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2006年2月，经历了IAM项目失败之后，张一鸣被另一个师兄说动，加入了旅游搜索网站酷讯。
今天，可能大多数年轻人都未听说过酷讯公司。这并不奇怪。在中国互联网商业历史上，酷讯有着奇特的两面性。一方面，它是个“小”企业，前后只存在了10年，巅峰时期也只有170名员工的规模；但另一方面，这家公司里走出了30多位活跃的互联网创业者，其中大多数成员都是80后，包括唱吧创始人陈华、梅花天使创始人吴世春、小猪短租创始人陈驰、融360联合创始人刘曹峰、玩蟹科技联合创始人曾廷坤、趣炒股创始人黄浩、蘑菇旅行创始人张海军……这些创业者的公司加在一起，总价值接近千亿元。但正如酷讯最后一任CEO张海军所说：“这样的加总并无意义，毕竟和张一鸣的今日头条相比，其他酷讯系创业公司看上去都未免显得小儿科。”
聚是一团火，散如满天星。酷讯故事，有着励志的起点。
2005年冬天，微软亚洲研究院技术员陈华打算回老家过年。春运期间一票难求，陈华为了随时获得火车票转让信息，自己动手开发了一个在线搜索系统。没想到，个人火车票的问题迎刃而解。
陈华看到了其中商机，他找到了商之讯公司CTO吴世春。吴世春比陈华大一岁，作为百度创始员工团队成员，吴世春也有着难忘的工程师经历。陈华当时是商之讯的兼职技术顾问，每周在吴世春手下工作一两天。
吴世春和陈华一拍即合。2006年元旦，商之讯无偿提供的服务器上，酷讯搜索上线了。当天，就吸引了数万人同时在线，很快导致搜索引擎不堪重负而瘫痪，其火爆程度超乎所有人的想象。
这时，中国正值“Web2.0”的创业风口，在新浪、搜狐、网易传统门户网站之外，豆瓣、土豆、优酷、去哪儿、58同城、赶集网等深耕内容的互联网公司迅速崛起，酷讯赶上了搜索引擎优化的浪潮，而张一鸣则赶上了酷讯的崛起。
张一鸣加入酷讯异常果断。当他窝在回龙观居民楼开发IAM系统时，依然和好友梁汝波保持每周见一次的频率。梁汝波回忆说：“大概过了半年，他跑来告诉我，这个项目不靠谱，有另外一个网站不错。”当时，张一鸣向老同学演示了一遍，如何通过酷讯网的垂直搜索引擎迅速找到附近房源，并对此赞叹不已。等梁汝波再见到他时，张一鸣已顺利入职了。
吴世春回忆过他和张一鸣的初次见面。面试时，张一鸣说话有些结巴，但写出的代码漂亮，思维也很清晰。他虽然初出茅庐，却毫不客气地指出了酷讯在技术上的可改进之处。这让吴世春对他印象深刻。
张一鸣拥有足够的实力和运气。那时，酷讯的搜索服务需求增长很快，为了应付不断增长的用户量，需要写大量的新代码。陈华此时已是酷讯CEO，再去写代码不现实，而他看中的正是张一鸣的创业历史和主动态度，公司很快向他发出了入职邀请。
在酷讯，张一鸣开始成为真正的软件工程师。刚加入公司时，他像当时绝大多数刚工作的“码农”那样，认为垂直搜索将全面改变网络和世界，酷讯则是其中的领先者。工号003的他，入职第一天就拿到了公司内网所有账号。他虽然对某些业务还不熟悉，但必须立刻开始着手改代码。
张一鸣没日没夜地工作，有时甚至通宵达旦。他直接负责的是火车票搜索和房产搜索项目，下班后，他经常一个人留在公司改bug（代码错误）。同事们第二天上班时，会发现问题已荡然无存。经过他改善的代码，经常能立刻优化近10万名用户的体验，为他们带去方便与愉悦。这种成就感让张一鸣上瘾，并使他始终保持对互联网产品的热情。
偶尔，张一鸣也会正常下班。他没有什么其他兴趣，总是选择看书学习，直到夜里一两点。在酷讯的第一年，他看过公司绝大多数同事提交的代码，解决了大部分人无法搞定的问题，并因此脱颖而出。工作第二年，他成了酷讯的技术主管，直属员工有四五十人。团队负责所有后端技术，也参与很多与产品直接相关的运营工作。到2008年初，他成了酷讯技术委员会主席。
酷讯本身也在茁壮成长。那几年，带有酷讯字样的广告在北京的地铁站和公交站台上随处可见，鼓舞年轻人搜索新的可能。2006年3月，酷讯获得了联创策源100万美元的投资。几个月后，又获得了1000万美元的第二轮融资，投资方包括联创策源与海纳亚洲创投基金（SIG）。资本注血之下，酷讯野蛮生长。张一鸣入职当年年底，酷讯每天有400万次查询、上千万的浏览量，全球排名1000名左右。
酷讯的工作氛围非常适合张一鸣的成长。这家公司的创始人几乎都是工程师出身，同事们都希望用技术去改变互联网与社会，没有什么层级区分，也不关心内部斗争。正如吴世春后来所概括的那样，起初的酷讯强调平等、包容、自由，凸显工程师文化，尊重能力出众的人。显而易见，这样的企业文化，后来被张一鸣继承，并被用于创造“字节范儿”。
无论是同事还是投资方，都很欣赏张一鸣。海纳亚洲创投基金代表王琼，在一次会议上首次见到了技术总监张一鸣。她注意到这个年轻人的牛仔裤上还有些许污渍，套着随意的T恤衫，看起来是个标准的“小理工男”。别人发言时，他安静聆听，他说话时，还带着些腼腆，但谈起业务时数据信手拈来，又令人信服。王琼认定，张一鸣很懂技术业务，是“那种你会认定的聪明小伙子，一点就透”。
张一鸣并非只钻研技术，他同样对整个互联网行业变得敏感。后来的好车无忧CEO彭程，是张一鸣在酷讯时的同事。他回忆在研发部门时的情形：那时，大部分人专注于怎样写出更漂亮的代码，张一鸣却已经在产品和商业模式的认知上走得很远。张一鸣经常会在研发过程中随口说出案例，例如某某公司采用了什么商业模式，为什么会这样做，为什么不那样做，酷讯应该从中学习什么，等等。他的分析头头是道，让许多同事感觉到其思维远未局限于面前的方寸屏幕。
但张一鸣和酷讯的故事，并没有因此迎来完美结局。
2007年1月，阿里巴巴意图以估值1亿美元的价格收购酷讯。酷讯投资方联创策源表示反对，主张酷讯自主上市。事实证明，这是一招错棋。当时，阿里巴巴公司的估值只有几十亿美元，而今天，这个数字暴涨到了2400亿。
错过阿里抛出的机会后，酷讯最终也未能按计划上市。2007年6月，谷歌中国推出生活搜索。酷讯反应强烈，连续三周密集宣传，从各个角度批判谷歌的“抄袭行径”。
当巨头的旗舰轰鸣着驶入酷讯的海域，竞争压力变得日益沉重。为了对抗谷歌，酷讯大规模扩张，一口气打造出11条搜索业务线，其中包括房产、火车票、机票、酒店、度假、招聘、购物、图片、交友、汽车和社区。酷讯高管团队对如此多的搜索业务线信心满满，张一鸣也因此变得更为忙碌。
此时，全球金融危机的阴影隐隐可见，大规模业务的扩张带来诸多问题，让酷讯发生了变化。公司内部围绕“垂直搜索还是通用搜索”的问题僵持不下，正如张一鸣后来所说，酷讯产生了“管理上的混乱和方向上的不明”。
张一鸣私下认为，虽然酷讯在生活搜索方面领先，但贸然打造通用平台并不现实。酷讯团队的经验与眼光无法满足整个通用市场的需求，而招聘能力与资源不够，也导致应聘人员的数量和质量每况愈下。
张一鸣没有错。不久之后，酷讯内部开始出现夸大数据甚至虚假汇报的情况，人员进出频繁，经常谁也说不清为什么要招聘某个员工，或者解雇某个员工。
有过创业失败的经验，张一鸣率先意识到了危机，他决定离开酷讯，去看看外企如何管理一个大公司——虽然外企曾是其择业算法中，最先被排除的选项。
2008年初，张一鸣离开酷讯。不久之后，吴世春和陈华也相继离开，酷讯最终被美团收购，就此退出舞台。
在崭新的人生维度上，张一鸣跳槽到微软。甫一就职，他就感到各种不适应。他发现，微软这样有着数十年历史的超大企业，其完美的管理作风，全部建立在严密的科层制度上。如果说酷讯像是工程师俱乐部，那么微软就像是工程师工厂。
正如李开复所描述的那样：“微软的‘决策制定框架’下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权力的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。”
将决策划分为流程和角色来推动，是当时大企业的必然选择。张一鸣在微软扮演的，也只是宏大决策分解为无数流程后，并不起眼的基层执行角色。面对这种环境，他念兹在兹的“输出即可见”无从实现。无论他选择哪种工作方法，都不会迅速产生结果。因此，在他看来，虽然微软企业和团队的管理成熟，建立了良好的支持系统，但某些员工也会付出代价，那就是被控制之后的低效率。对于那些习惯按部就班工作的员工来说，这可能很好，但并不适合探索自我边界的开拓者。
后来，张一鸣如此回忆他对微软的印象：“我觉得，微软最初建立的团队以及管理系统很好，在很多工程的管理、培训背后，有一套良好的系统作为支持，比如培训的系统、代码权限控制的系统、权限部署的工具系统。由于微软自主开发工作的系统工具，所以它有一套自己的方案，包括审核标准、开发流程，但代价就是其效率极低。它对工程的控制，超过了对创意的实现，做的时候你需要很小心。对他们来说，最重要的是你遵循流程中的每条细则，条条框框比较多。我认为不适合特别有想法、特别有冲劲的人。”
有想法有冲劲的张一鸣，迅速选择从微软离职，此时是2008年9月。他的下个中转站是饭否。