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古语有云：“欲思其利，必虑其害；欲思其成，必虑其败。”通俗一点儿来说就是，那些能带给你利益和支撑的东西，有一天也许会成为你的掣肘，甚至带来危害。凡事都有两面，犹如利剑亦有双刃，对于顺丰来说，当初那些以合作或代理模式辛苦建立起来的、散落在国内各地的顺丰网点，此时已在硝烟四起的沙场上成了王卫的心头之患。
这些蠢蠢欲动想要“自立为王”的网点，犹如古代的藩镇一般，随着自身实力的壮大，渐渐不受总部控制。
地方势力的壮大一旦超越一个度，就会成为总部的隐患。各“藩镇”拥兵自重、分踞一方的形势足以让人睡不着觉。在民营快递尚未得到国家法律法规的认可，还以“黑快递”的身份存在于市场中时，利益的驱使和竞争的逼迫让越来越多的人开始对这块“肥肉”感到眼红。地方网点的失控给机警敏锐的王卫敲响了警钟，为了收复失地，一场暗中进行又轰轰烈烈的收权行动在顺丰内部正式打响了。
众所周知，我国民营快递行业的经营模式有两种：一种是直营制，代表企业是收权以后的顺丰；另一种是加盟制，代表企业是同样被我们熟知的“四通一达”。在顺丰顺利转入直营制之前，王卫也走过一段加盟制的道路，这条路让王卫迅速在全国各地占有了市场份额，但也给顺丰的后续发展带来了致命的威胁。因此，从加盟转入直营，是二十多岁的王卫为顺丰做的另一个重要决定——“削藩收权”。这个决定影响了顺丰未来二十几年的走向。
在介绍这场“削藩行动”之前，我们有必要先了解一下加盟制和直营制的区别与利弊。
所谓加盟制，是指快递公司在每个设立了网点的地区找一个加盟商，业务经营和企业盈亏都交给加盟商全权代理，快递公司为加盟商提供的是品牌、管理和成熟的物流模式，总部只从中收取加盟费。
这种模式的好处是加盟商投入小、起步速度快，对于刚刚起步、还在抢占市场的阶段是十分有利的。公司业务网络的布局将借助这种便捷、简单的方式迅速达成。因此，加盟制也成了民营快递发展之初众多快递公司的选择，甚至成为我国民营快递的一大经营特色。
所谓直营制，指的是快递公司总部主管经营、投资以及各分公司。其优势是管理严格、控制力强，易实现服务标准化等。但“欲戴皇冠，必承其重”，直营模式最大的弊端是投资巨大，且需要长期完善的规划，发展速度相对较慢。
由此可见，对于刚起步的公司来说，直营模式并不是最优选择。所以，顺丰在首轮市场竞争中也优先选择了加盟制，才有了珠三角地区、长三角地区以及华中、西南和华北地区大大小小的加盟点，这些加盟点的诞生为顺丰初期的发展立下了汗马功劳。
然而，地方加盟商的迅猛发展让各地负责人看到了诱人的经济收益，几十颗蠢蠢欲动的野心正在计划着从顺丰分离出来甚至吞食总部。这种变化使顺丰总部渐渐丧失了控制力，各网点也大有“割据一方”的态势，想要在此时实现统一管理已经是痴人说梦。
同时，受到当地经济发展状况的影响，全国各地网点发展状况也参差不齐，有的网点负责人为了获取利益，擅自夹带私货，个别发展势头迅猛的更是“功高盖主”，直接自立为王，从顺丰网点负责人摇身一变成了王卫亲自培养出来的竞争对手。混乱的发展局面势必导致服务无法统一化、规范化，口碑的迅速下降对企业来说更是巨大的损伤。负责人们这一系列的操作令王卫忍无可忍，收权行动一触即发。
但是，这场行动并没有想象中那么容易，因利而聚、利尽而散的商海中，谁动了谁的奶酪都将引起一场腥风血雨。对于进入快速上升通道的顺丰来说，在1996年前后，顺丰快递员的收入已经相当可观，甚至在广东地区形成了示范效应。作为快递行业新玩家中的一员，王卫的开局格外漂亮。这也是在众多快递公司都采用加盟模式下，顺丰加盟商却成为心头大患的原因之一。王卫的收权行动直接损害了加盟商们的利益，反抗是意料之中的事。
加盟商的不满和抵抗成了王卫收权过程中最大的障碍，他们不仅不愿意交回手中的权力，甚至有传言称，为了保住自己的权力不被收回，个别加盟商还曾雇用境外杀手，企图暗杀王卫。虽传闻未经证实，但足以看出这条路有多么艰难、凶险。
这场收权行动进行得非常坚决而迅速，力度之大可谓顺丰发展史上空前的一次，因此激起了强烈的反抗。个别地区，由于收权受阻，王卫痛下决心，干脆暂停了顺丰在当地的所有业务，这更加激起了该地区加盟商的强烈不满。据传，有加盟商曾带人开车在高速公路上狂追王卫几十公里，但王卫依然坚持自己的决定，雷厉风行，绝不拖泥带水，在底线面前，他没有丝毫让步。
在这场行动中，压力最大、内心最恐惧的人其实并不是那些利益受损的加盟商们，而是眼看着加盟商们自立山头，揭竿而起，随时可能和顺丰分庭抗礼的王卫。后来，谈到当年的形势，王卫毫不避讳地说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”
这种“先合作，后收购”的强势整合就像一块难啃的骨头，历经几年才得以完成。2002年，32岁的王卫在千难万险中终于完全收回了顺丰的管理权，顺丰的组织架构和各分公司的产权也逐渐明晰起来。这场行动让王卫看到了利益驱使下，分权将会带来的致命危机和隐患。从此以后，他铁了心要让顺丰实现“独裁统治”，公司的话语权和控制权终于再一次回到了自己手里，也是这个决定使顺丰进入了一个新的时期。
2002年，深圳总部的设立、“地方”权力的收回，以及国内高端快递的定位，是这场行动最直接的回报，转入直营制的顺丰开始正式向华东拓展，进而继续向北，华北、东北地区先后出现了越来越多的网点，顺丰从点到线、从线到面的发展格局正在形成，一张辐射全国的大网已经慢慢铺开。同年，脱胎换骨的顺丰在全国拥有了180个网点。
但是，直营模式自身的弊端也在接下来的日子里快速暴露出来，巨大的资金投入和企业管理规划的耗时耗力，对王卫来说是另一重大挑战。身为民营快递，顺丰自身的实力无法与国有快递EMS相比，而其他民营快递均采用加盟模式。一时间，那个曾被传闻顶着“被暗杀”的危险收回企业大权的人，又被迫陷入孤立无援的境地之中，颇有一种“天将降大任于斯人也，必先苦其心志”的味道。
转入直营模式以后，网点的扩张需要巨大的资金投入，全体员工的工资也都由顺丰总部统一发放，明晰的公司架构和组织规划，统一管理以及服务标准化是这一时期的顺丰需要完成的艰巨任务。面对资金运作和管理难题，颇有经商天分的王卫迅速想出了两个应对之策。
第一个对策是“承包制”。所谓承包，其实也是企业经营的一种合作方式，指的是企业与承包者之间订立承包经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对企业进行经营管理，并承担经营风险以及获取企业收益的行为。
王卫在顺丰内部实行的“承包制”更加简单直观，他将经营管理权分派到快递员身上，每个快递员都有属于自己的片区，负责这个片区的业务量，任何人都不会互相抢占市场，只需要把自己负责的片区经营好。如果一段时间内某个片区的业绩不乐观，那么负责这个片区的快递员就会被换掉。如此优胜劣汰，不仅提高了员工的工作积极性，而且能在掌握管理权的基础上，使每一个片区的业务都得到更好的发展，可谓一箭双雕。
第二个对策是“收一派二”。“收一派二”在快递行业内部是一句行话，也是顺丰速运特有的新规。这条新规不仅对快递员有了更加严格的要求，也再一次刷新了顺丰的速度，提高了收派效率。
具体来讲，“收一派二”指的是顺丰快递员在收到客户下单的信息之后，必须在1小时内完成收件工作；在派件时，必须在2小时内把出仓的快件派送到客户手中，否则会被视为“逾限”。王卫很有创意地将“收一派二”和快递员的薪资挂钩，采用计件工资制度，也就是说，派件越多，赚的就越多，且上不封顶。这种直接和薪资挂钩的激励制度，一方面提升了顺丰的服务效率，另一方面也最大限度地调动起快递员的工作积极性。
以上两个对策，弥补了直营模式自身的不足，缓解了转入直营模式后顺丰长足发展所要面临的巨大压力。一个快递王国自此悄然崛起。在顺丰崛起的过程中，王卫将临危不乱的商人素养和良好的应变能力展挥得淋漓尽致。商业头脑是一个优秀企业家的基本素养，良好的应对能力和强大的抗压能力更是不可或缺的。从创业之初的勇于尝试，到跑马圈地的奋力出击，从危机四伏的突围之战，到收权行动的血雨腥风，王卫一直以沉着冷静之态迎接着一次又一次严峻的挑战，并在一次次挑战中日渐强大起来，让人们看见了一颗勇敢而智慧的心。