下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在开始讲战略思考的必要条件之前，让我们先来看几个成功企业的案例。
即便看到的是同一个事实，因对这一事实做出的解释不同，所采取的战略有时候会完全相反。大概很多读者都听说过下面这则非常有名的故事。
从前，有A君和B君两个卖鞋的人来到非洲。看到非洲人都不穿鞋之后，两个人产生了不同的想法。
A君：“在这里鞋肯定卖不出去。”
B君：“在这里卖鞋，市场前景广阔。”
由于思维方式不同，产生出了两个截然不同的假设，因此他们采取的战略也截然不同。
日本有一家叫Starmica的不动产公司，就在别人都认为“商品卖不出去”的市场中建立了“市场前景广阔”的假设，从而开辟出全新的市场。
Starmica公司将业务重点放在收购有租客居住的公寓上，这种房屋买卖交易在日本的不动产行业被称作“owner change”（亦即“房屋易主”），不怎么受业内欢迎。因为住着人的房屋比空房子的卖价要便宜25%左右，而且客户购买有人居住的公寓时不能办理按揭贷款，会受到各种各样的限制，所以买家非常少。
Starmica公司却有不同的想法。如果租客不再续租，房子的价格就会和空房子一样。也就是说，只要将租客居住的这段时间挺过去，就能确实地获得25%的利润。这笔买卖空房子的生意更有利可图。因此Starmica公司专门收购有租客的公寓。
Starmica公司在每栋公寓中仅买其中的一套，尽量分散购买。像东京山手线内侧价格昂贵的公寓则压根儿不买，只瞄准价位在3000万日元左右的公寓。因为这类公寓适合家庭居住，流动性很强。
Starmica公司不断收购这类房产，结果如何呢？虽然Starmica公司也无法预测“租这个公寓的房客几年后退房”，但由于Starmica公司囤积了大量类似的公寓，根据“大数定律”总结出租客平均3年左右就会退房的结论，因此公司能够估算出获得25%利润的时期。而且在房屋住着人的时候还可以收取房租，即便租客不退房，公司也有收入。
图表1-1 如何理解事实？
Starmica公司的创始人曾经在高盛工作过一段时间。他在一个偶然的机会，发现同样的房子住不住人差价居然那么大，于是就将金融行业的套利交易手法应用在不动产行业来获取利润。然而，不动产行业的人虽然也看到了这个事实，却没有从中发现商机。类似的案例不胜枚举。
“电钻厂家卖的不是电钻，而是孔。”
这句话完美地道出了市场营销的本质。与其卖产品，不如搞清楚客户想要什么。要想在商业上取得成功，这种思路至关重要。
总部位于列支敦士登的喜利得集团就遵照上述格言取得了成功。喜利得集团最早以销售电动工具为主，客户大多是中小企业，但这些企业买了工具后难以妥善维修保养，还常常将用过的工具随手一扔。因此，当前往下一个施工现场时，经常出现工具故障或者缺少必要零件的情况。由于中小企业客户想要价格低廉的工具，于是所有的电动工具厂家竞相降价，陷入恶性竞争。
在这种情况下，喜利得集团改变了经营模式，宣布“我们不再销售电动工具”，将销售转变为租赁。喜利得集团只要接到客户的请求，就会将一套完好的电动工具送到客户那里。也就是说，喜利得集团把“能够使用一套完好电动工具的状态”卖给了客户。这就是喜利得集团新采用的经营模式。
这样一来，客户随时都能用到没有故障的电动工具。考虑到维护保养电动工具要花费的时间和金钱，在需要的时候打个电话或者通过网络租赁工具的做法显然成本更低。喜利得集团凭借这一经营模式取得了成功，如今已经将这种租赁业务推广到了全世界。
建筑机械生产企业小松，也通过“销售建筑机械能够正常使用的状态”获得了成功。小松开发出的KOMTRAX系统，能够通过在液压挖掘机和翻斗车上安装的GPS，实时掌握机械所在的位置和工作状态，使公司的利润率得到了提升。
由于机械设备经常被盗，小松才决定在机械上安装GPS，由公司总部对所有的建筑机械进行监控。比如半夜三更的时候，建筑机械以40千米以上的时速移动，就可以判断建筑机械肯定是被装上车辆拉走了。这时，公司总部会立刻根据GPS的定位信息进行追踪，同时派人先一步赶到港口拦截建筑机械。因此，小松的建筑机械的保险费用比其他生产企业的建筑机械低得多。
后来，公司总部不但能够把握建筑机械的位置，还可以通过搭载的传感器得知机械的实时工作情况。这一点非常重要。因为这样一来，总部就可以预先知道哪个零件已经严重磨损，然后在机械可能出现故障的前一天赶到客户那里告诉他“明天机械就会出故障，我们建议现在就更换零件”。这样一来客户就会答应更换零件。尤其是对于中国和印度等工程建设项目很多的国家来说，如果建筑机械出了故障会严重影响工程进度，必须提早更换零部件。
如果等设备出现故障之后才更换零件，客户可能会自己去购买便宜的零件更换；但如果在出现故障之前直接赶到现场对客户说“明天设备会出故障”，就可以让客户购买原厂零件。近年来小松的利润率之所以连续增长，就是因为采用了这种预防性维护，促使客户购买原厂零件。
从战略的角度来说，认真思考客户的经济合理性也非常重要。如果提供的是不符合其成本结构的产品，得到客户订单的可能性非常低。
向地铁公司推销荧光灯时的关键成功因素（KFS：key factor for success）是什么？对地铁公司来说，如果有永远用不坏的荧光灯肯定是最理想的，但荧光灯终有一天会坏掉。而且如果荧光灯永远用不坏的话，荧光灯厂家的产品就卖不出去，这个行业也不会持续存在下去。
实际上，地铁公司要更换荧光灯非常麻烦。必须得在末班车结束后才能更换。对地铁公司来说，最理性的状态是荧光灯的寿命一起终结，同时坏掉。如果只有少数荧光灯提前坏掉，地铁公司每次更换都要花费时间和人手。所以，考虑到对地铁公司的经济合理性，能够同步坏掉的荧光灯是最经济的。安装在高层大楼楼顶上的照明灯也是同样的道理。
这就是客户的经济合理性。对客户来说，不光要计算单件产品的成本，还要计算与之相关的综合成本。产品是否容易安装，是否容易更换，在考虑这些因素的基础上向客户进行推销至关重要。
在考虑客户的经济合理性时，还有一个重要环节就是要考虑客户“钱包的大小”。Recruit之所以成长得如此迅速，就是因为其并不向客户收取调查费用，而是通过收取广告费用来获取利润。广告费的利润是调查费的100倍。“从大口袋中取钱”的战略很值得称道。
很多人认为服务和利润之间是“取舍”的关系。因为要想提高服务必然会增加成本，这会导致利润减少。但真正优秀的战略，可以将“取舍”变为“双赢”。
Yamato运输就通过导入“指定时间配送”成功地实现了这一战略。具体来说，就是客户可以指定在哪一天的什么时候将货物送到。
乍看起来，如果客户提出过分的要求，似乎会导致运营成本上升，但Yamato虽然提供了“指定时间配送”的服务，却没有另外收取费用。客户能够自己决定送货的时间又不用另外缴纳费用，对服务的满意度当然更高。
那么，对Yamato来说，提供“指定时间配送”的服务之后发生了哪些变化呢？
实际上，导致快递成本上升的主要原因就是“收货人不在”。一旦收货人不在，快递员就要二次上门配送，导致成本翻倍。如果只送一次就能确定送达，对Yamato来说是最好的结果。
而让客户指定送货的时间，对Yamato来说就意味着减少了客户不在的可能性，从而能够降低成本、提升利润。
客户在快递单的指定送货时间一栏中画圈时，大概没人会想到自己这样做是为了增加Yamato的利润吧。但实际上，当客户在快递单上画圈时，不仅对客户自己有利，同时也让Yamato增加了利润，所以Yamato才免费提供这项服务。从经济合理性的角度考虑，因为不指定配送时间出现客户不在的风险很高，Yamato可以提高运费。但Yamato并没有这样做。
因此，Yamato通过让客户指定配送时间，将服务和利润的“取舍”转变为“双赢”。一直以来，日本商界都坚持“服务第一，利润第二”的思考方式。但现在客户和企业之间形成了“双赢”的关系。因为“指定时间配送”无法申请专利，所以现在其他快递公司也纷纷模仿，为客户提供相同的服务。如果物流行业也有诺贝尔奖的话，Yamato也可以获奖。
下图被称作微笑曲线。通过这个图可以看出，仅凭组装产品难以盈利，能够盈利的环节是位于上游的零件和位于下游的售后服务。因此，位于曲线底部的企业，需要从上游和下游获取利润。
图表1-2 微笑曲线
其中一种思维方式就是“服务主导逻辑”。按照这个逻辑，企业并非在销售产品，而是通过产品销售服务。这种思维方式并非要求生产企业转为服务业，生产企业仍然销售产品，但需要一起销售客户使用该产品的“状态”。
再来看一个通俗易懂的例子。最近日本兴起了跑步热，绕皇宫跑一周的人不断增加。于是皇宫周边出现了很多为跑步者提供更衣和沐浴服务的设施“runner station”。运动服装生产企业亚瑟士（Asics）也在银座修建了“runner station”。热爱跑步的人可以在“runner station”中租赁跑步鞋，有中意的还可以直接买下来。据说“runner station”里卖的跑步鞋没有任何折扣，都是原价销售。
虽然亚瑟士并没有转行做服务业，但通过为客户提供“跑步的环境”，促进了跑步鞋和跑步服的销售。而且因为能够以定价出售，利润率也相应得到了提高。
以前也有过类似的案例，雅马哈的音乐培训班就是其中的代表。参加音乐培训班的孩子们提升级别之后，就会购买雅马哈的电子琴和钢琴。
接下来，笔者将分别为大家介绍“战略”决策的三个必要条件。
将突然想到的灵感制定为战略，或者根据过去的经验做出判断，有很大的概率出现失败。战略的关键在于以事实为基础，必须摆脱固定观念的束缚，这一点非常重要。
曾经某银行认为在银行开户的存款者会给银行带来利润，于是给刚入职的员工设定了“增加开户数量”的任务目标。
但这家银行对分行的实际情况进行调查后发现，分行所获得的利润和开户数量之间没有任何关系。能够给银行带来利润的客户数量很少，不到整体的十分之一。接着银行对能够带来利润的客户进行了调查，发现这些客户都是在该银行办理购房贷款的人，通过住房贷款和银行保持着长期且稳定的关系。
虽然这个事实只要稍加调查就会发现，但在调查之前，银行完全不知道。在了解这一事实之后，银行立刻停止了“增加开户数量”的要求，转而让员工们去“增加贷款数量”。公司的战略和利润终于被联系到了一起。
这家银行发生的事情也同样出现在很多公司之中。公司认为“应该会赚钱”的项目实际上没利润，而认为“不赚钱”的项目反而利润丰厚。这些实际情况，如果不进行调查是不会明白的。把握事实是制定战略的第一步。
为了把握事实，调查必不可少。通过调查，可以找出应该采取的措施。
通过调查发挥功能的最佳示例就是CS（顾客满意度）。经营的流行语变换很快，每年都有新的流行语出现和消失，唯独CS，自从1992年引进日本之后一直留存到今天。这一切都要归功于“调查”。
有数据表明，获得新客户花费的成本是维护老客户的五倍。也就是说，要想提高公司的利润，增加回头客才是上策。如今，对自己现在开着的汽车不满意的人，换车时考虑购买其他品牌的概率很高。而对现在开着的汽车满意的人则会继续购买原品牌，这就意味着公司获得顾客的成本降低，利润就会增加。
因此，CS又被称为“能够预测将来利润的指标”。如果CS开始下降，就意味着来年公司会陷入危机之中。与很多流行一时之后就消失的流行语不同，CS这个词时至今日依然十分常用。
调查的目的和标准如果不一致的话，就容易闹出笑话。
某美国航空公司因为经常起飞晚点，遭到大量的乘客投诉。于是该公司社长提出了“起飞晚点就扣奖金”和“准点起飞就增加奖金”的大棒加胡萝卜政策。
作为判断航班是否准点起飞的标准，这位社长承诺“只要按照预定时刻关闭舱门，就增加奖金”。
于是从第二天开始，该航空公司所有的飞机都按时关闭了舱门。却没有一架准时起飞。因为机组成员先让顾客登机并关闭舱门之后，才开始给飞机加油以及将行李搬进飞机。所以，这家航空公司的飞机还是没有准点起飞。
这就是没有根据目的选择合适标准的典型案例，很多公司都会出现这样的问题。如果在行动之前没有设定合适的标准，结果就会事倍功半。
如何解读调查的结果？这也是战略决策的关键之一。
图表1-3显示的是欧洲各国的消费税率和私人交易比率的模拟图。总体上来说，这些数据呈右侧上升排列，说明两者之间的关系成正比。这意味着在消费税高的国家，不必缴纳消费税的私人交易的比率也很高。
图表1－3 根据事实能够建立怎样的假设？
接下来让我们根据上述事实，预测一下提高消费税率之后的日本将会出现怎样的情况。看到图1-3后，如果只想到“皮草和宝石等高档商品会卖不出去”“收银机需要更新换代，所以收银机制造商能赚钱”等眼前的情况，那这个话题很快就会结束，也没有继续讨论的必要了。因此，在这个时候，是否能够建立起“从结构上来说，这个行业的形势会越来越严峻”以及“这个市场在中长期会有成长潜力”之类的假设至关重要。
那么，哪些产业能够得到发展？哪些产业会衰退呢？
先来看哪些产业会衰退。在私人之间进行商品中介交易的企业很有可能会被淘汰。因为不想缴纳消费税的人会选择直接进行交易。房屋中介和二手车销售就是比较危险的产业。这两个产业都是私人交易的中介者。
反之，能够得到发展的是为私人交易提供平台的产业。比如，拍卖公司，对私人交易进行事前调查的企业，为交易提供担保的保险公司等。
在经济不景气时，有的公司会提出“全公司一律削减20%成本”的目标。但这并不能称之为战略，因为即便在不景气的时期，公司里也可能存在业绩增长的部门。
如果经营者要求全公司一律做某件事，就相当于没有抓住任何重点。但对经营战略来说，优先顺序非常重要。
在制定战略时经常说“选择与集中”。这也意味着要决定“做什么”和“不做什么”。
比如，在高科技领域，每隔三年，技术环境就会发生很大的变化。投入巨额经营资源的领域有突然过时的风险。因此，有时候决定将经营资源集中在什么领域非常困难。即便如此，只要先决定“不做什么”，至少也能避免全面开花，却没有抓住重点的情况。
对公司的经营者来说，除了要思考“事业领域的选择和集中”之外，还要思考“功能领域的选择和集中”。接下来我们从价值链的角度来思考这个问题。“价值链”是指一项事业从上游到下游的一系列流程。
一般来说，传统的大企业会自己完成全部的价值链。而有的行业情况不同，因为政府的规定，企业必须独立完成全部的价值链，比如，制药公司要全权负责药品的研究开发、生产、销售，还要对药品上市发售后的情况进行调查。不过，近年来政府对制药行业的管制逐渐放缓。因此，有的制药公司开始将研究开发和生产环节委托给其他公司。还有的制药公司委托人才派遣公司派遣营业人员，或者将药品上市发售后的调查工作也外包出去。
在这种情况下，判断“公司内部应该保留什么功能”就变得非常重要。比如在制药公司中，卫材药业将生产全部由自己来做，而安斯泰来则把药品生产业务全部委托给子公司。不同的公司有不同的经营方针，经营资源的分配方式也有所不同。因此不能一味地模仿别人，要根据自身的情况制定适合自己的战略。
现在日本政府规定，在成田机场降落的飞机必须由本国的航空公司进行检修。因此，各国航空公司不能对飞机的检修工作甩手不管。但假设日本政府放松了对这方面的管制，全日空航空公司就能够将各国飞机的检修业务承揽下来。这样一来，全日空的飞机检修部门可能会扭亏为盈。而正在努力重建的日本航空也可能把飞机检修业务的一部分委托给全日空。最终的结果，可能会导致全世界只有三家航空公司能够对飞机进行检修的情况出现。
由此可见，迄今为止一直亏损的部门有可能突然变为盈利部门。所以，什么业务应该自己做，什么业务应该外包出去，这一点必须由经营者自己来决定。
在决定公司内部应该保留什么功能时，要判断公司在整个价值链中应该具体做到哪一个环节。比如，零部件生产企业就有“直接销售零件”以及“将零件组装起来之后销售组件”两种选择。
图表1-4 公司内部应该保留什么功能
只销售零部件的好处在于可以提高销量，实现批量生产。有时候甚至连竞争对手也会购买自己的产品，而且产品的周转很快。
图表1-5 在价值链中的位置
而销售组件的好处在于可以提高利润率。有些公司会通过销售组件来保护零件的知识产权。而且在价值链中每向前延伸一个环节，就会更接近终端用户，有时候可能会更加接近售后服务市场。
经营者应该在充分考虑各个选项利弊之后做出选择。
Yamato运输在开始宅急便业务时，提出这一营业模式的小仓昌男明确提出“服务第一，利润第二”的要求，并要求员工们彻底遵守。宅急便这一全新的快递业务之所以能够得到支持，离不开小仓提出的这个明确的方针。
为什么小仓要提出“服务第一，利润第二”的方针呢？
假定小仓提出的是“服务和利润都重要”。晚上8点钟的时候，在公司的配货站还剩一个货物。在这种情况下，员工会怎么做呢？
员工A认为应该今天把货物给客户送去，然后就开车去送货了。这种做法属于“服务优先”。虽然CS会有所提高，但仅为了送一件货物而动用货车，会增加公司的运营成本导致利润下降。员工B认为应该明天再送这件货物。虽然CS可能会下降，但公司的利润得到了保障。也就是说，服务和利润属于一种矛盾的“取舍”关系。
如果公司经营者提出“服务和利润都重要”的方针，在工作现场的员工就不得不各自做出判断，而员工所做出的判断会因人而异。员工A选择为客户送货，员工B则选择不送货。这样一来，整个公司就会出现分歧，员工会搞不清楚Yamato运输究竟重视的是什么。
小仓为了不使工作现场的员工出现迷茫，才明确提出“服务第一，利润第二”的方针。也就是说，当员工“不知道应该怎么做的时候就先送货”。像这样确定优先顺序之后，就不会出现分歧。
在明确优先顺序的问题上，J＆J公司也是个非常典型的案例。一般来讲，美国的公司在决定优先顺序的时候，往往会将股东放在第一位。而J＆J作为股东至上主义的美国公司，却将“股东”放在了最后的第四位。排在前三位的分别是“顾客”“员工”以及“社会”。
为什么J＆J的优先顺序是这样的？因为J＆J的主力事业是医药品，所以为身为顾客的“患者”服务理所应当排在第一位。将医药品送到患者手上的员工排在第二位。J＆J在全世界60多个国家和地区开展业务，必须努力融入当地社会，因此将“社会”排在第三位。最后，J＆J要将剩余的利润给股东分红。J＆J将这个优先顺序公布在公司的官方网站上，并将其称为“信条”。
据说最近在J＆J的股东大会上，有股东提出“为什么把股东利益排在第四位”的质问，怀疑J＆J轻视股东利益。于是J＆J的CEO出面进行解释，CEO首先询问了那位股东的年龄。因为J＆J的信条制定于1943年。如果是在1943年之后出生的人，CEO会确认一句“您是在了解这一信条的基础上购买本公司股票的吧”。
即便J＆J的管理层更新换代，这一信条也没有发生过改变。这一信条像《宪法》一样渗透进公司的每一个角落，J＆J公司的经营者经常参照这一信条对公司进行经营和管理。
图表1-6 经营的优先顺序
参加每年夏季举办的高中棒球比赛的代表队基本上都是以都道府县为单位选拔出来的。各个都道府县棒球大赛的优胜队伍，聚集在甲子园进行比赛。这样就能决出全日本最强的高中棒球队。
但如果让无缘甲子园的东京第三名高中棒球队和入选甲子园的岛根县最强的高中棒球队进行比赛的话，结果会怎样呢？这一点很难说。或许东京第三名的高中棒球队更强。或者在县大赛中输给甲子园冠军的高中棒球队，可能比甲子园的亚军实力更强。也就是说，以都道府县为单位决定甲子园参赛权的方法虽然能够确定全日本最强的高中棒球队，却无法排出第二名以下的顺序。
同样，在选择参加国际高中棒球大赛的日本国家队成员时，如果让都道府县各出一名最强选手，这样组成的球队也未必是最强的。要想组建出一支最强的国家队，可能需要从某些地区选出许多选手，而另外一些地区可能一个选手也选不上。
上述内容揭示了一个战略思维的关键要素，那就是部分最优与整体最优的差异。
夺得甲子园参赛权的高中棒球队，都是集中了各都道府县顶尖选手的“部分最优”。但要想组建出最强的国家队，必须忘记都道府县的限制，在全国范围内选择最优秀的选手，实现“整体最优”。
即便让各部分都达到最佳状态，然后再将各个部分加在一起，也未必能够做到“整体最优”。要达到“整体最优”的状态，必须从整体的角度进行思考，这也是战略决策的必要条件。
拘泥于部分最优而无法实现整体最优的情况在企业中十分常见。
比如，在传统的公司中，有很多特别工作组和项目组。有的员工身兼特别工作组和项目组的工作，几乎没有时间在自己的办公桌上处理自己部门的业务。如果公司里都是这样的员工，必然无法正常地发挥组织功能。契合过去环境的组织结构，并不适合开展现在的工作，因此很多公司才成立特别工作组。但与增加特别工作组的数量相比，彻底改变组织的结构，或许才是实现整体最优的最好办法。
思考整理战略时，关键在于思考是否与外部环境相契合。公司的经营战略要随着外部环境的变化而变化，“永远完美的战略”是不存在的。如果环境发生了变化，以前被认为是好的东西也会转化为不好的东西。所以经营战略一定要与环境的变化相契合。让我们来看一下美国运通公司的案例。
美国运通曾经走的是高档品牌的战略路线，向用户收取高额的年费，向加盟店收取高额的手续费，以高成本进行运营。在日本的商务卡市场处于发展期时，美国运通的这一运营模式是可以接受的。但随着日本的泡沫经济崩溃，使用商务卡的客户不愿再支付高额的年会费。对加盟店来说，高额的手续费也成了沉重的负担。不论会员还是加盟店都更青睐手续费低廉的商务卡。此时美国运通的商业模式就已经不再适应外部环境了。
那么，美国运通采取了什么措施呢？首先，他没有抛弃高档品牌的战略路线。但由于商务卡市场已经进入成熟期，必须改变高成本的经营模式。于是，美国运通将向客户发送账单的业务中心全部迁往国外。如今在日本使用美国运通的商务卡的话，会接到从澳大利亚或者中国香港用航空件寄来的账单。说起航空件，可能有人认为要花很多钱，但实际上恰恰相反。
以前，美国运通在东京的荻洼处理向客户发送账单的业务，给使用美国运通卡的日本客户邮寄账单。但从整体成本的角度考虑，在房租和人工费都更加便宜的澳大利亚邮寄账单，要比在荻洼便宜得多。因此，美国运通才将亚洲的账单邮寄等运营业务都集中在澳大利亚进行处理。
从美国运通的案例可以看出，在表面上坚持走高档品牌路线的同时，仍然可以通过暗地里的操作来降低成本。
经营战略除了要契合外部环境之外，还要契合企业内部的环境。如果内部不协调，在开展业务时就会出现各种各样的问题。
要想搞好公司内部的协调工作，找准方法十分重要。在商学院中经常列举美国西南航空公司的案例来加以说明。
美国西南航空公司实现内部协调的秘诀就在于“15分钟转机”。所谓“15分钟转机”，是指飞机在机场降落后再次起飞的时间间隔仅为15分钟。这是非常惊人的速度。飞机在机场降落后，让抵达的乘客下飞机，将行李卸下飞机，打扫机舱……然后再让准备出发的乘客上飞机，飞机再次起飞。通过在15分钟之内完成这一系列的工作，美国西南航空公司以远远低于其他航空公司的价格实现了飞速的成长。
为了实现“15分钟转机”，美国西南航空公司建立起了一套专门的体制。比如，为了省去准备餐点的时间，飞机上不提供飞机餐。飞机上的座位不是对号入座，而是可以随便坐。采用对号入座的话，如果靠近过道座位的乘客先坐下的话，等靠窗的乘客来时，靠过道的乘客必须站起来，让靠窗的乘客进去坐下。这样一来，等乘客都坐在自己的位子上会花费很多时间。因此，美国西南航空公司采用和乘坐公交车一样的方法，随便坐。而且美国西南航空公司使用的飞机全部都是一种类型，公司对员工进行培训时只用一种飞机就足够了。飞行员也只需要一个驾驶证，就能开公司内的所有飞机。
而且美国西南航空公司使用的是距离市区较远、费用更低的机场。比如，使用像羽田机场那样非常繁忙的机场，如果其他航空公司晚点的话，美国西南航空公司也会跟着晚点。选择不太繁忙的机场也是为了避免受到晚点的影响。美国西南航空公司采取的这一系列措施都是为了让乘客能够在15分钟以内转机（详细内容请参照第五章）。
获得成功的公司一定都有各自的秘诀。如果读者对某个公司感兴趣的话，不妨试着找出这家公司的成功秘诀。
当然，也请思考一下自己公司的成功秘诀是什么。如果找不到秘诀，或者虽然算是秘诀，但和公司内部的系统不协调，那就称不上是正确的战略决策。
为了实现整体最优，经营框架必不可少（参考本章末尾的说明）。这在进行战略思考时，能够起到辅助线的作用。
但仅有理论框架，并不能制定出经营战略。比如，进行SWOT分析时，首先要有一个大致的方案，然后为了印证这个方案而进行SWOT分析。在分析的过程中，优势、劣势、机会和威胁等才会逐渐变得明确起来。
索尼在研发VAIO时，大概就是将NEC、富士通等公司假定为自己的竞争对手，然后对各自的优势和劣势进行了分析。而在研发PLAY STATION时，大概也和任天堂进行了比较。也就是说，进行SWOT分析必须要有“主语”。
因此，即便将理论框架全都背诵下来，也不会自动产生经营战略。因为理论框架只不过是一个容器而已。
但在了解理论框架的基础上思考经营战略，要比不了解理论框架思考经营战略省力得多。在某个产品生产出来，思考应该如何销售时，如果不了解市场营销的4P，就必须从零开始思考，而如果之前就了解过市场营销的4P，就能避免思考出现遗漏的风险。因此，虽然没有必要死记硬背，但是如果事前能有一定的了解，在思考经营战略时一定会有所帮助。
在思考战略时，必须检查一下是否满足了上述的三个条件。
图表1-7 战略分析的3C
在制定和分析经营战略时使用的最基本的框架，从Company（自己公司）、Customer（顾客）、Competitor（竞争对手）这三个角度进行分析的方法。
图表1-8 市场营销的4P
这是对市场营销的基本要素进行整理的框架，思考如何将Product（产品）、Price（价格）、Place（流通）、Promotion（促销）这四个要素有效地进行组合，销售自己公司的商品。
图表1-9 5个竞争要素
思考行业利润率的框架，从“行业内的竞争”“来自新加入者的威胁”“来自替代品的威胁”“买方的交涉能力”“卖方的交涉能力”这五个角度进行分析。这个框架是由哈佛商学院的迈克尔·E.波特提出的。
图表1-10 组织变革的7S
这是表示企业战略不可或缺要素的框架。将Strategy（战略）、System（系统）、Structure（组织结构）、Shared value（价值观）、Staff（人才）、Style（模式）、Skill（技能）的首字母“S”取出，简称“7S”。其中战略、系统、组织结构被称为“硬件S”，价值观、人才、模式、技能被称为“软件S”。这个框架是由麦肯锡提出的。
图表1-11 思考战略的SWOT分析
制定战略时，分别从内因和外因的角度思考积极因素和消极因素的框架。内部因素包括强项（Strength）和劣势（Weakness）；外部因素包括机会（Opportunity）和威胁（Threat）。
图表1-12 宏观环境分析的PEST
把握企业所处的宏观环境中可能对事业活动产生影响的要素的框架。从Economics（经济）、Politics（政治）、Society（社会）、Technology（技术）这四个角度对可能对自己公司产生影响的重要因素进行整理，并对影响度进行评估。