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“汽车行业的噩梦是变为像计算机行业那样。”这是曾任丰田汽车会长的奥田硕说过的话。他之所以这么说，是因为计算机行业的命脉完全掌握在开发了Windows操作系统的微软和生产CPU的英特尔的手中。如果汽车零部件生产企业逐渐做大，最终成为汽车行业的执牛耳者，那对于汽车行业来说就是一场噩梦。
实际上在柴油车领域，欧洲就已经出现了类似的情况。如果不安装德国博世公司生产的电子控制装置，就无法生产柴油车。
同样的情况或许也很容易出现在电动汽车行业。电池生产企业和发动机生产企业成为电动汽车行业最重要的部分，电动汽车生产企业则只是购买这两种组件进行组装。如果在汽车行业发生这种情况，产业结构必将发生巨大的变化。
在汽车行业，丰田汽车和大众汽车等对组装最终成品生产企业来说，处于行业的顶点，在其下是电装和博世等零部件生产企业，再下面是二级零件生产企业、材料生产企业等，所涉及的产业范围十分庞大。
如果这个结构变化，会发生什么情况呢？当今时代，必须连前所未有的情况都考虑在内，才能制定出经营战略。
事实上，许多行业都正在发生着翻天覆地的巨大变化。
比如，手机在不知不觉中就侵占了其他行业的市场。现在的手机上有照相机、音乐播放器、有钟表，还能代替钱包。现在的学生中戴手表的人已经少之又少。
受手机多功能化影响的不仅仅是生产企业。JAL和ANA都开始提供无票化服务，乘客可以通过手机预约国内机票，而且可以直接拿手机办理登机手续。这对乘客来说非常方便，只要有手机就可以轻而易举地预约机票和变更乘机时间，然后直接去机场上飞机即可。从航空公司的角度来看，这样做可以与乘客建立起直接的联系，掌握乘客的动向，而且不必再向旅行社代理店支付出票手续费。对乘客和航空公司来说，这属于双赢的关系。但对旅行代理店来说，却是一个沉重的打击。
手机制造商并不是为了“干掉旅行代理店”而开发的这种服务，在生产设备时也并没有将“旅行代理店”看作自己的竞争对手。手机制造商只是想给顾客提供更好的服务，让顾客更加满意，仅此而已。即便手机制造商是打算通过上述服务获得更多的市场份额，提高顾客对手机的利用频率，从而实现销售目标。但是，没有一个手机制造商是存心针对旅行代理店。但从结果上来说，手机制造商的确夺走了旅行代理店的客户和生意。
为什么不同行业间的竞争越来越多？原因主要有以下三点：日本经济的成熟化、竞争的全球化、信息革命的发展。
因为日本经济已经成熟化，所以大部分企业都在思考相同的事情。要么到海外发展，要么开始新事业。但“新事业”只是相对于想转行的企业来说的，在很多情况下，所谓的“新行业”早就在社会上存在了。这样一来，想转型的企业就要和该行业中既有的企业进行竞争。总而言之，该行业的传统企业的经营方式和新入行的企业的经营方式之间必然会发生碰撞。
进军海外也会出现同样的情况。随着企业活动的无国界化，也会有很多海外的企业来到日本。这就是全球化导致的不同行业之间的竞争。
信息革命的发展带来的影响也越发强烈。随着越来越多的人使用互联网和智能手机，消费者的购买行为发生了巨大的变化，企业的经营方式也随之发生了变化。
上述这些变化叠加在一起，导致行业结构发生改变，使得行业间的壁垒崩塌，不同行业间的竞争变得更加激烈。
要想预测自己所在的行业会发生怎样的变化，可以有五种思考方法。笔者将以照相机产业的结构变化为大家进行说明。
第一种是“置换”。也就是之前的“A”变成了“B”。比如以前对照相机来说必不可少的胶卷，在数码相机时代变成了储存卡。换个说法就是胶卷行业变成了半导体闪存行业。这就是所谓的“置换”现象。
第二种是“省略”。也就是之前需要的东西被省略了。比如随着数码相机的出现，不再需要冲洗胶卷。如果直接在手机或电脑上观看照片的话，甚至连打印机也不需要。
第三种是“整合”。也就是将两个以上的事业或者产品整合为一个。在数码相机普及之前，将胶卷和相机整合到一起的一次性相机在市场上很受欢迎。这种做法对整合的一方是有利的，而被整合一方的生意却被夺走了。
第四种是“选项增加”。以前，人们将照片贴在相册上观赏，但现在则可以在电脑、数码相框，甚至网页上观赏。现在出门旅行时如果拍了很多照片，用邮件难以发送，用U盘邮寄也很麻烦，所以越来越多的年轻人选择直接将照片上传到网页上，然后将网址分享给朋友。想看照片的人只要登录网址就能看到，还可以只下载自己想要的照片。现在观赏照片的方法和之前的时代已完全不同。
第五种是“追加”。本来照片的功能是保存和观赏。但现在用手机拍照片并“发送”的情况越来越多。也就是说，照片变成了一种交流的手段，追加了前所未有的功能。
请大家用这五种视角（“置换”“省略”“整合”“选项增加”“追加”）来思考一下自己的行业将来可能会发生什么样的变化。如果总是在很狭窄的范围内思考自己的商业活动，当注意到的时候，很有可能自己一直努力的事业已经消失。
在预测行业未来的变化时，应该尽量站在消费者的立场上进行思考，这样可能会发现意想不到的机遇和风险。
图表2-1 从五个视角分析行业的变化（以照相机产业为例）
出处：内田和成著《不同行业间的竞争战略》
及时发现产业结构的变化并做出大胆应对的典型案例就是富士胶卷。虽然现在富士胶卷仍然在公司名中保留着“胶卷”二字，但胶卷的销售额只占其全部销售额的百分之几而已。
富士胶卷曾经和柯达胶卷以及柯尼卡进行过激烈的竞争，并通过胶卷事业获得了很高的利润。那么在数码相机出现之后，富士胶卷都做了什么呢？富士胶卷认为“数字化是无法抗拒的潮流”，于是自己研发出一款名叫Fine Pix的数码相机，比佳能等老牌照相机生产企业转型数码相机要早得多。
在旁人看来，富士胶卷的这种做法无异于加快胶卷事业死亡的自杀行为。富士胶卷却准确地判断出胶卷事业已经无以为继，必须自己主动放弃。因为之前通过胶卷事业赚取了丰厚的利润，所以富士胶卷也有能力进行结构改革和产业重组，将自己脱胎换骨地变成全新的企业。
接下来再让我们对比一下索尼和苹果面对结构变化时的反应。
苹果的iPod革命性地改变了人们听音乐的方式，在便携式音乐播放器市场上取得了绝对优势。尽管索尼的WALKMAN在日本市场勉强维持50%的市场份额，但在全球市场，iPod的市场占有率高达85%—90%。在一般人看来，通过iTunes Store购买音乐是理所当然的行为。
但苹果本来是一家电脑生产企业，跟音像设备没有任何关系。而且，苹果旗下既没有唱片公司，也没有能发布音乐的通信公司。
与苹果相比，索尼可以说是三者兼备。索尼的便携式音乐播放器在全球市场的占有率排在第一位，旗下还拥有索尼唱片，甚至还有过一家名为So-net的网络公司。因此，索尼拥有在网络上发布音乐的所有必要条件，索尼却被不具备上述条件的苹果远远抛在后面。
这到底是为什么呢？
传统的音乐播放器是索尼的优势领域，但传统的音乐播放器都需要有媒介。媒介具体是指磁带、CD或者MD等。听完之后更换媒介的做法最早从唱片时代就开始了。索尼正是通过不断更新音乐播放器的媒介而获得成功的。
而iPod的思维方式则是如果将所有的音乐都带在身上，就没必要更换媒介了。这从根本上改变了音乐欣赏的方式，所以苹果才能实现飞跃式的发展。
虽然对媒介的不同理解并不是造成两家企业差距的全部原因，但这种价值观的差异绝对是影响结果的因素之一。
已经成功的企业失去的往往更多，索尼和苹果的案例正好说明了这一点。
有时候，行业中可能出现一个来自其他行业，且拥有不同商业模式的新加入者，最典型的例子当属seven&i控股旗下的seven银行。这家成立于2001年的银行虽然历史很短，但非常赚钱。
每当笔者和传统银行的干部谈起seven银行时，他们都带着一脸不屑的表情说：“那根本算不上银行。”为什么算不上银行呢？对方给出了如下的解答。
银行通过吸收存款来筹集资金，再将钱贷给有资金需求的企业，从中赚取差额利润，堪称日本经济的动脉，对经济的发展十分重要。而seven银行因为没有贷款业务，所以根本算不上银行。
的确如此。诸位读者的公司，大概都没有从seven银行接受贷款的吧，因为seven银行确实没有贷款业务。
那seven银行靠什么来赚钱呢？说起来很简单，那就是通过收取ATM机的使用手续费来盈利。现在seven银行在日本全国有15000台左右的ATM机，主要都设置在7-11便利店里。大家去7-11便利店时，用自己的借记卡在seven银行的ATM上存取款时，seven银行都会获得手续费。即便大家没有向seven银行支付手续费，seven银行也会向你借记卡的银行收取手续费。
对seven银行来说最大的困扰是什么呢？那就是在seven银行开户、存钱，并在账户里取钱存钱的客户不断增加。现在用seven银行的ATM机取钱的客户都是在其他银行存钱的人，所以seven银行才能够赚取手续费。如果在ATM机上取钱的人全变成seven银行自己的客户那就不能收取手续费了。
对seven银行来说最理想的状况是日本全国没有一个人在seven银行开银行账户。在这种情况下，seven银行的利润才能最大化。因为拥有seven银行借记卡的人很少，seven银行的商业模式才能持续下去。
相信现在读者应该明白了。seven银行的商业模式之所以能够成立，是因为除了seven银行之外还有很多其他的银行。银行业这块蛋糕很大，而seven银行仅取了其中的一小部分而已。就像是寄生在大鱼身上的“吸盘鱼”一样。
与之相对的，和seven银行同一年开业的索尼银行则采取了和传统银行一样的经营模式，也是通过吸收客户存款来筹集资金，然后贷出去赚取利息差。
然而，与其他大银行高达100万亿日元的存款余额相比，索尼银行的存款余额只有1%左右。那么，索尼银行是如何通过同样的经营模式在日本银行业站稳脚跟的呢？
因为索尼银行没有一家营业点专门在网上营业，所以索尼银行的店铺成本是零，员工成本也是零。虽然在维护系统上要花一些经费，但是与大型银行在信息系统上的投资相比简直微不足道。这样一来，索尼银行就能实现低成本运营，低成本运营的企业可以在价格竞争中胜出。这就是索尼银行与其他银行进行竞争时最有力的武器。
索尼银行可以提高存款利率吸引存款，同时可以降低贷款利率获取贷款客户。虽然提高存款利率、下调贷款利率会导致利息差减少。但因为索尼银行的运营成本很低，完全可以弥补这部分损失，所以仍然可以获得利润。索尼银行和seven银行虽然都是新加入的银行，但是二者的商业模式完全不同。
不同商业模式的银行共存且相互竞争的时代已经来临。
不同行业之间竞争的本质就是商业模式之争。因为赚钱的机制不同，竞争的规则也不一样。
比如，谷歌和微软以不同的商业模式向顾客提供相同的价值。
微软的Office是和Windows操作系统同级别的主力商品。微软通过研发和销售Office来盈利，其竞争方式颇具生产企业的特征。
谷歌的“谷歌文档”相当于在网上免费提供了微软Office中的Word、Excel以及PowerPoint，而且谷歌根本就不打算用“谷歌文档”来赚钱。通过免费提供“谷歌文档”，谷歌可以吸引更多的用户登录谷歌网站，从而提高广告收入。谷歌销售额的99%都来自广告收入。除了“谷歌文档”之外，谷歌还免费提供“谷歌地图”“谷歌街景”“谷歌地球”等服务，增加点击率，延长客户的浏览时间，就能增加广告收入。
在与不同规则的对手进行竞争时，要想取得胜利，必须了解对方的竞争方式和商业模式，结合自身的优势和弱点，及时地做出改变。
但企业如果盲目改变自己的经营模式，会导致优势消失。在没有其他盈利手段的情况下，如果将唯一能够盈利的内容免费提供给顾客，无异于自杀行为。这一点千万要注意。
此外，企业还要与提供不同价值的对手进行竞争。这种竞争意味着和对手争夺客户的时间、空间和钱包。
争夺时间的典型案例，当属电视、电脑和手机。或许有人会说，“我可以一边看电视一边用电脑，还能同时用手机，三者间并不冲突”。但正是说这种话的人，每当电视上播放广告的时候就会开始玩电脑和手机。电视台靠广告收入才能运营下去，如果广告主发觉“没人看广告，我们白花钱了”，电视台的商业模式也就无法成立。虽然这是一种极端的情形，但还是有可能发生的。
图表2-2 从顾客的价值看竞争方式的类型
出处：内田和成著《不同行业间的竞争战略》
争夺空间的典型案例可以参考漫画咖啡厅。在漫画咖啡厅里有舒适的躺椅，顾客还可以享受淋浴和住宿服务。很多人因为跟朋友聊天或者工作太晚错过末班车的时候，就选择在漫画咖啡厅里过夜，比打车回家还便宜。可以说漫画咖啡厅抢走了旅馆业的客户。
还有争夺钱包的竞争。比如，女高中生将零花钱用在什么地方？过去的女高中生，大多用零花钱去买衣服、和朋友一起吃冰激凌、拍大头贴等。但现在的女高中生据说将零用钱的一大半都用在充手机话费上。虽然兴趣爱好不断增多，但每个月的零花钱是有限的，所以各行各业都在争夺客户的钱包。
伊藤洋华堂的伊藤雅俊先生曾经说过：“从某个时期开始，我们伊藤洋华堂的销售额减少了数百亿日元。因为网购的发展，抢走了我们的客户。”类似这种客户在不知不觉间就被抢走的情况在哪个行业都可能发生。
在思考商业模式时，需要注意什么呢？笔者认为只要具备以下三个要素，就可以说是优秀的商业模式。
第一个是“为顾客提供价值”，也就是要明确自己在为顾客提供什么；第二个是建立起“盈利的机制”；第三个是在出现竞争对手时能够“维持竞争优势”。
接下来笔者将以“青山鲜花市场”的连锁花店为例进行说明。“青山鲜花市场”是由“公园公司”创立的连锁花店，在东京圈迅速发展。为什么这个鲜花连锁店能够迅速地发展起来？它和传统的花店有什么不同？
传统花店的客户大致可以分为法人客户和个人客户。比如，企业的办公大楼新建成或者来了新的CEO时，需要赠送鲜花，这样的客户就是法人客户。在赠送法人客户鲜花时是讲究品牌的，比如“日比谷花坛”这个著名花店就很受欢迎。
传统花店的个人客户，主要因为结婚纪念日、夫人生日、孩子毕业典礼、学习成果发表会等原因购买鲜花。日本人买花都是事前考虑好的，而不是“在花店门口经过，突然想起今天是妻子的生日，于是买束花回去”。因此，丈夫会在妻子生日前一天亲自来到花店，对店里的人说“明天是我妻子的生日，想买一束5000日元左右的鲜花”，于是店里的人就会一边询问顾客的要求一边选择鲜花。这就是传统花店的商业模式。
与之相对的，“青山鲜花市场”希望大家能够将鲜花当作日常生活中的装饰。也就是说不必非要在特别的纪念日才买花，而是想到“今天想在餐桌上装饰一束鲜花”，就立刻买一束花。这就是“青山鲜花市场”为顾客提供的“价值”。因此花束的价格也不贵，普遍在350日元、500日元、850日元，而且大部分鲜花都提前做成花束，为顾客省去了挑选的麻烦。
一时兴起购买鲜花，说明顾客不是特意来花店买花，而是路过时顺便买的。所以“青山鲜花市场”的店铺都设置在人流较多的中转车站或者车站前。为了吸引路过的人买花，店面故意设计成开放式，甚至让人分不清楚哪里是过道，哪里是店面。1天有100人或者200人进店，其中有两三成的人购买的话就能够盈利。这就是“青山鲜花市场”的盈利机制。与传统花店“高毛利、低周转”的商业模式相比，“青山鲜花市场”凭借的是“低毛利、高周转”的商业模式来进行竞争。
再来看“维持竞争优势”，“青山鲜花市场”率先抢占了主要的中转站。如果把东京的车站按照上下车乘客数由多到少进行排序的话，排在前面的基本都已经被“青山鲜花市场”占领了。
图表2-3 优秀的商业模式必不可少的三个要素（以“青山鲜花市场”为例）
因为商业模式的不同，对有的公司来说亏损的业务，在其他的公司之中则可能是利润来源，让我们以电器产品的售后服务为例进行一下思考。
在电器商行购买家电产品的时候，收银员会说：“今天本店的商品价格都下调13%。但是厂家的保质期只有1年，如果您加价5%的话，本店将提供2年的延保。”有销售经验的店员还会这样说：“想必您也知道，家电产品在1年以内出现故障的情况非常少，但在第2年、第3年出故障的情况就很多。只需要加价5%就能获得2年的延保，非常划算。”听店员这么一说，很多顾客都会选择购买延保。
顾客购买延保，受益最大的就是电器商行。因为购买延保的费用是商品价格的5%，这意味着20台家电中即便有1台在2年延保期内完全损坏，电器商行都能做到收支平衡。但现在的家电质量很好，不可能出现5%的损坏率。因此对电器商行来说，提供2年延保是稳赚不赔的好买卖。
对家电制造商来说，售后服务除了增加成本之外，没有任何好处。在全国各地设立售后服务中心，虽然也会收取一定的费用，但顶多只能做到收支平衡。而家电制造商如果不提供售后服务的话，顾客会在网上留言说“那个品牌不行，产品出了故障根本不管，下次再也不买了”。因此，家电制造商在售后服务问题上根本不敢有丝毫的懈怠。
由此可见，对顾客来说乍看起来完全相同的服务，但因为目的和商业模式不同，对企业的意义也完全不同。
从今往后，当自己企业的事业进展不顺利时，必须要思考以下几个问题。
1.在迄今为止的行业秩序中，我们是否一直在打败仗？
2.是否有来自其他行业的竞争对手来瓜分我们行业的蛋糕？
3.是否出现了改变行业和事业定义的变革？
因为上述问题将极大地影响企业的战斗方式。
当进军新行业的时候，应该尽量避免出现1的情况，同时尽可能通过实现3来取得成功。当然如果能够在成本和附加价值方面与竞争对手实现差异化，那2也是个不错的选择。