下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
森林里住着三只蜥蜴，其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了。”于是它开始大兴土木，着手修建一个坚固的窝，希望将这里改造成真正适合生存的地方。第二只蜥蜴说：“这太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方。”尽管另两只蜥蜴竭力劝说，但第二只蜥蜴还是执意地离开了。第三只蜥蜴看看四周说：“为什么一定要改变环境来适应我们？为什么不改变自己来适应环境呢？”于是，他借着光影慢慢改变肤色，渐渐地融入了周围的环境中。接下来的一年里，第一只蜥蜴在建好的隐蔽住所里生存了下来，第三只蜥蜴不断地改变肤色自由地生活在不同的美景中。一天，一只麻雀给它们带来了第二只蜥蜴的消息：第二只蜥蜴找遍了能找的地方，始终没找到他心目中的那个十全十美的地方，最后在寻找的路上累死了。
三只蜥蜴对于同样的环境作出了不同的反应。企业对外部环境的适应也就像这三只蜥蜴一样有着不同的做法，有的主动改变环境，有的逃离环境，有的主动改变自己去适应环境。一个驾校刚刚诞生，挣钱是硬道理，生存是第一位的，像第一只蜥蜴那样改变环境需要自己有较强的实力，一般的中小驾校根本无法企及，我们制定不了也改变不了游戏规则，而只能学习和遵守游戏规则；像第二只蜥蜴那样，看着此地不好，再搬迁换环境，那既不可能，也不可取，竞争是避免不了的，逃避解决不了任何问题；第三只蜥蜴才是我们学习的榜样。正如杰克·威尔逊所说：“只有主动改变自己适应环境，才能在竞争激烈的市场环境中生存。”
1.站在巨人的肩膀上
站在巨人的肩膀上是成功者的成功经验。比亚迪的创始人王传福在初涉汽车领域时曾经说过一句广为流传的话：“任何人都是站在别人的肩膀上才能起步，我们不可能从零开始。”比亚迪是从学习国外的先进汽车制造技术开始起步的，直到现在形成自己的知识产权和品牌。取得成功以后如果还能站在巨人的肩膀上，那肯定会取得更大的成功。牛顿61岁那年被选为英国皇家学会会长，此后年年连任直至逝世。作为举世公认的卓越的科学巨匠，他仍谦逊地说：“如果说我比别人看得远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”
2005年底诞生的华晨驾校，没用两年便脱颖而出，成为山东德州驾培市场上的标杆驾校。其中重要的一个原因，就是全面学习借鉴和移植了山东临沂正直驾校的管理模式。从教练员的招聘培训，到训练、服务、营销体系的建立，正直驾校都派出专人予以辅导。正是这种全方位的战略合作，加之华晨人的吸收消化能力和执著精神，使华晨驾校快速成长。
2.问路才不迷路
有一个博士毕业后分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正、副所长在他的一左一右也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：跟这两个本科生有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，噌噌噌从水面上如飞一般地走到对面上厕所。博士眼珠瞪得都快掉出来了。水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是噌噌噌地从水上漂回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生啊！过一阵，副所长也站起来，走几步，噌噌噌地漂过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所需要绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，他心想：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
这个故事是杜撰的还是确实发生过，我们不去考究，但它告诉我们一个道理：问路才能不迷路，问路才能少走弯路，问路可以少栽跟头。
大部分驾校的校长都问过“路”，那是在建校之初。作为门外汉不能不请业内人士给予指导，而这些业内人士所指的“路”，也无非就是训练流程和考试流程。当基本运转正常后，他们便整天忙于事务性的工作，如何提升管理、如何打造队伍、如何创建品牌，就很少再过问了。因此有人说，有的驾校校长是问“走”不问“跑”，结果导致这些驾校只会“走”不会“跑”。“走”，是指这些驾校已经初步运营起来，有了基本生源、基本合格率，有了基本的内部管理制度和外部公共关系，但这只是在低水平上的运营。“跑”，是指已经进入了可持续发展的快车道，有品牌，有规模，有清晰的发展战略，有核心的市场竞争力。要“跑”，不仅要向业内资深专家“问路”，更要向专业的管理咨询公司“问路”。
适应了不等于成熟了，生存了不等于健壮了。大部分驾校在初步实现了正常运转后，便停滞不前了。在产品以及服务日趋同质化的情况下，只有显示出差异，才能从同行中胜出。在市场由卖方市场转向买方市场的今天，表面上看，市场似乎饱和、产品似乎过剩，经营者感觉生意难做，不知从何做起。其实在市场上，消费者和经营者几乎同样痛苦：有卖不掉的，也有买不到的；有买不起的，也有没什么可买的。出现这种局面，其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求，不对市场进行细分，不注重产品或服务的个性差异，不去寻找市场的空隙，结果是“你有我有全都有”。当今时代，消费市场呈现多元化倾向，个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜，重要的是“你无我有”“你有我优”“你优我精”，打造产品或服务的个性差异，以差异性开拓市场、占领市场、取胜市场。只有“风景这边独好”，才能吸引消费者，刺激消费者，激发他们的消费欲望。
同质化严重是当今我国驾培市场的一大问题，许许多多的驾校服务套餐一样——男女老少全都“一锅煮”“齐步走”；管理风格和企业风气也相差无几——吃拿卡要、粗暴教学，明着是风平浪静，暗中是风高浪急，学员投诉得不到重视，学时不够，自由式教学训练等；甚至连广告语都一样——清一色的“一流的设施，一流的服务，一流的质量，一流的队伍”。这种低水平的同质化使企业很难可持续发展，也使想学车的学员无所适从。
相传清代著名书画家郑板桥年轻时，曾临摹历代名家的各种书体，竟达到几乎可以以假乱真的程度，但人们对他的字并不欣赏。怎么回事呢？他常常陷入痛苦的沉思。一天晚上睡下之后，他又进入书法练习的痴迷境界，不知不觉地以手作笔，在妻子的背上写来写去。妻子问他干什么，他说在练字。妻子一语双关地对他说：“要练字吗？你有你的体，我有我的体，你老在别人体上画什么？”郑板桥听了，恍然大悟：“对呀！我为什么老模仿别人呢？应当创造自己的风格！”从此，他博采众家之长，以隶书与篆、草、行、楷相杂，用作画的方法写字，终于形成了独具特色的“乱石铺街”体，成为享有盛誉的著名书法家。
这个故事可能仅仅是一个传说，但它的寓意告诉我们：书法艺术要有独特的风格才能传世，那么产品没有自己的特性怎能在市场上站稳脚跟呢？
在蒙牛诞生之前，中国乳业前三强是光明、伊利、三元。蒙牛具备了规模后，在与“乳业三强”的竞争中，运用差异化战略，经过精心筛选，将“给我个理由选择你”的差异特性确定为“五个理由”：中国绿色食品；产地内蒙古；草原牛奶唯一中国驰名商标；英国本土NQA及ISO9000国际标准质量认证；利乐枕牛奶销量居全球第一。五个理由一层一层地与其他品牌的牛奶产品区别开，成功地塑造出独特的自我。
消费者在市场上购买某一品牌的产品，而不购买其他品牌的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。凭什么让消费者选择你而不是别人？你要给消费者一些理由作支撑，这个理由就是差异化。
河北廊坊东岳驾校在打造自己的差异化战略中给学员三个理由：一是自己有考试场，从科目一到科目三不用出驾校全部可以考试；二是新老教练员全部经过了“王牌教练员十关培训营”的培训；三是训练场在市内，不用学员来回奔波。
有差异就有市场，有差异就有竞争力，有差异就有利润。差异不在于多，而在于独特，在于别人模仿不了。十样会不如三样好，三样好不如一样绝。河南新乡新大驾校深切地感受到了这一点。2010年以前，新大驾校教练员严重老化，多数教练员都是有孙辈的人，是名副其实的“爷爷级”教练。当时的招生价格在1400元左右。后来，校长琚宪霞招聘了一批年轻的教练，送到山东参加了“王牌教练员十关培训营”。上岗后，琚校长把“王牌教练员”作为差异化战略的“王牌”来打，招生价格一次次率先提升。学员问她：“你们驾校为何价格比其他驾校高许多？”她自豪地说：“五星级的宾馆能和三星级的宾馆一个价？王牌教练员能和普通教练员一个价？”
我曾经三次到海尔参观学习，分别是我在国企的纺织厂、外企的投资公司和民企的驾校三个时期去的。尽管每次去参观带的问题不一样，审视和思考的角度也不一样，但给我留下印象最深的还是海尔的“创新文化”。
海尔的价值观是什么？只有两个字：创新。张瑞敏对此的解释是：“企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要不想翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是要确定目标。”张瑞敏还认为：“创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新，风险更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们与其他企业不一样的地方。我们有一种文化氛围，使所有人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新，就没有立足之地。”在这种理念指导下，海尔在内部提出了创新三原则：企业创新的目标是创造有价值的订单，企业创新的本质就是创造性的破坏，企业创新的途径是创造性的借鉴和模仿。最终海尔形成了战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、市场创新以及文化创新的立体创新体系。
北京的东方时尚驾校是中国驾培行业的排头兵，成立于2006年。那时，小小的驾驶室里，曾一度充盈着师徒如父子的气息。许多老驾驶人当年都是从为师傅打水擦车学起的，如果不能毕恭毕敬地对待师傅，甚至向师傅请客送礼，就甭想学到真正的驾驶技术。正是这种陋习，滋生出驾校行业的种种弊端。东方时尚驾校成立伊始，就在观念上创新，完全摒弃了传统的师徒观念，独树一帜地提出了朋友式教学关系的学车新概念。观念创新后，东方时尚驾校又进行了一系列管理创新：第一个实行电话预约、计时培训为主的教学方式；第一个实行学员指纹认证、出勤打卡的制度；第一个实行教练统一着装，车前站立等候学员的制度；第一个采取教练照片上墙，让学员自主选择的办法；第一个做到所有教练车和班车全部采用空调车辆。
全面的创新，使他们在短短的十几年间走出了一条高点起步、高速跨越和高效管理的成功之路。驾校如同充满生机与活力的春笋，节节拔高，茁壮生长。
北京东方时尚驾校的成功经验告诉我们创新就要站在竞争的制高点上。当别人卖药的时候，你出售的是健康；当别人卖床时，你出售的是睡眠，你便站到了市场的制高点上；当别人提供的是学驾驶的服务，是一种应试的技能教育，你提供的是一种快乐、安全、人生的挑战与体验时，你便站在了驾培市场的制高点上。创新还要站在市场的领跑线上。要想站在领跑线上，就必须从传统的经营模式中跳出来，开风气之先，吊起消费者的胃口，让同行不得不跟在你后面跑。“不管一大步，还是一小步，要始终引领驾校行业新步伐”。
有位作家说过： “如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么你所到达的每一个车站都是错误的。”反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就都是正确的。国际上一份权威的统计报告分析，世界上破产倒闭的大企业，85%是由于企业家的决策失误造成的。战略的错误是战术弥补不了的，战术的错误是战斗补救不了的。一个驾校的老板一定要选择好道路，正确处理好社会效益与经济效益、做强与做大、今天与明天、自主经营与承包经营的关系。
战略定位问题也就是战略决策问题，决策就是在不确定的环境和不确定的数字中去做一个正确的决定。正如万通集团董事长冯仑所理解的董事长要做的三件事那样：“看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。”战略问题是一个境界问题，你的决策需要胆略，而且会经常不被别人理解，甚至最亲近的人。李嘉诚这样认为：当别人不明白他在做什么的时候，他明白他在做什么；当别人不理解他在做什么的时候，他理解他在做什么；当别人明白了，他富有了；当别人理解了，他成功了。每一批富翁都是这样造成的，每一批成功的企业也是这样产生的。
中国民营经济的进化过程用了将近30年的时间，大约每10年为一个阶段。中国民营驾校大批量地出现是在2004年以后，也就是中国民营经济已经进入靠战略和人才挣钱的时期。因此，作为一个驾校的老板，不考虑战略和人才的问题，还迷信于凭着胆大、搞好关系就可以持续发展，肯定要犯战略性的错误。有位哲人说得好：战略的错误是无法靠战术来弥补的，战术的错误是无法靠战斗来弥补的。
每一位老板在办驾校之初都想把自己的驾校办成一所在当地出类拔萃的驾校，都不想把自己的驾校办成一所普通平庸的驾校。然而，为什么驾培市场上有大量普通平庸的驾校存在呢？这是由两个因素造成的：一是心有余而力不足，一无所能而普通平庸；二是经过拼搏取得了一定的成功，获得了一些荣誉后，遇到了瓶颈，丧失了斗志，又重新沦落为普通平庸。要办成一所出类拔萃的一流驾校也要具备两个因素：一要具有社会责任感，办有“德”性的驾校；二要有创新能力，办有特色的驾校。那么，如何将普通平庸的驾校变成出类拔萃的一流驾校呢？在战略决策中应当处理好四个方面的辩证关系。
当你在行车中发现有人不看标线任意掉头、转弯和停车时，你会不会不由自主地说：这是哪个驾校毕业的？当你听到已经毕业的自己的学员出现交通事故时，你会不会不由自主地检讨自己在培训中做得是否称职、到位？当有的学员为了图省事，不愿进行理论考试，或者在桩考、路考中成绩不合格，拿钱找到你求你给通融一下时，你会怎么做？当油价上涨，训练中油耗增加，一方面要保证训练质量，另一方面又要降低成本，你又会如何做？作为一名驾校的老板，你在想这些事和做这些事时，心中都有一个天平，一边是社会效益，另一边是经济效益，二者常常是矛盾的，很难同时兼顾，有时不得不牺牲一方的利益来保证另一方的利益。驾校的老板常常在这两者利益的天平中摇摆、彷徨并时常为此苦恼。
如果驾校本着利润至上的宗旨，当自身利益与顾客利益产生矛盾时，难免做出损害学员利益的事情来，例如用报废的车辆充当教练车、克扣学员的学时、几十个人一辆车，以及开展虚假宣传、制定霸王条款等。这样做虽然可能一时占到一些便宜，却损害了学员的利益，最终必然会损害驾校和投资者的利益。这正如河北石家庄利安驾校董事长马宏所说：“如果不以学员为本，唯利是图，伤害学员，就会赢了今天、输了明天，最后自取灭亡。也许有一天你的车被别人撞了，撞你的人就是你的学员。”相反，那些以服务学员为宗旨，以社会效益大于经济效益、学员利益大于企业利益为原则的驾校，遇到矛盾时，宁愿自己少赚点钱，甚至吃点亏，也要处处维护学员的利益。这样做才能真正赢得学员的心，将事业越做越大。
江西蓝天驾校从建校之初，就树立了一个信念——办一所让政府放心，让群众满意，为预防和减少道路交通事故尽一份责任的驾校。基于这一信念，蓝天驾校把社会责任放在工作的首位。他们不断加大投入，完善教学训练后勤服务设施，全校固定资产达1.8亿元，为“责任理念”奠定了坚实的物质基础。
然而，硬件优秀并不能完全决定社会的接受程度。随着机动车驾驶人队伍的迅速扩大，一些不良的思想也开始扩散开来。有人认为驾驶的学习只是一种形式，能混过考试就行；还有人认为驾校的目的就是赚钱，一切为了考试，一切为了拿证。面对这些不良风气的侵袭，江西蓝天驾校始终坚守“责任理念”，不但没有随波逐流，反而通过全面实施机动车驾驶人素质教育工程，把提升驾驶人的安全意识、责任意识、公德意识作为驾驶人培训的重要内容，十分注重培养驾驶人“安全第一、珍爱生命”的良好职业素质。他们一直坚持采用教学大纲教学，并根据管理部门的要求，认真填写教学日志，采用指纹IC卡计时培训等，切实把驾驶人素质教育大纲的各项要求落到实处。同时，他们以“确保培训质量”为核心，通过依法经营、严格管理、规范教学、科技培养、信誉考核、诚信服务等综合措施，让广大学员能学到过硬的本领、良好的技术，从而实现驾驶人安全意识和操作技能的全面提升。
如今，在蓝天驾校，机动车驾驶人素质教育工程有效开展，“责任理念”牢牢地扎根于人们的潜意识之中。他们常说：“驾培企业就应该有企业的道德，必须严格承担起这一特殊的社会责任”，“虽然三米的倒桩库没有三尺讲台来得光彩熠熠，虽然一根小竹竿不如教鞭那样神圣威严，但是我同样时刻把责任扛在肩头”，“教练员1%的失误对于学员来说是100%的损失，因为他不仅会影响到学员的驾驶能力，甚至会影响到学员在人生道路上的生命安全”。这些话语，正是他们强烈责任感的自然流露。
事实证明，蓝天驾校对社会责任的坚守并没有令人望而却步。相反，因为教学严谨、服务细致、管理到位、培训质量好，赢得了越来越多的学员的青睐。
商务部跨国公司研究中心副主任何曼青认为，世界500强企业发展趋势对中国企业发展的启示中最重要的是要处理好“做大”与“做强”的关系，需认清“大不一定能吃小，快却一定能吃慢”的企业发展规律。企业发展，不仅要注重规模，更要追求质量，着力“做强”。重品质，还是重规模？做强，还是做大？这个问题实际上是速度与效益的关系问题。用哲学的观点说，强是质变，大是量变。从中国经济发展历史看，过于片面地追求数量和速度，其结果是投入多，产出少，消耗高，效益差。因此，一个成熟、冷静的驾校投资者，不仅要会踩加速踏板，还要学会踩制动踏板。没做强就做大，是盲目发展，必然危机四伏；做强了不做大，是小成则满，贻误战机。
一般情况下，企业应该先做强，后做大。大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久，做强是做大的基础和前提，强则必大。“强”的企业意味着在市场上有核心竞争力，有好的盈利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。1995年底，东方时尚驾校在京南一块荒芜的土地上诞生。当时，东方时尚驾校仅有注册资金20万元，占地7.5亩，大小货车不过20辆，员工几十名，在全市排序为第204家。而这个“小不点”却有个远大的目标——做亚洲最好的驾校。经过十几年的艰苦创业，东方时尚驾校在创新中发展，在差异中做强，现在已成为中国驾培行业的排头兵、领头羊。在做强之后，东方时尚驾校不断扩大规模，在年培训量不断增加，成为京城“老大”之后，又在几个省会城市布局建立了连锁驾校。
从另外一个角度分析，有规模才能有效益，有规模才能容易获得竞争优势。大则易强，先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题。娃哈哈老板宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”然而，在中国有多少企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。从早期的“三株”“巨人”“亚细亚”，到现在的“科利华”，大而不强、虚胖的企业数不胜数，即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。随意做大而根基不牢的企业是建立在沙漠上的高楼大厦，终将倾覆。因此，“边做大边做强”又是另外一种选择，也是理性的选择。
做强与做大，并不是一对必然的矛盾，在某些情况下，二者是可以兼得的，这也是企业发展的最佳状态。“强”与“大”的辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合。实现“强大”的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”。但任何一次“强大”都不是“终结”，因为市场在发展，竞争在加剧，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！
有一则故事很有趣，说的是甲乙两人打赌，双方商定在两个月内，甲每天给乙十万元，乙第一天给甲一分钱，以后每天必须加一倍。乙心中暗喜，以为得了大便宜，于是便一口答应。等到第十天时，乙方口袋已经装进100万元，而自己只付出5元钱，心中还后悔当时要是定三个月不是可以赚得更多吗？想不到随着时间的推移，双方的进账开始逆转，并一发而不可收。你知道到第60天时乙应付给甲多少钱吗？2500亿元都不够。
这则故事让我们体会到发展和停滞在本质上的区别。人和人不一样就在这里，有的人想一步，有的人想两步，有的人看今天，有的人看明天。
目前，我国驾校几乎全行业盈利，这并不说明驾校的校长们比其他行业（例如餐饮业）的老板智商高，这是政策与市场使然。现在驾培行业普遍是学员积压，考试名额不够，经营最不好的驾校也可以卖名额盈利。驾校今天挣钱靠政策、靠市场，明天挣钱要靠管理，后天挣钱就要靠企业文化了。驾校校长一定要有忧患意识，不能赢了今天，输了明天，笑到最后才算赢。
只想今天，不想明天，最明显的标志就是看把硬件投资以外的钱花在哪里，如果把钱花在员工培训上、品牌打造上，那是在考虑明天；如果把钱花在为了提高合格率和增加名额而处理公共关系上，那是在考虑眼前。
石家庄以西、太行山东麓的井陉县有个利安驾校，他们在员工培训上的“舍得”是出了名的。“利安”名下有两所驾校，人员总共300多人，最近两年间，利安驾校先后把35名各层面的管理人员送到清华大学职业经理人培训中心进行培训，培训时间根据内容与对象的不同，长短不一，长的达一年之久，短的也有数周。仅这一项培训支出就达40多万元。
利安驾校对员工的培训是立体的。对普通教练员和客服人员的培训，他们采取集中封闭培训的方法，每年集中培训一次，时间为十天左右。为了解决好工学矛盾，他们在培训期都吃住在驾校，利用下班后晚上的时间进行内训，本着缺什么补什么的原则，有时由企业的高管担任老师，有时看光盘学习，有时请专业的培训师进行针对性的授课。
持续培训、经常轮岗和大胆启用年轻人，使利安驾校储备了许多年轻的后备干部。用利安驾校董事长马宏的话说：“我们再办两所驾校，干部也有富余。”
2009年除夕夜，甘肃某市的某校长一连给我发了5条短信，除第一条短信开头有一句拜年的话外，其余的全是在谈一件事：驾校教练员和车辆是集中统一管理好，还是分散承包好。他告诉我，他们所在的市里其他四家驾校都进行了承包，并取得了初步的效果，他的驾校尽管教练员的年龄和文化程度相差很大，但队伍还不错，他现在很困惑：一方面，自己提出品牌办学已有几年，但起色不大，虽想继续坚持，但又恐难以突破；另一方面，别的驾校都搞承包制，对自己的教练员队伍产生了一定的冲击，自己不搞又担心造成教练队伍的流失。年后他要做出决策，拜托我帮助分析一下。
“承包”一词产生于改革开放之初。当时在农村，对土地实行联产承包，解决了八亿农民的温饱问题。后来，承包延伸到企业，实行划小经营核算单位的承包责任制，调动了员工的积极性，推动了生产力的发展。曾几何时，“承包”成了灵丹妙药，一“包”就灵，风靡全国。近一两年“承包”之风又刮到驾培行业，连“春风不度的玉门关”也受到了强烈的冲击。
如何评价驾校的承包经营，首先要搞清楚承包的内容和形式。就我目前所掌握的情况看，驾校的承包有三种情况。
1.“精细化管理”式的承包
这种承包是在统一教学训练标准、统一服务规范、统一管理要求、统一经营模式的前提下，将招生量、培训量（合格率）、油耗量、车辆维修保养费用等经济指标和安全指标与教练员收入挂钩的“单车承包考核”。这种承包考核往往是在运行质量较好的民营品牌驾校和办校时间较长的国有驾校施行。这种承包，一切都在驾校的掌控之中，统而不死，放而不乱，进退自如，上符合政策，下受到教练员的欢迎，值得推广。
2.“留一手”式承包
这种承包保留部分管理权，下放部分经营权。这种承包的特点是：教练员与驾校签订“车辆经营权转让合同”，约定双方的权利和义务，在管理上接受驾校规章制度的约束；在经营上教练员自主招生，自主培训，自担风险，自享利润。这种形式的承包，在南方某些大城市很流行。这种承包虽有打擦边球之嫌（《机动车驾驶员培训管理规定》明确规定：驾驶培训许可不得非法转让和出租），但还有其可行性，优点是将承包者与驾校结成利益共同体，形成风险共担、利益共享的局面，有效地调动了承包者的积极性，变过去“要他干”为“他要干”，驾校的校长不再考虑最头疼的招生问题，对教练员也基本是多监督，少管理。缺点是教练员们各自为战，很难形成团队的力量，很难打造驾校的品牌，很难形成驾校自己的核心竞争力。因此，这种承包形式还须完善，值得进一步研究。
3.“大撒把、大放手”式的承包
这种承包是将几乎所有的经营权、管理权下放给教练员，驾校仅按学员人头收费，仅负责学员档案管理和考试组织。至于怎样招生、怎样训练、教练员盈亏如何，驾校一概不管，教练员有很大的活动空间和自由度，几乎不受驾校的监督和管理。训练遍地开花，不在指定的场地；教学不按大纲，随心所欲；考试通不过，往往要收“通关费”。实行这种承包方式的驾校，也往往允许社会车辆挂靠，以达到利益最大化的目的。这种承包方式，往往是在办校时间较短、运行质量较差的民营驾校中实施。这种承包方式，从形式上看，似乎也体现了复杂问题简单化的管理原则，实际上是用放弃社会责任、放弃管理权力来换取经济利益的一种做法，是一种不合法规、不利学员、有害无益的做法，其主要弊端有：
1）安全无保证。教练员各自为战，训练车变成了私家车，驾校变成了“马路驾校”，致使事故频频发生。而一旦造成事故，驾校必然要被追究法律责任，驾校的法人代表被推到了“火山口”上，随时都可能被拉到被告席。在百度上搜索一下会看到，教练员因酒后驾车，因不在规定的路线上行驶训练而造成的事故案例比比皆是，而这些案例中，驾校无一不承担了巨额赔偿责任。采用这种承包方式后，驾校的风险指数大大提高了。
2）质量无保证。为了保证生源，承包者往往以超低价格吸引学员。为了保证收入，承包者又往往会以增加人员、缩减课时为手段。为了搞好与学员的关系，承包者又往往满足一些学员投机取巧的意愿，帮助其蒙混过关。车辆这样承包后，产生“马路杀手”的概率大增。
3）发展无保证。采用这种承包方式后，教练员就由正规军变成了游击队，他们分散到各个“根据地”，虽能一时生存，但都成了散兵游勇，使这支本来就比较散漫难以管理的队伍，就更加散漫，更加难以管理了。结果，损害学员利益、影响驾校形象的事情，就会时常发生。采用这种承包方式后，驾校无法组织队伍进行系统学习整顿，无法统一思想观念和行为规范，无法打造核心竞争力，无法形成拳头组织大型的招生战役，最终使驾校的竞争力大大降低了。
现在，业内人士所讨论的驾校承包，大都是指第三种形式，某校长所指的承包也是这种。采用这种承包方式的驾校校长，都与某校长一样，有许许多多的苦衷与无奈。他们也都曾踌躇满志，也都付出过艰辛的努力，可始终没有品牌、没有优势，经营不善，为了生存，为了收回投资，不得已而施此下策。这使我想起晚唐诗人聂夷中《咏田家》中的“医得眼前疮，剜却心头肉”的诗句，剜却性命攸关的“心头肉”以疗眼前毒疮，比喻只顾眼前，用有害的方法来救急，实在是迫不得已。
某校长在困惑、在探寻，许许多多有着与某校长一样苦恼的校长在困惑、在探寻。承包，不舍得，不甘心；不承包，起色不大，每况愈下。两难选择，似乎哪条路都走不通。某校长的困惑源于没有从现在的惯性思维中跳出来，没有更新观念，没有给自己进行正确定位。其实，他还有其他选择。他现在所面临的问题，是许多成功的品牌驾校发展初期也都遇到的问题，是完全可以解决的，只要他能借鉴成功者的经验，聘请专业的人士进行指导，站在巨人的肩膀上，他一定会柳暗花明。