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企业对通胀的第一感知，通常始于原材料价格的上涨。也许你的企业也是这样。因此，应对方式通常也会“直截了当”——既然是原材料涨价挤压了盈利空间，那么将之交给供应链负责人不就好了吗？
这是企业应对通胀最常见的误区。其实，如果没有全体动员，没有其他职能条线的通力协作，没有真正贯穿组织的强烈紧迫感，单靠供应链条线单枪匹马，再怎么努力也是杯水车薪。
2022年初，查兰拜访过一家大型消费品公司，当时该公司正受到原材料成本大幅上涨的冲击，公司的CEO召集了专题研讨会，并沿袭了一贯的管理风格，将此事交由供应链负责人全权负责。当时参会的销售和营销负责人始终袖手旁观，既没想是否该上调价格，也没想是否该收缩产品线。
与很多企业一样，该公司忽视了通胀对企业经营方方面面的深远影响，并对抵御通胀需要调动组织的全员参与缺乏认知。
为什么需要销售与营销条线的全力投入？是因为通胀会消耗更多资金（详见法则1）。通胀会造成成本上涨，生产同样数量的产品会占用更多资金。出售之前，产品是存货，占用更多资金；出售之后，客户往往会因为自身的现金流压力而开始延期付款（高通胀时代，这种情况越来越普遍），从而产生应收账款，还是会占用更多的资金。
与此同时，如果销售团队还不愿意上调价格，或勉强上调却没一步到位，企业整体的盈利水平及现金流状况就会遭受严重冲击。当然，涨价是非常艰难的决定。就像一线销售质疑的那样：我们涨价，竞争对手会不会跟进？如果没有，会不会让客户不爽，会不会导致市场份额下降？其实不少CEO也有同样的顾虑。
根据全球知名咨询公司西蒙顾和
的调研，截至2022年3月，在其调研的344位美国实业企业CEO中，仍有1/3还没有采取任何涨价措施来应对通胀。这种情况的确令人担忧，因为若价格调整长期滞后于成本上涨，必将挤压盈利空间，威胁现金流安全，严重的还会导致公司破产。
除了销售与营销，财务和人力资源条线也必须参与其中，管好现金流，调整业绩指标。过去通行的业绩指标及激励政策，既不考虑资金消耗，也不关注现金流安全，一味追求收入增长和份额提升的导向在当今环境下是非常危险的，很可能让企业陷入万劫不复的险境。更何况，如果价格调整还没有提上日程，基于过往推测的增长预期和回款周期很可能不切实际，目标难以达成。这意味着盈利压力、现金流压力会更大。
因此，企业领导人必须改变经营思路。改变过去一味追求收入增长和份额提升的惯性思维，高度关注资产负债，将现金流稳健作为最高优先级，打造健康可持续的发展模式。在这个过程中，领导人必须与外部投资人及内部团队做好沟通，做好全体总动员，统一思想，升级认知。
只有这样，才有可能穿越通胀。