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美国白宫前首席战略顾问史蒂夫·班农曾表示：“干掉华为比达成中美协议重要十倍。”南非总统拉马福萨实话实说：“很明显，美国嫉妒一家名叫华为的中国公司超过了他们。”
尽管因为拥有世界第一的5G技术，而遭到世界第一强国的全力打压，华为在2019年仍然实现全球销售收入8588亿元，同比增长了19.1%，实现净利润627亿元，这无疑是一个惊人的成就。这份成绩单完全配得上下面这些高度评价：
“我觉得华为是全球未来技术发展的中心。”
——数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德
“他就是新世界。”
——法国《观点》周刊评价任正非
“尽管我认识的世界级学者一律智商高，用功，分析力强，但算上事业的难度论高下，我们没有一个比得上任正非先生。”“在中国的悠久历史上，算得上是科学天才的有一个杨振宁，算得上是商业天才的有一个任正非。其他的天才虽然无数，但恐怕不容易写进史书去。”
——经济学家张五常
2018年起，华为的年收入超过1000亿美元，任正非坚定地把其中的150亿到200亿美元投入到研发上，同时华为员工的收入也比国外同行高，在这样的巨额开销下，华为还能有大约9%的利润。
相比之下，同为全球四大通信设备商的爱立信，2018年的收入才275亿美元，净利润是负的；另一个通讯巨头诺基亚2018年的收入是225.6亿欧元，亏损3.4亿欧元。
由于之前的种种制裁措施都没用，美国政府拿出了让很多人大跌眼镜的终极招数——2020年9月15日，华为在美国政府的最新禁令下，无法从第三方获得芯片。台积电、联发科、美光、三星、联咏以及旺宏等华为的多家芯片供应商，纷纷向美方提交了供货申请。AMD和英特尔表示拿到了向华为笔记本电脑供应芯片的批文。
假设美国政府就是坚持不批准这些企业给华为供应手机芯片，华为的手机业务在囤积的芯片用完之后，就有无货可供、业务停顿的风险。
那华为会因此垮掉吗？我们来梳理一下华为的业务线：
光是通信运营商业务，华为每年的收入就有大约3000亿，仅此一项，就能让华为继续入围世界500强企业；
华为手机、华为海思的芯片哪怕几年后没法再生产了，也可以对中国厂商技术出售或授权使用，这能带来大笔收入，华为高度自动化的智能制造工厂，如果不能生产自己的手机了，那时完全可以给其他企业提供制造代工服务；
华为的鸿蒙操作系统，在物联网时代前途无量，不仅华为自己的手机和电脑在用，还有美的、九阳、老板、长虹等知名家电厂商的产品在用，此外华为还在努力突破汽车行业，为汽车厂家提供软件操作系统；
华为在潜力巨大的云计算和人工智能领域，也有相当强的技术积累，业务发展非常迅猛……
除了自力更生，华为也重视统一战线工作。2020年三季度，任正非相继访问上海交大、复旦大学、东南大学、南京大学等高校，以及中科院这一世界顶级科研机构，加强与他们的合作，协同突破中国信息产业的“卡脖子”技术。
十年之后，我们将看到一个比现在强大得多的华为。正如任正非在内部讲话中所说：“极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一！”
作家万维钢参观华为后，感叹道：“如果你有如此强大的力量，你必须有一个同样强大的思想。”
企业家必须有前瞻性。任正非的强大思维是公认的，来看一个小案例。华为早期员工回忆：“很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人一个月的收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢！后来果真超过了。任正非说：‘你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。’”
任正非不仅自己重视提升思维，他还经常在给公司管理层讲话时，强调思维升级的重要性：
“我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。”
“华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。”
那么怎样成为战略家、思想家呢？
任正非要求华为高管们要有“宽文化背景”。他说：“未来公司需要什么样的干部？我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。宽文化背景怎么理解？‘大杂烩’，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”
任正非也这样要求公司的秘书们：“读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统和多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。”
管理者要有“宽文化背景”是任正非的切身体会，他很强调“功夫在诗外”，管理者除了看管理书，还要广泛涉猎和阅读各学科、各领域，不然思想不足以进入较高的境界。任正非读过大量的历史、哲学、军事、政治、科学类读物。
任正非深受中国文化滋养。在创业早期，他经常对员工说他最崇拜两个人：一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须能忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功；另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务的最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。
任正非连看电视剧《大秦帝国》，也能从中领悟出：“商鞅变法的路子是对的，可惜太激进了，变革不能太激进，会人为地增加变革的成本。”
华为顾问吴春波教授，总结过任正非的学习对象有多么广泛：
华为向外国学习：英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。
华为向我们党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。
向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、西点军校、铁三角。
向企业学习：学海底捞、学顺丰快递。
向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。
向植物学习：薇甘菊。
向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。
向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……
任正非基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，他是学习型人才，企业家就是要终身学习的。
华为的管理模式，是“拿来主义”的典范。任正非既学习我们党和军队，因为“共产党也好，解放军也好，在组织管理上与企业有很大的互通性”（周其仁语）；也学西方管理，从1998年到2008年，任正非在总结自身实践的《华为基本法》基础上，请了IBM（国际商业机器公司）、Hey Group（合益集团）、埃森哲、PwC（普华永道）、FhG（德国国家应用研究院）等西方咨询公司，对标学习IBM、朗讯、思科、惠普、爱立信等企业，系统学习了西方大公司的先进管理模式。
以上学习成果，除了来自任正非多年积累的“宽文化背景”，还有不少是他跟各路高手交流时学到的。任正非推崇“一杯咖啡吸收宇宙能量”，倡导开放的思想交流与智慧碰撞。
经济学家周其仁说：“记得有一次和任正非在瑞士达沃斯见面，我注意到他不去听会，而是在小镇旁边租下一座会所，川流不息地见全球各界顶尖人物。任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个地拜访，高手带给他压力，让他谦虚、进步。”
任正非请了几位教授做顾问，他们的办公室和任正非办公室紧挨着，任正非一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候任正非跟教授拍桌子，辩论完他走了，隔了一会，他又晃回来跟教授聊，教授们发现，刚才自己批判他的观点，已经变成任正非的了，而且从他口里说出来，比自己的水平更高、更有质量！
彭剑锋教授因此说，任总经常“血洗”他们这些人大教授的观点。任正非看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”——“洗”过之后的知识就成了任正非自己的知识。
彭剑锋在文章《任正非的学习与“血洗”》中总结道：“任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢？格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。”
吴春波教授分析过任正非的认知来源：读万卷书、行万里路、与万人谈，以及“干一件事”——三十多年经营一家公司，深耕一个行业，实践出真知。
在学习西方管理和我们党管理的实践基础上，近十来年，任正非推行了不少管理创新，例如“获取分享制”“一线呼唤炮火，后方全力支持”“少将连长”“轮值CEO制度”“灰度管理”等。
“实践出真知”的关键，是要具备反省精神。任正非说：“自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，陪伴我们终身。学到老就是自我批判到老，学了干什么，就是使自己进步。什么叫进步？就是改正昨天的不正确。”
通过“读万卷书、行万里路”来打造“宽文化背景”，抓住机会向各界顶尖人物交流学习，不断反省自身的实践，努力做到这三点，我们也能像任正非那样，持续升级自己的思维，做成不凡的事业。