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有机遇的地方就会有竞争，有竞争的地方就有优胜劣汰。20世纪90年代，在国内快递行业发展初期，利益的诱惑和巨大的行业发展空间让越来越多的商人感知到了金钱的味道。尚未成型的行业结构和等待挖掘的市场潜力成为吸引更多人加入到快递行业的理由。一时间，广东跟风做快递的越来越多，王卫和他的公司面临着创业以来的第一轮抢滩之战。
为了让顺丰站稳脚跟，王卫意识到，一味埋头苦干已经不足以应对这些一夜之间遍布街头的竞争者们了，他必须想出应对之策，才能在杂乱、残酷的竞争中和顺丰一起活下来。为此，他采用的办法就是我们今天所熟悉的价格战。
价格战作为市场经济下最基本的竞争形式之一，也是最容易应用的竞争形式。长期以来，价格战都具有杀伤力强、短平快等诸多特点，因此常常成为商人们在抢滩初期所乐于使用的手段。但是无底线的价格战会在很大程度上破坏行业规则，甚至导致服务品质下降，因此，这场对于双方来说都会带来消耗的战争必须尽快结束。为了能以最快的速度划分出更大的势力范围，尽可能地占有更多的市场份额，王卫舍弃了暂时的利益，开始了一场“割肉抢地”的势力范围争夺战。
这场残酷的竞争可以说是“杀敌一千，自损八百”。为了拉住客户，别人送一件货要70元，王卫就只收40元；偏远的地方，很多商家面对高价诱惑也不愿意去，王卫不仅降低了收货价格，而且多偏远的地方都会去。与此同时，顺丰还开始在国内各地招募合伙人，迅速设立网点，就这样，顺丰很快便以价格低、服务好的优势占领了广东大部分快递市场。
1994年，顺丰有了自己的第一辆车。1995年，顺丰初步建立起公司的组织架构，成立了财务部，有了自己的车队，还设立了两名副总经理，其中一位负责小榄、石岐、江门、容奇四个地方的网点；另一位副总经理负责番禺、南海、惠州、深圳四个地方的网点。1996年，顺丰员工管理手册诞生，东莞网点成立……
一边是新同行的不断加入、试水和搅局，另一边是广东省内顺丰网点的全面建立，王卫秉承着“逢山开路，遇水架桥”的精神，终于在这场残酷的战争中“割据一方”，得以存活。
对于任何一个行业来说，价格战都不可能成为持久战中的最佳选择。低价只能在一定程度上打击对手并在短时间内占领市场，却无法使一家企业稳步向前发展。以“牺牲利润”为代价来获取营业额的增长方式，无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。时间长了，利润减少，势必会导致企业发展后劲不足，对行业品质的提升也有百害而无一利。
因此，在“势力范围”基本划分以后，先于其他人意识到价格战将会带来危害的王卫，立刻使出了顺丰的另一个撒手锏——服务。这个撒手锏的出现是顺丰在市场争夺战中的绝杀技。直到今天，顺丰的服务也是有口皆碑，那是因为在二十几年前的攻城略地中，顺丰早已把“服务”作为核心竞争力之一。
王卫深知，这些新的快递公司的诞生，正是由于两地商人们对“快速、准确、安全”的快递运输有强大的需求，服务是不可或缺的硬实力，价格只是一个小门槛。因此，在竞争对手出现时，顺丰依然以客户需求为先，在行业服务规范尚未形成的时候，顺丰的服务准则几乎可以说是“尽可能地满足客户的一切需求”，这使顺丰在这次竞争中得以脱颖而出，理想的种子也终于在狂风暴雨中落地生根，日渐茁壮。
有了规模，有了服务保障，市场自然会倾向顺丰这边。1996年，这位亲临战场的创始人以逢敌亮剑的勇气和魄力，顺利带领这个被他视为“儿子”的公司突出重围，当时距离香港回归还有一年的时间，创业仅三年，在香港街头，顺丰快递员和各式各样的快递车已经随处可见。
为了尽快将业务网铺开，王卫采取了合作或代理的方式在全国各地建立网点。1996年，王卫正式以顺德为起点，将业务触角向广东省外延伸，一路蔓延至长三角地区，并继续北上，以复制业务的模式悄然间扩张到了华中、西南、华北等地区。
在广东之外，这些散落在国内各地的网点由当地负责人负责，类似于今天所说的加盟商或代理人，他们自负盈亏，并从自己的利润中给王卫上缴一定比例的数额，剩余的利润为自己所得。
某种程度上来说，一个企业最勤劳的员工有时候恰恰是它的老板，对这些刚刚建立起来的快递网点来说，这条定律更加适用。快递行业发展初期，利益的驱使和自负盈亏的压力，使这些网点负责人不可能不卖力。
就这样，顺丰以稳扎稳打的步伐成功地在几年时间内迅速扩张，建立起了一张遍布全国的快递网络，相较于同时期在广东创业的其他快递公司，顺丰的成长和壮大是迅速的，甚至是野蛮生长，扎根深而且盘根错节。
至此，顺丰以主打“香港低价快件”的方式，几乎垄断了整个深港货运，70%的深港两地陆路快递业务都属于顺丰，这也使顺丰成了华南地区名副其实的快递行业拓荒者。2002年，顺丰总部在深圳正式设立。这是中国拥有口岸数量最多、出入境人员最多的口岸城市。总部的设立，使顺丰在地理优势上又迈上了一个新的台阶，随之，一场新的快递业革命正在酝酿。