对标Groupon，找到新方向

经过前期的磨炼，饭否网的挫败并没有让王兴丧失信心。相反，这个时候王兴的表现，让团队看到了一个更加成熟的领袖，也坚定了追随的信心。毫无挫折感是不可能的，但此时的王兴已经不再沉沦于情绪之中，他已然养成了向前看的思维习惯。

王兴很欣赏一句话：

“我无法告诉你怎么获得成功，但失败是可以被定义的，你放弃之后就是失败了，如果你还没有放弃，那么你就还没有失败，就走在成功的路上。”

即便在饭否备受打击的时期，王兴也能坚持看各种网站，看各种产品。他习惯每天开上几十个浏览器窗口，不断地看，不断地研究。最终，他再次发现了新方向。

2008 年 11 月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon网站（中文名为“高朋”网），这个网站的名字由“group（团体）”和“coupon（优惠券）”组合而来。

Groupon并不是一个纯粹的电子商务网站，它以网友团购为经营卖点，每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次，这样网友登录网站后，就不需要在眼花缭乱的商品中寻找自己想找的信息。传统的团购网站提供的商品折扣非常低，有些只有 97 折、98 折，但Groupon的折扣比较大。通过较大折扣和互为推荐购买返还一定金额等方式，Groupon短时间内获取了海量用户，并以每月 200 万用户稳定激增。对于商户而言，Groupon面向的是小商家或服务提供商，一般这些企业无力支付巨额的纸媒广告费，也没有找到自我展示的在线广告平台。餐馆、发廊、文化活动中心以及其他小商家都试图吸引新的客户，Groupon正好提供了这样一个平台。它的用户自发形成二次传播的促动行为，也深受商户好评。

2009 年 10 月，Groupon融资 3000 万美元，在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星，安德鲁·梅森开始考虑国际化的问题，而他要面对的是数量激增的山寨公司，在欧洲、在加拿大，以及在中国。

Groupon的出现，让王兴萌生了新希望：既然社交网站做不起来，何不试试商务网站呢？当时，商务网站领域，阿里巴巴一家独大。

做类似Groupon网站的念头一旦划过，王兴就陷入了新的亢奋，他和团队讨论了起来，结果越讨论越觉得大有可为。在王兴看来：互联网营销的发展模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也提高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。

之前创业一直对盈利模式没有想法，脚踩西瓜皮——走到哪里是哪里，这一次，王兴显然是谋定而后动。同样走的是Copy美国路线，但这一次王兴想得很清楚，关于Groupon为什么火，团队要怎么做，他都胸有成竹。正因为如此，饭否网团队才没有散伙，大家都非常认可王兴的构想，觉得接下去的路子异常清晰。

其实，Groupon出来的时候，FourSquare也很火。Foursquare是一家基于用户地理位置信息的手机服务网站，并鼓励手机用户同他人分享自己当前所在地理位置等信息。与其他老式网站不同，Foursquare用户界面主要针对手机而设计，以方便手机用户使用。Foursquare模式出现之后，把传统互联网和移动互联网进行了很好的融合。按照官方的说法，Foursquare模式 50%是地理信息记录的工具，30%是社交分享的工具，20%是游戏工具。Foursquare2009 年 3 月在美国上线，六个月之后进行了第一轮天使融资。到 2010 年 4 月，Foursquare的用户突破 100 万。

Groupon和FourSquare都很火，接下去创业究竟对标谁呢？王兴团队还真做过一段割舍。王兴认为，FourSquare更接近极客的行为，用户觉得新鲜，不过FourSquare好像成了这块地的地主，并没有什么长远的价值，是一股新鲜的风；Groupon团购让消费者拿到了实惠，商家拿到了客流，是能够持续运转的生态系统。所以他选择对标Groupon团购。

2009 年 12 月，抱着试试看的态度，王兴团队确定做美团网。美团的寓意是“美好团圆”。他们为此还开了一个小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样”。期间，王兴动容了，哭了起来，同事们也跟着哭了，颇有点孤注一掷的架势。

团队士气调动起来，效率立竿见影。网站做得很快，2010 年 2 月已经做好准备了，考虑到春节期间可能因为用户回家导致热度下降，一直推迟到 3 月 4 日才正式上线。

虽然对标Groupon，但美团并非完全复制Groupon模式。Groupon模式是商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，Groupon通常向商家提取 30%~50%的佣金。美团模式追求的是消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，因此需要依靠大量消费者购买来维持。追求高毛利的Groupon，采取的是粗放式管理，大手笔雇用麦肯锡及一些投行的人，动辄进行住宅、名车、豪华旅行抽奖活动，每开设一个新站就要送出数十台iPad、iPhone。而王兴构想的美团模式，追求低成本高效率，在他看来，道理很简单，由俭入奢易，由奢入俭难，成本太高是很难降下来的，这样的高速成长，危机四伏。

正是看到了Groupon的软肋，美团创立一年后，面对Groupon入华并与腾讯成立合资公司，王兴表现坦然：“这一切并没有那么可怕，中国团购网站大可不必过于紧张，Groupon还不够份量成为强劲对手，仅凭美团一己之力也完全可以单挑。我们有足够的信心去与Groupon抗衡。”

美团网是中国第一家团购网站，王兴再次成为敢于吃螃蟹的第一人。这一次，王兴完成了一次蜕变，从一个单纯、稚嫩的创业人转变为具备商业头脑的企业家，他对互联网创业有了更深刻的理解。团购这种和传统餐饮业结合的互联网产品形态，让王兴开始突破传统的互联网思维的禁锢，更多地用商业的眼光去看待问题，开始更深层次地思考商业的本质。从创业做美团之后，王兴在各种公众场合的演讲已经基本没有太多互联网方面的分享，基本都是对商业的思考。那时候，他最常说的一句话是：“互联网改变一切，凡是一切没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。” X0IlIr6nFC5JO+tigXuUqKdqIhFnk6mpRLRY8g/QSRIi/+7W9mQ+y8UVmLZMcVS7