项企业内部经营管理制度可由经营者与管理团队共同完成，是企业文化实现的契约精神的具体体现，也是我国一直坚守的“没有规矩无以成方圆”的管理理念实践。制度是用来激励和约束团队所有成员的，因此无论是经营者还是管理者都应该遵守所制定的经营管理制度。物质环境形象建设是最容易实现的，但一定要满足企业精神文化的内涵需求，并符合合作企业相关的形象建设要求。
完成基础的企业文化建设之后，需要通过不断的培训与激励来让更多的员工理解和掌握企业文化的精髓，通过不同的形式展示企业文化，让员工和客户真正体验到不一样的企业文化，并在不断地调整、改善中逐渐形成企业特有的文化。
企业文化的建设原则要体现企业的竞争精神，这种竞争精神可以包含在价值观之中，而价值观与创新、忠诚及提高生产力密切相关。企业文化建设的八大原则如下所述。
1.目标原则
企业行为是有目标的活动。企业文化必须把有价值的目标反映出来，使每个员工都明确其工作是与这一目标相联系的。这样，员工就会感到自己的工作意义重大，并且可以满足其“自我实现”的需要。领导者的任务是要把目标传达给每个员工，并带动员工，这就是“目标驱动”。具有竞争力的领导者会把“我们的灵魂”与“我们的工作”联系在一起，并因为有真正的拥护者和追随者而使企业实现其崇高而长远的目标。对于目标原则的实施情况，可以从以下两点来检验：
1）员工是否了解企业的长远目标，是否认为自己的工作具有真正的社会价值。
2）管理层在制订政策时是考虑到企业的发展目标，还是只针对眼前的情况而采取权宜之计。
2.共识原则
企业成功与否，要看其能否聚集众人的创意，能否激励基层员工和管理人员一起从事创造性的思考和工作。如今的新能源汽车服务企业的员工都受过专门的教育和训练，文化知识素质较以前有大幅度提高，他们都有自己的价值目标，对领导和管理方式有要求。管理者的重要使命在于决策，决策有指示式、咨商式和共识式。其中，共识式决策是目前更适合这个时代的管理决策，即在决策时召集较多同事或部属坦诚地、充分地进行商讨从而达成一致，人人都有主人翁感，人们将企业的决定视为自己的决定，因而全身心地为企业服务。对共识原则的实施情况，主要根据以下两点来检验：
1）影响整个企业的重大决策，是否通过共识方式决定。
2）管理人员是否具备共识式决策所需要的作风和技能。
3.卓越原则
追求卓越就是“求好”，企业的一切工作都应以卓越的方式完成。卓越是关于杰出工作信念的理想境界，是一种精神、一种动力、一种工作理念，并不只是工作绩效的完美无缺。卓越原则掌握着一个人或一个企业的生命和灵魂，所有成功的企业都培养出了追求卓越的精神，这就是求新求变、更上一层楼的精神，这对于新能源汽车服务企业来说尤为重要，新能源汽车在安全上比传统汽车要求更高、在技术上也跨界更多、在服务品质上更具个性化，通过卓越的服务才能持续让企业拥有更多的客户，为企业带来更多的效益。对于卓越原则的实施情况，主要通过以下三点来检验：
1）是否所有的员工和管理人员都能够定期进行自我评价，并注意自我教育和改进。
2）管理人员一般对目前的成绩感到满意或一直不满意。
3）企业对员工的创新行为是否一贯采取主动奖励措施。
4.一体原则
坚持一体原则，就是要追求企业全体成员的“一体感”，即让员工认识到个人利益与企业利益休戚相关。当企业能够满足自己“拥有的需要”时，员工愿意保护企业，使其免受伤害，员工会为企业的成功而感到喜悦、受到鼓舞，为企业的失败而感到沮丧、痛苦，进而能做到为企业的整体利益而牺牲自己的眼前利益。创造这种“一体感”的关键在于：减少不必要的管理层次，并尽量让企业最基层的人员担当重任；不再强调管理层与员工之间的界限，而是最大限度地强调企业全员参与和达成共识；管理者通过个人的表率作用，表现出对员工的信任并引导员工产生“自我拥有”的满足感。对一体原则的实施情况，可通过以下三个方面加以检验：
1）管理者是否认为员工也在决策过程中有所贡献。员工是否觉得自身努力的目标对整个企业目标的实现有帮助。
2）晋级、加薪和奖赏是否依据个人的能力和业绩，而不是根据个人地位等与工作能力无关的方面。
3）当企业整体受益时，企业内部的各阶层是否都分享到了奖励与荣誉。
5.成效原则
企业员工的每一项成就都应该得到企业和领导者的肯定和鼓励。成效原则就是把员工的利益与工作的成绩联系起来，如员工的工资可以按工作的成绩来支付，而不是按权力和资历来定。但更重要的是要给员工带来优胜感和光荣感，即精神上得到奖赏，因为没有任何奖赏能比领导、同行给予的由衷赏识更能激励人心、更具威力了。对于成效原则的实施情况，可通过以下三个方面检验：
1）企业给出的奖赏是按成效还是按资历来决定的。
2）是否依据企业内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度。
3）是否根据个人的成绩来决定晋升。
6.实证原则
企业成功的概率，在一定程度上取决于其是否把基本的数学观念、数学工具运用到企业决策中，以及是否具有一般意义的科学态度，也就是是否坚持实证原则。科学的态度是善于思考，对被认为“已知的”事物追根究底，这是一种极好的素质，它与智力的怠惰恰好相反。对于实证原则的实施情况，可通过以下三个方面检验：
1）每个管理者与员工所组成的团队，是否知道其所负责的资料，能否看到这些资料，以及是否如期把资料绘成图表。
2）当问题出现时，是否搜集资料并做分析，以便决定采取何种应对措施。
3）分析资料是否运用统计程序，资料是否在工作场所公布。
7.亲密原则
亲密原则是就企业中人与人之间的关系而言的。亲密感是存在于企业及其成员之间的一条看不见的线，是一种基本的人性追求。也就是说，一个人在与企业内的其他成员相处时必须以真诚、友善、尊重、信任和关心他人的方式投入自己，并使对方给自己以同样的真诚、友善、尊重、信任和关心。有了亲密感，才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。对于亲密原则的实施情况，可通过以下三个方面检验：
1）企业是否通过相关政策与行动显示其关心每位员工在企业内的发展。
2）在企业中，员工是否感受到如鱼得水般的快乐，是否获得了必需的安全感。
3）员工是否愿意经常自觉组合以贡献自己的创意。
8.正直原则
正直是企业文化赖以建立的磐石，也是领导者不可或缺的品质。正直就是诚实、前后一致、表里一致和以负责的态度采取行动。领导者要使企业的目标得以实现，就必须取得下属的信任和支持。而正直的精神是最具有人格说服力的，它能鼓舞员工，激发他们的干劲。领导者必须依靠他们自己的人格力量，通过鼓舞和引导来强化他们的号召力。对于正直原则的实施情况，可通过以下三个方面检验：
1）制订决策时，是否优先考虑到用户与员工的长期利益。
2）企业内的沟通渠道是否会让员工知道企业的真正目标以及做某种决定的动机。
3）领导者是否具有足够的魅力吸引员工，使之心悦诚服、长期跟随。
建设企业文化的方式与方法是多种多样的，它与企业的经营管理活动相伴随，相互渗透、相互推动。建设企业文化的方法主要有以下几种。
1.领导引导法
企业领导者是企业文化的倡导者和最具权力的指挥者。一个企业构建什么样的企业文化往往是由企业领导者首先提出并作出最后决定的。所谓领导引导法，是指企业领导人在企业文化构建中开阔视野，拓宽思路；用心谋划，提出建议；积极协调，严密组织；舍得投入，科学运作；追求一流，以身作则。
2.观念更新法
要构建良好的企业文化，首先要做的就是更新观念。所谓观念更新法，是指在构建企业文化之前，首先要确立正确的企业文化理念与方针，针对企业的不同人员，运用各种传媒手段、各种形式和丰富多彩的活动，分层次、有系统地进行宣传引导，统一思想认识，从而实现企业文化观念上的“汰旧更新”。
3.突出中心法
人是企业文化建设的中心，构建企业文化必须突出以人为中心。所谓突出中心法，是指真正把企业员工作为人来加以重视和尊重，围绕人来做文章，使一切工作服从于人、服务于人，极大地激发企业员工的热情，关心和满足企业员工在物质和精神上的需求，重视并调动企业员工搞好企业文化的积极性、主动性和创造精神，最终使企业员工成为一个有益于企业和社会的人。
4.优化载体法
企业文化载体是企业文化赖以存在和发挥作用的物质结构和手段，是企业文化的物化形态。所谓优化载体法，是指在构建企业文化的同时，优化主体载体、组织载体、制度载体和物质载体。即提高人的素质，健全组织，完善制度，搞好物质建设和保障，使各种载体充分作用于企业文化，成为企业文化的良好物质实体。
5.稳定结构法
企业文化的结构由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层组成。所谓稳定结构法，是指正确把握企业文化各结构部分之间的关系，有效控制和促进各结构相互之间的影响和作用，紧紧抓住精神文化层，强化制度文化层和行为文化层，不断改善物质文化层，使其成为一个完整稳定的系统体系，确保企业文化的正常运作。
6.训练培养法
良好的企业文化离不开对企业员工的训练和培养。所谓训练培养法，是指企业根据企业文化的要求，运用技术培训、技术表演、操作实习、集体活动和企业内部竞赛等形式，对企业员工进行教育和训练，使其了解企业的历史、立场、方针和未来；掌握工作条件和规则，知道应遵循或遵守的制度规范；具有正确的工作态度、精神面貌、礼节礼仪，具备良好的形象；树立正确的人生观、价值观，有协调精神，责任感强，积极性高，真正成为一个有“文化”的企业员工。
7.民主驱动法
企业民主既是企业文化的目的，也是搞好企业文化的手段。所谓民主驱动法，是指企业依据一定的企业文化，把每个员工都视为企业共同体中不可缺少的一员，真正确立员工在企业中的主人翁地位，从制度上保障员工的合法权益，密切领导与员工的关系，让员工在企业经营管理中的一系列重大问题上真正具有发言权、参与权和监督权，畅通民主渠道，健全民主机制，注意发挥职代会、工会等群众组织的作用，充分调动员工的积极性，有力地促进企业文化的发展。
8.目标管理法
企业目标对企业文化具有导向作用。所谓目标管理法，是指企业根据本企业文化所要达到的目的，制订相应的目标，包括战略性目标、策略性目标以及方案和任务，把企业文化的内容用目标加以量化和细化，要求、鼓励和吸引企业全体人员为实现目标而努力工作并承担相应的责任，把计划、实施、考核、评价等各环节都纳入到目标管理体系之中，确保企业文化模式内各要素功能的充分发挥。
9.职责挂钩法
各司其职，各负其责，确定企业文化的责任内容，这对于企业文化建设具有独特的作用。所谓职责挂钩法，是指在企业文化建设中，将内容寓于每个人的职务之中，将责任落实到每个人，调动和激发每个人的积极性，充分发挥责任感和主动性，打破企业文化中的“大锅”现象，解决“大家负责、无人负责”的问题。
10.轻重缓急法
构建企业文化应采取的先后步骤没有一定的规则，企业需要根据自己的实际情况而定。所谓轻重缓急法，就是指企业将影响企业文化形成的各种因素分类排序，分清轻重、缓急和难易，按照先“重”后“轻”、先“急”后“缓”、先“易”后“难”的次序确定企业文化的步骤。有些问题虽难，但如果对企业全局来说属“重”和“急”的问题，也应优先解决。
11.机构作用法
构建企业文化固然离不开广大员工的作用，但专业人员和专门机构的作用也同样不可忽视。所谓机构作用法，就是指为了保证企业文化构建工作的顺利进行，企业建立专门的组织机构，制订规划，培训骨干，组织实施规划，对员工进行企业文化方面的教育，向领导提出建议，组织企业文化试点等。
建设企业文化是一项复杂而艰巨的系统工程，优秀企业文化的构建不像制订一项制度、提出一个宣传口号那样简单，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。建设企业文化的基本程序，一般包括调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高四个环节。
1.调查研究
除了新创建的企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，建设企业文化，应首先做好调查研究，把握企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素，为企业文化的定格做好准备。调查研究主要内容包括：企业的经营领域，企业领导者的个人修养和风范，企业员工的素质及需求特点，企业的优良传统及成功经验，企业现有文化理念及其适应性，企业面临的主要矛盾，企业所处地区的环境等。
2.定格设计
企业文化的定格设计，即在分析总结企业现有文化状况的基础上，充分考虑到企业的经营领域、企业领导者的个人修养和风范、员工素质及其需求特点、企业的优良传统及其成功经验、企业现有文化理念及其适应性、企业面临的主要矛盾和所处地区环境等因素的影响，用确切的文字语言，把肯定的企业价值观念表述出来，成为固定的理念体系。企业理念体系大体包括企业使命、企业目标、企业价值观、企业道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工基本行为准则及企业风尚等。企业文化定格设计应遵从下述原则：从实际出发和积极创新相结合；创造个性与体现共性相结合；领导组织和群众参与相结合。
3.实践巩固
企业文化定格后，就要创造条件付诸实践并加以巩固。即把企业文化所确定的价值观全面地体现在企业的一切经济活动和员工行为之中，同时采取必要的手段，强化新理念，使之在实践中得到员工的进一步认同，使新型的企业文化逐步得到巩固。具体需要做好以下五个方面工作：
1）积极创造适应新的企业文化运行机制的条件。
2）加强精神灌输和舆论宣传。
3）企业领导者以身作则、积极倡导。
4）利用制度、规范、礼仪、活动等形式进行强化。
5）鼓励正确行为。
4.完善提高
企业文化定格并在实践中得到巩固以后，尽管其核心的和特色的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的改变，企业文化需要不断充实、完善和发展。企业领导者要依靠员工，积极推进企业文化建设，及时吸收社会文化和外来文化中的精华，剔除本企业文化中沉淀的消极成分，不断对现有文化进行提炼、升华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。
新能源汽车服务企业文化建设，不可能一蹴而就，必须通过传播，在员工中不断得到强化，才能真正形成对企业有用的企业文化，而不是纸上谈兵。具体做法包括以下四个方面：
1）领导表率。新能源汽车服务企业的领导是企业文化的倡导者和塑造者，更是企业文化的实施示范者。一方面，领导通过归纳提炼，将企业文化升华，并通过宣传鼓动，使企业文化在企业中得以推广和实施；另一方面，领导的作风、行为在企业文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。此外，领导也便于利用职责，做好企业文化的实施与监督工作。
具有时代特色的企业上、下层的文化关系是：企业全员一体，上层科学决策，中层严格管理，基层爱岗敬业。
2）榜样示范。榜样是新能源汽车服务企业文化的要素之一。在塑造优秀企业文化的过程中，榜样起着引领作用、骨干作用和示范作用。新能源汽车服务企业中的榜样是企业文化的生动体现，榜样为全体员工提供了角色模式，建立了行为标准。榜样往往成为一个企业文化的具体象征。在建设企业文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传企业自己的榜样人物。
3）仪式强化。新能源汽车服务企业文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化，其中企业文化的宣传仪式会对企业文化的强化实施起到重要的作用。
4）网络宣传。新能源汽车服务企业文化网络实际上是企业中重要的文化沟通与传播枢纽，企业通过文化网络不断传播和强化企业的经营哲学和价值观等，以保持文化的生命力，并使之深深渗透到企业的各阶层、各部门和员工的内心中去。汽车服务企业可将其文化嵌入企业网页的界面上进行宣传推广。除了网络传播和强化外，还可利用培训、论坛、座谈、会议、环境布置、企业报刊等多种形式和途径宣传讲解汽车服务企业文化。
下面以北汽新能源为例介绍企业文化建设的实践。
1.服务品牌诠释
北汽新能源服务品牌标志如图2-1所示。
图2-1 北汽新能源服务品牌标志
智：智慧、聪颖、主动、互联网服务特征。
惠：优惠，售后成本趋近于零，超出期望的增值服务。
管家：达成客户愿望，实现客户所未想，为客户提供全面的车务服务。
2.服务品牌标志释义
如图2-1所示，左方第一个变形字母S，即SMART（智慧、智能）首字母；变形为绿色闪电，表达出快如闪电的新能源服务核心。
右方第二个变形字母S，即SERVICE（服务）首字母；变形为蓝色车辆外轮廓，表达出新能源汽车关怀、贴心的服务理念。
字母下面为北京汽车品牌标识，表明本服务品牌被纳入北汽集团整体品牌标识体系中。
3.品牌使命
使命1：为客户提供便捷、专业的优质服务。
使命2：为市场提供质优、价廉的售后备件。
使命3：为企业提供全面、准确的市场质量信息。
4.服务理念
北汽新能源服务理念是“主动、专业、无忧、贴心”。
北汽新能源车辆售后服务的具体实施将完全依托强大的服务网络，并通过客服热线、监控平台、呼叫中心、DMS系统等做好服务，不仅可以满足客户的车务需求，还可以为客户提前做好服务预案。北汽新能源为客户提供“主动、专业、无忧、贴心”管家式服务，为每一位客户做好服务保障工作。
5.服务承诺
1）为核心部件提供8年/15万km（以先到为准）质量担保，其中江苏地区为10年/15万km（以先到为准）。
2）为非营运车辆提供3年/12万km（以先到为准）整车质量担保，为营运车辆提供1年/10万km（以先到为准）整车质量担保。
3）提供前2次免费维护；质保维修时长不超过48h，否则免费提供代步车。
4）24h车辆技术状态检测并适时进行维护提醒或上门服务。
5）在车辆销售城市开通紧急救援电话，提供24h救援服务。
6）客户的动力蓄电池超出质保期后，可以以旧换新。
7）为客户提供品质优良的原厂备件。
8）定期为客户组织提供会员增值、优惠活动。
9）实行一对一管家式服务，共享“智·惠·管家”平台。