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在MVP的基础上，笔者扩展出了自己的M2V6P方法论框架，主要原因是觉得一开始就做产品还不够“低成本”，其实可以更灵活。
M是Minimum，最小化的意思，意味着每一步都要尽量少地投入。
2V是Viable（可行性）和Valuable（有价值），这里加了一个V，是因为产品创新要面临两大风险，这里用Viable表示要对抗技术风险，用Valuable表示要对抗市场风险。
6P的含义：
第一个P是Paperwork，案头研究，重点考查问题是否存在，是否值得解决。
第二个P是Prototype，原型样机，重点考查是否有解决方案。
第三个P是Product，产品本身，要看解决方案能不能产品化。
第四个P是Promotion，营销推广，考虑的是如何把数量做大。
第五个 P 是 Portfolio，产品组合，是在单一产品的基础上，要推出更多相关的成功产品。
第六个P是People，人才，考虑的是更长周期，即当行业兴衰不可避免时，组织如何永续。
其中，前两个P（Paperwork+Prototype）对应前产品阶段。
中间两个P（Product+Promotion）对应单一产品阶段。
最后两个P（Portfolio+People）对应产品矩阵阶段。
下面对每个P进行详细介绍。
1.Paperwork
Paperwork产出物是纸面研究的结论。
这个阶段产品创新还处在想法阶段，验证的重点是问题本身。也就是说，需要确认你的问题到底是不是一个真实存在的问题，有多少人有这样的问题，是否已经有人解决了这个问题，等等。
在这个阶段，任务可以由单人完成，基本上都是纯案头的工作，可以通过查看行业报告、做竞品分析、和用户聊天来过滤各种不靠谱的想法。
2.Prototype
经过Paperwork阶段筛选的想法会进入Prototype阶段。
在这个阶段，验证的重点是解决方案，但因为还没有真正的产品，所以使用某种形式的产品原型（或者叫作样机、Demo）来验证。我们要考查用户是否能理解这个解决方案，以及这个方案和既有方案相比是否有足够的额外价值让用户愿意转移，等等。
这时候，我们需要具有原型能力的角色加入团队，在方案层面“先发散，后收敛”，做出原型并让用户试用，获得反馈后再不断修正原型，甚至回到Paperwork阶段修正想法。
3.Product
通过 Prototype 阶段会进入产品化阶段，即 Product，也就是产品经理最熟悉的MVP了。
在这个阶段，验证的重点是解决方案能不能变成一个产品，真实产品是否可以培养出用户习惯，是否能更高效地解决用户需求和创造价值，并且让用户愿意反复使用。这时候，我们会关注某些和用户留存有关的指标。
到了这一步，实现真实产品的团队就需要介入了。针对IT行业来说，比如开发工程师团队要完成产品设计、开发、测试、发布的闭环，做出一个最小化的、有价值的产品。
特别要注意的一点是，此阶段切忌引入过多用户，因为用户往往只给你一次机会。在用户习惯验证完成之后，就要进入营销阶段了。
4.Promotion
这是营销阶段，我们主要验证产品增长渠道和成本，如有哪些让产品增长的渠道可以用？哪种分销渠道获取的客户质量最高、成本更低？
这时候，营销团队就需要发力了，先找到各种可能的方式做小规模推广尝试，测试渠道，然后逐步确定优选渠道，降低分销成本。
5.PortfoIio
在前4个P中，我们都在探讨单一产品如何成功。但任何一家企业，甚至一个业务，都不是依赖单一产品获得成功的，而是依靠产品矩阵及背后的人与团队。
因此，第五个P（Portfolio）借用了投资组合的意思，意味着产品组合。
每个单一产品都有它自己的生命周期，且都会消失。随着单一产品的“长大”，必然会进入产品矩阵阶段，那么我们就需要实现从单一产品的成功到可持续的成功。而随着产品创新者的成长，其承担的责任越来越大，也不会只局限于负责某一个产品或满足某一类用户。这时，产品创新者就会碰到一些新问题，比如对平台和生态的思考，以及对收入和盈利的探索。
6.PeopIe
在进入产品矩阵阶段后，为了一个又一个产品的持续成功，除了用上之前产品的积累，人的因素也无法避而不谈。对企业和个人来说都是这样的，在产品矩阵足够复杂以后，就必须要投入足够多的关注在团队和组织建设上，并且持续不断地培养创新人才来推进产品矩阵的发展。
这方面的内容在笔者常用的方法论里也有不少。比如，如何定义特定组织里的产品岗位模型、如何对人员分级、如何确定人才的成长路径、如何做产品经理的选育留用、如何培养可持续发展的产品团队、如何建立产品创新的文化和机制，等等。
有了后两个P的跃迁，就意味着你不会再只想着给手头的唯一产品续命，而是更宏观地去想：哪些产品应该加大投入、哪些产品应该减少投入等，背后的团队应该如何与产品互相成就。
下面对以上6个P做如下说明：
第一，在上面的每一步中，用户的参与都是必需的，因为身处VUCA时代，信息和需求瞬息万变，我们必须紧跟信息的来源，而很多信息其实就是用户和市场告诉我们的。
第二，因为以上每一步的资源投入都越来越大，所以过滤器的开口应该越来越小，即进入下一轮的产品越来越少，最终是集中优势兵力重点突破极少量的产品。
第三，不同的产品形态，在每一轮停留的时间、投入的资源也不尽相同。比如“造车”相比于“做微信小程序”，对真实产品的投入大了很多，因此“造车”会倾向于在早期轮次中做更多的工作，而“做微信小程序”则会选择先把产品做出来，错了再改的模式。
第四，这只是一个方法论框架，里面包含很多具体的方法，希望以后有机会和你深入交流。