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“作战室”的实质是一种高频的集体会议机制，用于紧急情况下的快速信息汇总、缜密战略推演及高效执行推进。“作战室”研讨并不是必须线下见面，关键在于统一强化所有人的关注点。在军事领域，这是“化恐惧为力量，化焦虑为行动”的有效方式。
今天，尽管我们对通胀已经很熟悉，但依旧摆脱不了对它的恐惧与焦虑。不少曾经非常自信的企业领导人，现在面对通胀困境，常常举棋不定，行动迟缓。然而，越拖延，形势越容易恶化，利润及现金流挑战就越险峻。比如，价格调整不果断，很可能导致一步慢，步步慢。
不妨以史为鉴，带领全体高管认真学习通胀对企业经营的整体影响，研究优秀企业应对通胀的最佳实践，尤其是20世纪70年代的美国和八九十年代的巴西。当时，巴西出现了恶性通胀，物价一日几涨。当时查兰正在当地执教，亲眼看见当地人每天早上第一件事就是去超市抢购食品的景象。
目前通胀压力巨大，要想形成高效快速的应对机制，每周一次的会议频率可能还不够。有些制造业企业已启动“日会”机制，一把手、运营、采购及供应链负责人每天碰头。
从2021年下半年开始，康泰伦特高管团队成立了“作战室”，就穿越通胀的主题，每周至少讨论一次，并在全公司范围内启动了全面降本增效的战略举措。面对挑战，奇明斯基直言不讳：“通胀之下，人员及原材料成本必然大幅上涨，但我们还必须保持市场竞争力。形势严峻，唯有大幅降本增效才能生存，唯有提升竞争优势，为客户创造更大价值，才有可能适当涨价。”随着“作战室”里的讨论持续深入，各项落地工作也得以快速付诸行动。
再来看杜邦。2020年，杜邦迎来了新任掌门人溥瑞廷，一位应对危机的行家里手，其职业生涯中曾数次带领企业安然度过危机。履职不久，他就启动了由集团10位核心高管参加的周会机制，即每周一上午一小时的经营分析会。在常规状态下，这样的周会是有效的管理工具；在紧急情况下，也可以是高效应对的重要抓手。新冠肺炎疫情暴发后，他当机立断任命了一位高管为公司“新冠肺炎疫情总指挥”，专门负责研究疫情发展，分析疫情影响，制定应对之策；在建议方案经周会讨论决策后，还负责具体的落地执行及成效跟进。
2021年秋，随着原材料供应大面积短缺，成本大幅度上涨，采购条线负责人也加入了会议，每周同步数据信息、专家观点及业务情况，比如空运和海运的运费涨幅，关键原材料的短缺程度，业务经营受到影响乃至被迫中断的区域分布。
2022年2月，随着俄乌冲突爆发、能源供应短缺、原材料价格飞涨，采购条线负责人成了所有人的焦点。杜邦高级副总裁兼首席战略官拉吉·拉特内卡回忆道：“那段时间，我身先士卒，带领采购团队四处奔波，汇总数据信息，分析预测趋势，每两周开会汇报形势动态，然后跟高管互动问答，深入探讨。会后，会上的信息分析及会议讨论精神会快速传达到各级组织和各个部门，帮助大家形成全局视角，以全面掌控情况。当天然气价格开始飙升时，我们立即意识到其对原材料成本及运费的重大影响，因此必须快速采取行动，比如对深受影响的产品必须立刻调价，刻不容缓。若稍有耽搁，整体业绩表现及盈利水平就会受到重创。”
紧急情况下，组织内的信息快速同步和工作的快速推进，不仅本身非常有价值，还能帮助大家提升见微知著、对预警信号高度敏感的意识和能力。