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彭蕾掌管阿里巴巴的人事大权长达10余年，造就了阿里巴巴人才济济、精诚团结的良好氛围。在这期间，她不知面试过多少人，与多少500强高管、全球顶尖网络高手过招、博弈。完全没有人力资源管理背景的她，能在短短时间内就实现职场赛道的转换，归功于她严谨、认真、敏锐、善解人心的作风和个性以及超强的执行能力。
2002年11月，因为工作出色，彭蕾晋升为阿里巴巴副总裁，正式进入公司决策层。2005年，她暂时调离人力岗，成为市场部的副总裁，同年年底再度回到HR领域。
贯彻阿里巴巴价值观，防止公司文化因为大量新员工的加入而被稀释的问题，一直是彭蕾带领的HR团队工作的重中之重。在她看来，阿里巴巴的成功得益于赶上了互联网行业高歌猛进的大环境，还有马云的领导力和坚持力。
多年HR的工作经历，练就了彭蕾的火眼金睛。在挖掘人才方面，彭蕾是一个不按套路出牌的人。只要是她看中的人才，她会竭尽所能地挖过来，给予其更大的施展平台，真正做到人尽其才，物尽其用。童文红就是这样被彭蕾一路提拔，从前台最后做到了菜鸟网络的CEO。
进入阿里巴巴之前，童文红做过7年的物资贸易工作，之后因为生孩子，在家休了一年半的产假。2000年4月，已经30多岁的她在网上看到阿里巴巴在招聘行政助理，抱着试试的心情就去应聘了，但因为此前并没有相关工作经验，面试时，童文红也不是特别自信，最终没有应聘成功。
不久，她在机缘巧合之下再次得到了阿里的应聘机会，这次比第一次从容了许多，面试很成功，但是童文红并没有得到行政助理的岗位，而是被安排到了前台接待岗位。
起初，她以为前台工作会十分轻松，上了几天班之后，她发现在阿里巴巴，即使是前台，工作也很忙。每天电话都会响个不停，因为没有相关工作经验和行业知识，在和同事配合时又发生了一点儿不愉快，刚刚工作一周的童文红决定辞职，人力部门对她说：“你是目前第一个主动要求离开阿里巴巴的人，你是不是碰到什么困难了？可不可以再坚持试试？”
最终，童文红留了下来。为了尽快适应工作，她开始在工作之余写工作总结，通过自省提升自己的服务质量。她把工作做得极为细致、贴心，譬如她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了，她会主动安排咖啡吧进一些冷饮。即便不是分内工作，她也会帮助一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问
……类似的暖心举动给同事们留下了极好的印象，也让彭蕾记住了她。
童文红的职业生涯在2001年发生了巨大转机。当时，行政部门有个主管职位空缺，彭蕾立马想到了工作认真细致的童文红。于是，她把童文红叫到办公室，要提拔童文红做行政主管，忐忑不安的童文红听到这个好消息时，并没有直接答应，而是向彭蕾解释说，自己没做过管理工作，也做不了管理工作，让彭蕾另外找人接任。
见童文红拒绝，彭蕾并没有就此放弃，因为她相信自己的眼光，她耐心地劝导童文红，替她分析了今后的职业前景，彭蕾劝道：
“女人事业的黄金年龄是30到40岁，如果在这一阶段没有突破，往后再想晋升就很难了。”
经过彭蕾的劝导，童文红再三考虑后，决定接受这一全新的挑战，为的是让自己的人生不留遗憾。
后来的事实证明了彭蕾的精准眼光。童文红在行政部门待了6年多，在她的带领下，行政部成功举办了西湖论剑、全程监控阿里巴巴创业大厦的建造、协助领导做好“非典”时期的协调沟通工作。
几场漂亮的硬仗下来，童文红不负彭蕾的信任，从主管升到了总监，迅速成长为阿里巴巴一颗璀璨耀眼的新星，最后坐到了菜鸟网络董事长的位置，成为阿里巴巴晋升最快的员工。
类似的例子不胜枚举，但是，挖掘人才、培训、绩效管理等常规工作并非彭蕾关注的工作重点。担任CPO期间，彭蕾做的更多的是推动阿里巴巴战略目标的实现，让HR的工作跟公司的战略结合在一起；促成一线员工与核心班子成员之间高质量的对话，让马云知晓阿里巴巴一线员工的真实状况，了解自己的核心班子现在是什么水平。
为了实现这一目标，彭蕾会根据不同的人群搭建不同的“场子”，比如，做新员工培训时，彭蕾还会进一步区分出一线的新员工与资深的新员工，再根据各个群体的不同特点和诉求，搭建更有针对性的对话“场子”
。更重要的是，她和马云已经形成了十足的默契，对一线的新员工该说什么，对资深的新员工该说什么能满足他们的需求，进而留住他们。这一切取决于HR对阿里巴巴文化、价值观的理解与阐述，取决于HR与CEO是否有足够的默契度，在“对话场景”中，不互相拆台，实现关键信息在阿里巴巴内部的高效沟通。
针对考核、评价HR的工作问题，彭蕾有独门秘籍。在考核HR的工作时，彭蕾喜欢虚实结合的方式，她说：
“我从来不看招聘人数、招了多少人，这是最没有技术含量的一个指标。
我不喜欢看大面上的流失率，而是看核心员工的流失率，也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果那些优秀的人离开了，就说明这个公司或者团队问题大了。”
尤其是新员工，来了三个月或半年就提出辞职，只能说明落地的土壤有问题，没有给他比较好的平台去施展才能，没有让他很好地融入公司环境中，而这个问题同时也反映出团队管理的一些问题。
另外，衡量HR工作的另一个指标就是看板凳深度，即替补阵容或队员的实力。在阿里巴巴，每年做人才盘点的时候，各大业务群的总裁必须回答的问题是：一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁？公司外部的又是谁？两三年内，你的接班人又有谁？
对于创业者而言，一旦替补队员不足，就会受制于人，尤其会因一些关键岗位的人选的不确定性而焦虑。
为了突出这一问题的严重性和迫切性，在彭蕾制定的考核体系中，针对总监以上级别的有一个“433”体系，其中，团队建设占比30%，该指标就是指团队的稳定性和人才梯队建设
，使得高管们不得不重视本部门的梯队建设。