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在阿里巴巴的招聘流程中，有一个特殊程序——闻味道，由在阿里工作五年以上、深知深信阿里价值观的资深员工担任闻味官，包括阿里的合伙人。
阿里巴巴的面试，第一轮是主管面，负责考察面试者的业务能力；第二轮是HRBP面试，把关面试者的综合素质；第三轮则是闻味官面试，他不聊专业，不聊价值观，而是天南地北地闲聊，在闲聊的过程中，负责嗅出面试者是否有阿里味儿。聊完之后，如果闻味官觉得和这个人聊不来，味道不对，话不投机，面试者就会被刷掉；如果聊得来，味道跟阿里巴巴匹配，那么就通过了。
这种仅凭直觉来判断一个人的去留问题，看似武断，实际却暗藏着阿里巴巴对价值观的高度重视。因为阿里巴巴致力于将公司的使命、愿景和价值观落实到每一位员工身上。与其他公司相比，阿里巴巴在实施人才招聘时，不仅要考虑人才在素质、知识、能力、经验和岗位需求方面的匹配度，还会观察候选人的天性、价值观和个人追求是否与阿里巴巴的理念相匹配。
因为阿里巴巴要找的是“志同道合之人”，“志”与“道”是需要靠直觉去感受的。
很多时候，直觉比其他判断要准确的多。
担任闻味官的人是不固定的，也不是全职担任，而是虚拟的职位，而且闻味官都是跨部门的老员工。例如，天猫要招一位销售总监，他们可能会请菜鸟网络的一位高级别人员过来担任闻味官，他们要确保这个应聘者是能适应整个阿里巴巴集团的人，因为阿里巴巴内部经常轮岗，所招的人也需要是能适应任何部门的人才。
虽然是虚职，闻味官却拥有很大的决策权，他们有一票否决权。一旦他觉得和面试者聊不来，那么这个人会被直接刷掉，即便他的业务能力很不错。
在外人看来，“闻味道”可能比较抽象，但是，彭蕾等人却清楚地知道该怎么“闻味儿”，通过所谓的闲聊，闻出面试者是否是阿里巴巴的一路人，这背后代表着是否有同样的价值观，或者有没有相同的梦想，大家能否在一起共事。
怎么闻你身上有没有梦想的味道，就是问问你有什么“好”的事情，你喜欢干什么，你对你喜欢干的事情了解多少。“你能跟我讲一个小时这个事情吗？哪怕你只是喜欢十字绣也没关系。”
但是，在阿里巴巴，是否“臭味相投”是必不可少的筛选标准。曾经也有业务主管在面试时，坚持留下了被闻味官否决的人，结果，这名新员工工作了半年之后就辞职了，因为适应不了阿里的文化。
之所以会有如此特殊的招聘程序，是马云、彭蕾等人在选拔人才中总结提炼出的经验之选。创业之初，阿里巴巴就十分注重人才的选拔。当时，张瑛面试完之后，再由彭蕾面试，彭蕾面试完之后，马云再面试一次，大家一起把关，确保招进来的人对味儿。只是，当时大家都还是新人，还没有“闻味官”的概念。
不过，在招贤纳士上，阿里巴巴也曾犯过跨国公司的通病。2000年，阿里巴巴作为互联网的新秀，在轻松拿到2500万美元的融资后，立马在全球高薪招聘到了大量高端人才，本意是想建立全球顶尖的互联网公司，结果，事与愿违，大部分高端人才是冲着高薪才加入进来，稀释了阿里独有的文化，大家不再为梦想而奋斗，最初创业的那种高昂的激情大大减少，创新的脚步慢了下来。高额的人力成本让阿里巴巴举步维艰。于是，就有了关明生主导的大裁员。
这件事让马云、彭蕾等人开始反思，只强调技术能力显然是不够的，要打造一支执行力强的团队，更需要考虑非技能方面的能力，要看的是团队中的每个人究竟是什么样的人，要“闻他们的味道”。例如，同是名校毕业，都有3年～5年技术研发工作经验的两个人，在简历上几乎看不出区别。但是，他们的“非技能素质”，如是否能吃苦、是否抗得住压力、对工作的热情度和责任心等，会让他们在阿里巴巴的表现完全不同。
2009年，在淘宝十周年之际，阿里巴巴举行了一次全国性的招聘，“闻味官”作为面试官之一，正式亮相。面试时，“闻味官”都会问一些“非技能因素”类的问题作为选拔人才的依据。例如，你这辈子吃过最大的苦是什么？你这辈子吃过的最大的亏是什么？你这辈子受过最大压力是什么事导致的？
在前公司工作（实习）期间，和自己配合最好和最不好的人分别是谁……
看似普通的小问题，却能反映面试者最真实的想法。正是在这些“非技能因素”上下足了功夫，阿里才打造出自己的铁军文化。
此外，阿里巴巴十分鼓励合作，将组织目标看得比个人利益更加重要，所以，闻味官在闲聊时，可能会更加注重探求面试者的自我感觉。如，很多面试者都会因为太以自我为中心而落选。更有些求职者声称他们十分热爱阿里巴巴，一旦让他们说出具体热爱哪个方面时，却说不出来。这样的人，会被闻味官界定为不诚信，这是跟阿里巴巴的价值观相冲突的，从而被淘汰掉。
除了招聘环节需要“闻味道”，闻味官还要定期对员工进行价值观考核。每个季度开始的绩效考核，价值观和业务能力各占一半。但是，“价值观”本身很虚，彭蕾根据“六脉神剑”的要义，将其一一具体化，形成30条考核细则，由闻味官根据员工的行为打分，让员工们时刻绷紧“价值观”之弦，时刻加深阿里巴巴的文化印记。
企业要想走得更远，团队人心凝聚在一起比个体能力强更重要。“闻味官”的设立，目标只有一个，即为阿里巴巴挑选更为合适的人才、符合或者认同阿里价值观的人。他将价值观考验直接搬到了最前面的选人环节，通过“望闻问切”等手段，极大避免了用人部门因为工作急而忽视了价值观的考察，降低人员大量增加时带来的企业文化被稀释的负面影响。