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本章将介绍创造新商业模式的企业事例（或事例相关的论述），思考在设计商业模式时应当注意的要点。
提起商业模式，也许多数人会想到被称作电商、电子商务的尖端网络商业，但本章要介绍的并非这类企业。的确，因特网普及后的20世纪90年代到21世纪初，在介绍利用网络从事的商业活动时经常使用“商业模式”这个词，同时期还出现了商业模式专利，但在那之后，以商业模式的创造与革新为主体的研究仍在继续。本章打算以商业模式的创造为主题来进行讨论。
商业模式这个词至今仍没有明确定义，但本章的主题并不是要详细讨论如何定义它，所以以下提到的商业模式都暂定义为“让竞争战略具体化的东西”。
商业模式的研究者中，有人认为商业模式与竞争战略不同，应该明确定义两者的差异点。
琼·马格丽塔（Joan Magretta）却提出了以下主张，她认为商业模式就是说明事业构成的东西，并不包括“竞争”这一要素，而竞争战略则只是“竞争”的精华，是说明应该如何战胜对手，明确两家企业差异的东西。但同时她又列举了倒三角形的商业模式，指出商业模式如果不可模仿，则意味着其本身已经形成了强有力的竞争优势。
另外，研究商业模式与产品市场战略的适应度的卓德（Zott）与阿密特（Amit）则认为商业模式是一种活动系统，是为了创造价值（Value Creation）并获得价值（Value Capturing）而设计的。
价值创造、价值获得是为了让人理解近年来的竞争战略而总结的核心概念，而优秀的商业模式也能成为竞争优势的源泉，创造巨大的价值，给自身企业带来巨大的收益。因此以创造竞争优势、创造价值、获得价值为目的而设计的商业模式，就可以视作竞争战略的具体化。
卓德与阿密特表示，要设计商业模式，必须决定设计要素与设计主题。所谓设计要素，就是指作为活动系统的商业模式的系统结构，包括内容、构造、管理（谁举办活动）。设计主题则是指作为活动系统的商业模式所带来的价值源泉，包括新奇性、锁定（占有顾客和合作企业）、补充性、效率性。
在研究设计将竞争战略具体化的商业模式时，首先应该决定以下三个问题的答案。
首先必须考虑对谁提供什么东西，如何通过它创造与获得价值，也就是决定我们的商业目标、商品和服务的内容以及商品的吸引力等。
接着对先前的问题做出回答，也就是思考应该通过怎样的活动来创造和获得价值，即事业的结构。
设计商业模式时的三个问题
接着思考让谁去执行第二个问题所决定的各种活动。这既包括自己公司的活动，也包括其他公司委托的活动。有效贯彻企业内部的业务流程是非常重要的，如何与供货商或客户等外部人员搞好关系也同样重要。
决定了最初“应该做什么”的问题之后，第二和第三个问题的答案往往不止一个，有各种不同的路线。不同的选择决定不同的商业模式。
决定自身独特的商业模式后，就需要对竞争做安排了。关于一开始的“应该做什么”，也许有其他企业会和你的想法撞车。在备受关注的事业领域，大多数人的思维都很类似，其结果就是导致竞争激化。如果不能从竞争中取胜，就不可能获得价值，因此企业必须创造能够在竞争中获胜，从而获得价值的商业模式，这在稍后会详细说明。
作为商业模式创造的事例，首先要介绍的是ASKUL。ASKUL的事例在商业模式创造的思维方面能给人很多提示。
ASKUL是函售办公事务用品的公司。1993年以名为Plus的文具制造商的分支企业作为起点，1997年成为独立的公司。
当初ASKUL将印有办公用品的目录分发到办公室，客户通过传真下单。目录中将办公用品分门别类，不仅有Plus的产品，还包括其他制造商的产品。当因特网普及之后，客户可以通过主页下单。ASKUL这个名字含有“今天下单明日送达”的意思，但实际上如今上午下单当天就能送达了。
随着ASKUL的事业顺利成长，它于2000年正式上市，最近更是不仅涉足办公用品，还开始销售医疗、护理设施。从2012年起，ASKUL设置了面向一般消费者的销售网站，由于在办公用品领域的销售达到了成长极限，于是开始了新的事业。
进入20世纪90年代后，普乐士（Plus）公司内的“BLUE SKY委员会”对文具界的未来进行了讨论，ASKUL诞生的契机就源于这次讨论。
文具业界已经有国誉这个巨人存在，几乎压倒性地垄断了已有文具店渠道，Plus即使开发出新产品也很难推广到店铺销售，因此陷入了困境。加之进入20世纪90年代，家居中心和便利店等场所开始销售文具，美国办公用品零售商家得宝也进入了日本，文具流通今后该如何发展，是业界人士面临的一大难题。
BLUE SKY委员会在讨论自身企业固有问题之前，先提出了一个全体业界都在感到困扰的问题，即“21世纪的文具流通该如何发展”，并围绕它进行了激烈讨论。这个问题本身就非一般，而委员会又进一步加深议题，具体提出了“那么我们Plus应该以什么样的客户为目标”。不仅经营者和干部参与了讨论，还让企业外部的人也加入委员会，对各种议题进行了研究，通过这些讨论所得出的答案就是开辟名为ASKUL的新事业。
ASKUL的事业发展
出处：ASKUL的有价证券报告书，根据官网制作
出处：ASKUL官网 www.askul.co.jp/kaisya/business/model.html
那么沿着“商业模式的三个问题”来看看ASKUL的商业模式诞生过程。
首先是对谁提供什么来创造、获得价值。ASKUL诞生于对文具业界未来前景的讨论，所以提供的“什么”显然是文具（或者流通服务）。那么重点就在于“对谁”了。
日本有许多工厂和办公室，但其中95%是中小型企业。有30名以上员工的企业只占整体的5%，不满30人的中小型企业占整体的95%。ASKUL决定以这些中小型企业为目标。
为什么会选择它们为目标呢？因为5%的大规模企业由文具店占据垄断地位，文具店会有负责人主动询问“是否缺什么”，只要企业电话下单，商品就能马上送达。由于一般都是大规模购买，所以会有数量折扣，企业方能以较低的价格购入商品。
但中小型企业就没有这种优惠。当办公用品不足时，必须自行购买，比如午饭过后到附近的文具店购买，有时还会找不到想买的商品。这时只能向店铺下订单，等待数日，等到商品进货后再去店铺才能买到。当然，也没有任何折扣。这对于中小型企业的人而言是非常不便的。
给这类中小型企业提供便利就是ASKUL的基本主旨。换言之，给“95%的中小型企业”提供“方便而廉价”的“办公用品”就是针对第一个问题的答案。
那么ASKUL要如何实现这一主旨呢？这就要看三个问题中的第二个问题，即“实行时构筑怎样的业务流程”。
ASKUL的想法是构筑与以往的文具流通截然不同的流程。以前的文具是按照制造商、一次批发、二次批发、零售店这一流通路径到达消费者手中，这也是日本典型的多阶段流通构造。在各个阶段互相连接的流通业者对商品进货，进行仓库管理，最后销售。由于各种功能重复导致效率低下，加上各阶段的手续费叠加导致价格提高，这种多阶段的流通构造显然存在问题。
于是ASKUL打算提高流通过程的效率。从制造商处进货后最终将文具销售给顾客的这一流程中，有各种各样的功能，如何将其彻底分解，成为最高效的结构就是问题所在。
最后得出的结论是，向客户提供目录，建造物流中心储存商品，接到订单翌日就将商品送到客户手中。这就是ASKUL商业模式构造的流程。
这里最重要的是，要构筑的办公用品销售商业模式不仅包括ASKUL自己，还要利用外部人员。这就是三个问题中的第三个，即使自身的商业模式具备必要的功能，也没有必要全部自己完成，可考虑外包给其他企业。原本ASKUL的主旨出发点就是构筑更为有效的文具流通网，因此只要思考谁是该功能最好的发挥者即可。
我们自己做更有效的话就自己做，否则就交给外包负责，与各种公司合作，让它们分别承担不同的功能。ASKUL称自己经手的范围为“小ASKUL”，包括其他公司在内的整体商业模式为“大ASKUL”。
进入大ASKUL的外部企业首先是制造商，因为商品进货来自不同的制造商，接着将商品配送交由物流业者，另外再和系统开发等公司达成合作。
还要和以往同Plus合作愉快的文具店合作，由于Plus原本是文具制造商，所以让文具店销售本公司产品。因为如果Plus通过ASKUL销售文具的话，ASKUL就与文具店成了对手，会惹其不快。
因此ASKUL将文具店称作“代理商”，让其负责客户开发和货款回收等工作，表明“即使通过ASKUL销售文具会导致到贵店购买文具的人减少，但通过与ASKUL合作，ASKUL的发展也能带动贵店的发展”，从而达成合作意向。
ASKUL的模式
出处：浅羽新田（2004），引用修正自P124
ASKUL在与文具流通相关的各种关系者密切合作的过程中构筑了“大ASKUL”。
为了让所设计的商业模式良好运行，ASKUL还开发了各种功能。比如早期积极投资IT，便于因特网销售网站的使用。根据顾客的购买历史能轻松地对同样的商品重复下单，或者制作其他便于顾客购买的流程。这在现在看来是稀松平常的事，但ASKUL在早期就已经努力追求网站使用的便利性了。
ASKUL对物流的投资也十分积极。由于网络销售不需要实体店铺，所以只要拥有大型物流中心就能接近无限地囊括商品种类。但要做到库存不缺，顾客一下单就能送达，物流就是极为重要的，而在这一点上，ASKUL相当先进。
ASKUL的另一个强项在于关系中心的功能。对于销售公司来说，IT和物流固然重要，但ASKUL建立初期，将关系中心的功能放在了极为重要的位置。
关系中心能应对顾客的不满和需求。网络销售网站偶尔会有“回答此问卷调查有机会中奖”的宣传活动，以此倾听顾客的声音，但ASKUL此类活动尤其频繁。
另外，ASKUL从创业初始就利用传真接收顾客订单，所以一直在传真单（订货单）上设置了“填写您的任意需求”这一栏，收集顾客最真实的想法。
ASKUL的填写率之高也令人惊讶，大多数人都会写下详细的需求。“没有这个东西就很麻烦”“希望把这个商品加入目录”等需求和投诉都会在表单中出现。
填表率高意味着顾客也对ASKUL抱有期待吧。因为已经养成了“只要填写需求，ASKUL就一定会为自己寻找”的信赖感。
收集来的顾客需求（信息）会通过ASKUL传达给制造商。ASKUL为了回应顾客期待，会询问各种制造商“有没有这种东西”，并调配货品，将其加入目录中。如果找不到的话，则会要求“这个东西有需求，请开发试试”，请求开发商开发或者共同开发，最后加入目录。ASKUL就是这样应对顾客需求，逐步充实商品种类。
ASKUL在回应顾客需求的同时，还会以自身所了解的信息为基础，对制造商提出各种方案。
比如在决定目录中的商品价格时，各制造商都不知道自己的商品在页面中所处的位置。目录中排列着各种制造商的商品，但各制造商所期望的销售价格与竞品的价格相比孰高孰低，在目录出来之前都是未知的。那么要提高销售额，或该降价多少也就不得而知了。
这时，ASKUL会在与制造商的交流中传达市价观念。比如告知对方“贵公司的产品很受欢迎，您看这个价格如何”，或者“对手制造商的商品价格更便宜，如果您想提高销量，不降价是不行的”等信息。
总之，ASKUL所做的就是在与顾客的关系中积极了解顾客未满足的需求，而后告知制造商，对制造商传达“市场”信息，调整价格。因此信息是通过ASKUL来流通的。换句话说，ASKUL这个公司承担了“市场”的功能。
ASKUL能够承担文具的“市场”功能意味着它得到了顾客与制造商的信赖。
顾客和制造商积极地提供信息又让ASKUL作为“市场”的功能进一步完善，市场结构日益成长。我认为ASKUL最大的强项就是形成了与企业外部人员的信赖关系。
经由ASKUL的信息流
出处：浅羽新田（2004），引用修正自P131