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M2V6P是一个方法论框架，它好比盖楼时的脚手架。
我们可以抬头看一下身边的各种高楼大厦，只要它们呈建成状态，你就看不到盖楼时无比重要的脚手架。我们知道，盖好的大楼不再需要脚手架，我们也不会怀疑脚手架对盖楼过程的重要性，但日常中看着一幢幢大楼，却很少会思考盖楼时到底用了哪些脚手架、应该怎么用这些脚手架。
虽然脚手架不可或缺，但笔者也希望你不要忽视方法论的局限性。
如果有人和你说有一个适用于所有场景的方法论，那么笔者会认为要么他是一个骗子，要么这个方法论就是一堆无法落地的废话。
只有卖药的人才会说自己的药包治百病，医生则会用“诊疗循环”方法给病人治病。
任何方法论都一定有它的适用场景，比如M2V6P框架，在开始就能确定需求且需求不变的场景下并不必要。如图3-2所示，如果一开始我们就知道用户要的是什么样的跑车，那么就按照图3-2中的上半部分把跑车做出来就好，显然就不用一步步做滑板车、自行车、摩托车了，特别是在用户自己就很专业的时候。
图3-2 根据用户需求做车
我们在做产品创新时，更是经常碰到下面的局面。
第一轮：
用户：我需要一个交通工具。
我们：能多说几句吗？说具体一点儿。
用户：我也不知道，不然你先做一个给我看看。
我们：看看，这个滑板车怎么样？
用户：嗯嗯，最好能方便地控制转向。
第二轮：
我们：加一个龙头把手，如何？
用户：要一直站着吗？挺累的，希望可以坐着。
第三轮：
我们：这个自行车能满足你吗？
用户：前进完全靠自己踩啊，能不能给点动力？
第四轮：
我们：嗨，摩托车，给油就走。
用户：偶尔还会带个人，坐起来得舒服点。
第五轮：
我们：客官，这是你要的敞篷跑车？
…………
这样做的关键就在于速度快、成本低，尽量用现成的方案和竞品做出一个“缝合怪”去刺激用户，让用户告诉我们应该怎么调整。
1982年，有人在乔布斯的办公室里问他做不做市场调研，他说：不，因为用户也不知道自己需要什么，直到你把产品拿到他的面前，他才会跟你说“这不是我想要的”。
而在笔者看来，这就是乔布斯做调研的办法——先用产品去刺激用户，然后进行调整。那么，关键点就是如何降低每一轮产出物的成本。
乔布斯说的“不要听用户的”，笔者的理解是“用心听，不照做”。
而方法论另一个很容易被忽视的要点是，其只能用来提高下限，却无法提高上限。在探索产品改进方向、新业务的时候，不少企业都希望有一套方法论来严格推导出最优选择，经过多年的尝试，笔者基本已经放弃了这个不切实际的幻想。
方法论只能告诉我们哪些方向是大概率要失败的，即方法论可以帮助我们避开“天坑”，做减法。具体一点，M2V6P方法论可以帮助我们更早发现错误，从而减少时间、人员、金钱的损失。这有点像很多伟大的球星，通过日常的刻苦训练增强体能，做好每一个基本动作，成功的概率就自然提升了。
因此，笔者会说：我作为产品创新顾问有点像“职业杀手”，任务是根据M2V6P把明显不靠谱的产品“杀死”在摇篮之中。我的任务完成后，产生的结果就是资源被释放，并且能够自然流向成功概率更高的地方。
提高下限可以利用方法论，那么突破上限该怎么做？
貌似运气、灵感、情怀这些更重要。举个最简单的例子，笔者在做咨询的时候，很关注现场讨论的气氛，大家的情绪也很重要。在聊到某些方向的时候，如果多数人眼里无光、心中没火，只关注数字计算，那么估计这些方向是成不了的。