下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我们究竟该如何通过充分利用价值获取的手段，为当下苦于价值创造的企业指出一条革新之路呢？喜利得的成功便是很好的例子。
喜利得总部位于列支敦士登。喜利得最初是一家B2B制造类企业，他们主要向建筑公司销售工程用具。多年来，喜利得一直致力于为客户提供功能强大的优质商品。
可是喜利得卖出一单钻头或其他工具之后，下一单生意就不知道什么时候才能来。因为他们的产品性能优秀、质量上乘，很少需要修理或更换，因此复购率很低。于是喜利得开始反复研究，有没有一种有别于传统单品销售的新盈利模式，能够让企业从客户身上获取稳定的利润。换言之，喜利得此举恰恰是站在价值获取的角度，重新规划自己目前的商业模式。
自2000年以来，喜利得开始着手价值获取，大刀阔斧地改变了自己的商业模式。他们不再单纯地向客户销售产品，而是采取了租赁的方式，允许客户用一件设备作为抵押，换取其他设备。他们推出了“Fleet management
”服务，该服务支持向企业提供整套工程设备租赁，设备所有权仍归喜利得所有。喜利得俨然已经从一家制造类企业转变为一家提供定期收费制服务的企业。
Fleet management并不仅是只要定期付钱就能租用喜利得的商品，准备好齐全的设备并将其运送到客户的企业，这本身就有助于提高客户的工作效率。受此启发，喜利得开始涉足咨询建筑行业，倾听客户的意见并提出自己的建议。从销售设备，到提供咨询服务，喜利得找到了自己的新方向。
喜利得还通过其“提高客户生产力”的价值主张，改变了企业为客户创造价值的方式。他们已经不再继续走制造到分销的老路，而是直接给客户企业提供服务。
喜利得取得了突破性的业绩，最终也改变了自身的商业模式。
企业不仅要学会创造价值，也要学会如何获取价值。图1.6很好地展示了这个道理。
下面请看图1.6（a）。如果我们想用当前创造的价值1.0来满足消费者，就必须让价格更贴近成本，但我们也不得不压缩利润空间。虽然“目标利润”更高，但仅以现在创造价值的水平，我们很难实现如此高的利润。因此企业有必要深入研究客户，努力降低成本。不过遗憾的是，仅通过降低成本根本无法创造新价值。我们当然可以通过为消费者创造价值获利，但这部分的利润是有极限的。
图1.6 价值获取改变商业模式
因此我们才要改变对于价值获取的看法。下面请看图1.6（b）。为了方便，我们设定图1.6（a）的价值获取为1.0，图1.6（b）则为1.1。价值获取（1.1）旨在实现目标利润，以摆脱传统的价值创造1.0的框架，最终形成一种以多种方式获利的新模式。
之后我们要开始尝试从价值获取1.0向价值获取1.1迈进，在形成新商业模式的过程中，创造价值的方式也要根据价值获取1.1进行优化。
最先需要改变的是获取价值的方法（图1.6中箭头①），随后相应地形成价值创造1.1。我们之所以最终能够发现创造新价值的机会，是因为我们能以价值获取为起点，不断优化创造价值的方式。
喜利得正是如此。早先他们还处于价值获取1.0阶段，他们通过制造和销售优质商品获利。随后他们采用定期付费方式，开始进入价值获取1.1时代，接下来他们又相应地开展咨询业务，开始朝着价值创造1.1时代迈进，转型成了一家服务型企业。不论身处制造业还是零售业，我们都有机会以价值获取为起点，创新我们的商业模式。
长久以来，提起商业领域的“创新”，我们会毫无例外地想到“创新价值创造方式”。它包括开发新产品、新技术，或者改造工程等，这些“创新”的前提都是价值创造方式的改变。这是跨越学界和商界的共同理论。正如图1.7展示的创新，所有企业都在致力于价值创造方面的创新。
但是正如前文所述，哪怕我们严格按照以往的价值创造方式经营企业，也不一定能盈利。因此想要改变现状获取利润，就要改变我们获取价值的方式。正如价值创造需要创新，价值获取方式也要创新。在本书中，笔者将创新价值获取方式的创新称为“盈利模式创新”。盈利模式创新打破了现有的价值获取规则和行业惯例，并为企业引入了一套新的盈利模式，最终让企业获得巨大的利润。
因此我们完全可以突破旧体制，拓展新业务，并获得比以往更多的利润。
只要谈到GAFA，所有人都会向你“灌输”他们如何成功地创新了企业创造价值的方式。毫无疑问，他们成功了。但是他们的创新并不止于价值创造。GAFA更加关注价值获取，更擅长盈利模式创新。
图1.7 所有企业都关注创新价值创造方式
谷歌创立之初也经历过反复试错，不断改变公司的价值创造方式。
苹果公司的发展也曾经历经坎坷崎岖，直到1999年第一代iMac上市，他们才算走上正轨，而后的iPod更是让他们获得了新动力。
虽然脸书为客户提供了独特的服务，不断扩大用户群，但他们的收益仍旧很低
。
虽然亚马逊能在电商领域为客户提供优质的购物体验，但这背后需要巨大的研发经费支持，因此亚马逊始终担忧公司长期亏损，难以为继。
为了克服这种情况，这些公司改变了他们获取价值的方式，大刀阔斧地进行盈利模式创新。
似乎有很多公司对改变价值获取方式浑然不觉，只知道价值创造的重要性。不过目前备受瞩目的行业巨头在价值创造方面本身就十分有实力，但他们同样在想方设法地钻研价值获取方式。盈利模式创新是他们的必然选择。
图1.8为我们展示了它们的变化。其中横轴表示价值创造的变化，纵轴则表示价值获取的变化。
图1.8 价值创造和价值获取的变化
只要这个行业有标准的商业模式，就必然符合左下位置所示的规律。只要企业以价值创造为导向，它们都会顺着横轴的方向努力创新创造价值的方式。图1.8中的整体运行方向是由横轴（X）向右侧（X1）移动。由于企业的目的是满足消费者的需求，所以企业会无条件地为消费者做出改变，或者可以说变才是自然的。前文提到的几个企业都成功地创新了自己的价值创造方式。
另外，像 GAFA 这样的行业标杆不仅在价值创造方面进行创新，而且在价值获取方面也进行了创新。这类企业处于图1.8中的右上位置。
因此，企业发展只有两条路。一条路是很多企业都在效法的，即首先创新价值创造方式（X1），在此基础上再努力创新价值获取的方式，为企业创收（Y2）。另一条路就是从现状出发直接进行盈利模式创新（Y1），并在不断创造价值的过程中，拓宽新的领域（X2）。
不论企业要走哪条路，理论上都能达成“价值创造和盈利模式创新”。但是以价值创造为先，直接创造利润的路线并不像想象中那么好走。
这到底是为什么呢？想要走这条路就需要通过营销理念和经营策略、获取尖端技术和创新工作流程等方式，反复尝试。但只有很少一部分公司才有机会不断试错。毕竟，获取巨大商业利润是一条永无尽头的征途。
并且即便价值创造创新（X1）成功，我们在设计产品的时候并不一定过多考虑日后如何盈利，因此必须根据价值创造、盈利模式的变化（Y2）重新设计产品和服务。随着试错次数的增加，盈利模式创新变得愈发困难，既不能满足价值创造的需求，也不能开辟价值获取的新渠道。
因此走价值创造为先，直接创造利润这条路一定要投入大量的时间和金钱。不过如今没有哪家企业能经得起这样的拉锯战，可能在尝试创新的途中就耗尽资金或者让大量产品成为废品。
如今是数字化的时代，对于经历数字化巨变的我们而言，以价值获取为先的路径才更加合适。我们最先应该做的其实是盈利模式创新（Y1），制订各种盈利模式，随后再进行价值创造的创新（X2）。哪个方向最能帮我们盈利，我们就该朝哪个方向努力。这就好像事先准备好一个用来盛放利润的“容器”（图1.9）。
图1.9 事先准备盛放利润的容器
即便我们使用这个方法，最后也要对价值创造进行创新，这看似是一个瓶颈，但只要我们从一开始就进行盈利模式创新，很快就能激发很多关于创新价值创造方式的灵感。
企业需要同时达成价值创造和价值获取两个目标。换句话说，只要达成这两个目标就够了，至于孰先孰后，没有强制规定。因此我们完全可以优先考虑盈利模式创新。
价值创造的创新受到思维、技术和资金的制约。只有突破这重重难关才能创造出价值，因此它的门槛确实很高。看来创造价值的创新绝非易事。
不过，先进行盈利模式创新，却能给我们提供不少改变创造价值方式的机会。直接思考如何创造利润，这似乎异想天开，有别于普通的思考顺序，却更能激发我们的灵感。它似乎能间接地促进价值创造方式的创新。
对于那些努力创造价值的企业而言，或许他们并不能接受短时间内就转向盈利模式创新，按照Y1模式经营。他们甚至会怀疑这种方式是否真的可靠。
但是，事实上已经有很多企业迈出了创新的脚步。比如之前介绍过的喜利得，史上最大的用户关系平台Salesforce以及同样以订阅制服务创收的Adobe公司，还有日本的骄傲——2021年3月财年净利润超过1万亿日元的索尼。这些企业十分重视盈利模式创新，永远能在现有盈利模式中发现问题。
传统制造业、零售业公司的盈利模式在不断优化，创造了大量客户价值和利润，在新时代背景下，盈利模式创新对这类企业的影响十分巨大。