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1968年圣诞夜前夕，阿波罗8号登月舱上的宇航员——弗兰克·博尔曼（Frank Borman）、詹姆斯·洛弗尔（James Lovell）和威廉·安德斯（William Anders）——在绕月飞行时，通过电视向全世界致以问候。阿波罗8号的机组人员是第一批绕月飞行的人类。他们没有在月球表面着陆，但他们证明了月球轨道是可行的（阿波罗11号是人类第一次登月任务）。
我当时11岁，在从圣诞晚会开车回家的黑夜中，我听着车上广播他们的信息时，内心深感敬畏。他们诵读着《圣经·创世纪》中的段落。对人类来说，这是一个伟大而卓越的时刻。
那天晚上，宇航员们还拍了一张令人惊叹的照片，照片上是我们蓝色的星球，背景是深黑色的太空。在这幅地球图像中，没有国家，没有边界，没有种族，没有政党，只有一颗飘浮在太空中的小行星。
在地球上，在我们的事业和生活中，我们认为生活在一个有界限和边界、有类别和子类别、有定义和深层定义的世界，但它们不是真实的。它们是我们在头脑中共同构建的思想。这些“社会构念”的确是有用的，因为它能帮助我们理解我们的经历，但它们也让我们陷入狭隘的定义中，限制了我们的潜力。我们在脑海中建造一座“牢狱”来保护自己的安全，因此我们和这些“社会构念”也成了“囚犯”和“监狱长”。
“社会构念”还分散了我们的思维。当我们为所有内容创建类别时，也将所有内容分散开。当我们看不到整体，只看到部分时，我们忽略了这些部分是如何组合在一起的。然后，我们逐渐依附于这些部分，并拼命地依附于它们。
正因为如此，旧工厂思想家及其组织往往是碎片化和自我局限的。他们认为：“我们制造勺子，而不是叉子。我们教数学，而不是教历史。我们卖的是跑鞋，而不是泳装。”他们坚持狭隘的价值主张，并将自己陷于狭小的角落内。奇怪的是，没有人告诉他们这样做，他们只是认为这是应该做的。
划分、分类和比较使我们拥有超强的竞争力。我们定义自己，明确自己的类别，并努力成为该类别中的最佳玩家。我们憎恶我们的对手，并且想要击垮他们。
但问题是，我们永远无法赢得这场比赛。正如我从网球练习中学到的那样，总是会有更好的球员。无论我们多么努力，总会有人超越我们。即使我们在同类产品中名列前茅数十年，也总能感觉到一群竞争对手紧跟在我们身后，总有一天他们会超越我们。这不是一种很好的生活或经营企业的方式，但我们大多数人认为这是唯一的出路。
此外，碎片化的思维使我们无法看到，我们可以为客户提供更卓越的综合价值。当我们为赢得产品类别的主导地位而战时，我们并没有看到我们的客户真正受益于那些被整合的产品类别以及更高价值的服务。
其关键因素在于放弃战争，做到“超越”和“整合”。
让我举个例子。假设某人拥有一家花店，在市场上排名第一。这听起来不错，却是个诱饵，实际上什么都赢不了。在竞争激烈的情况下，经营者不能提高价格，因为担心失去市场份额和主导地位。所以不管做什么，迟早会有竞争者篡夺桂冠。
在新经济时代，客户很容易看到一个行业或产品类别中的所有竞争对手。然后，他们可以快速比较，以最低的价格做出最佳选择[我写了一本关于这个问题的书，名为《企鹅营销学》（ The Problem with Penguins ）]。
这就是在新经济时代中我们无法赢得这场竞争的原因，所以切勿尝试。相反，假设有一个更优越的位置。花店老板应该创建一个集合所有花店的平台，推出一个门户网站，为客户提供每个花店的单一访问点，包括最激烈的竞争对手，从而将竞争对手转变为战略合作伙伴。同时向他们收取费用，让他们成为网络的一部分。换句话说，即从竞争对手那里赚钱。
然后再采取进一步的措施：整合。添加与鲜花互补的价值成分。添加活动策划者、餐饮、礼品篮、贺卡、民谣歌手之类的参与者、浪漫经历和巧克力，以及策划和整合最优质的供应商并将其货币化。只要我们有正确的心态，这听起来似乎很简单。如果我们陷入竞争中，我们将永远无法“超越”和“整合”，也永远不会与竞争对手合作。
事实上，我们的大多数竞争对手永远不会“超越”和“整合”，这是一个竞争优势。通过采取一种超然的心态，我们设置了一个非常强大的进入壁垒。为了进入我们的“超越”空间，我们的竞争对手也必须采取“超越”的心态。如果他们陷入旧经济思维中，那他们就很难做到的。
“超越”也是欣赏更高层次价值主张的潜力。在具有启发意义的花店例子中，店主意识到顾客不仅是鲜花爱好者，他们还是恋人。他们买花不是因为他们喜欢玫瑰，而是因为他们喜欢罗丝或罗纳德。我们的经营者意识到他们并不是在从事花卉生意，而是在做浪漫生意（我亲身体会过这一点，因为我在第二次约会后送了一束耀眼的鲜花给我的妻子，从而赢得了她的芳心）。
通过采用“超越”的价值主张（浪漫，而不是鲜花），我们对竞争失去了兴趣。我们看到，赢得花的战斗是一场轻量级的战斗，可谓是一场甜蜜的斗争。如果这是我们想要的，就是在别人购买我们竞争对手的花时，我们也可以赚钱。这不是很神奇吗？通过销售不属于我们该行业或类别的产品和服务来赚取收入，这是一件很有趣的事。
在我决定进行“超越”和“整合”之后，我的事业突飞猛进。在最初的10年里，我们售卖市场营销服务，包括时事通讯出版、平面设计和网站开发。但竞争很激烈，我们的利润率很低。
经过一番思考，我得出结论，我们要像“营销管道工”一样，提供销售渠道。因此，我们决定成为营销设计师——帮助我们的客户制定营销蓝图，然后把他们需要的所有营销产品和服务整合在一起，无论我们是否生产它们。我们的“创意冒险项目”由此诞生了。
“超越”和“整合”对我们公司来说是很好的举措，因为它为我们的客户提供了更高水平的价值。比起“营销管道工”，他们更需要营销设计师。他们可以在任何地方找到一个“营销管道工”，但市场营销设计师要少见得多。事实上，自从1998年创立我们的项目以来，我们还没有看到任何一个竞争对手也做出了类似的卓越转变。而我们已经将其中一些竞争对手整合到价值中心了。
当然，“超越”和“整合”也包括机器人。当我们走上正轨时，我们不再与机器人竞争，而是将它们视为有价值的供应商和合作伙伴。尽管我们将技术视为天然的集成器（比如集成电路和软件编译器），但它们实际上并不擅长集成领域。大多数技术都有非常具体的功能。例如，语音转文本的应用程序擅长语音转文本，但不太擅长测量血压，分析病毒DNA结构的系统并不擅长分析青少年的购买习惯。
技术也不擅长“超越”。即使是最强大的机器学习算法，无论变得多么聪明，都会保持在自己的道路上。如果人工智能被设置为自动化和优化食品杂货配送公司的物流，它不会突然提出新的营养标准或将所有的食品杂货连锁店整合到一个合作的在线平台中。
因此，我们人类在超越价值创造方面拥有巨大的竞争优势，也是这方面的大师。通过使用实体模式识别和目的驱动思维倾向，我们可以识别出世界上更高层次的问题，并提出新的想法来提供更高层次的价值。我们还看到了如何整合以前完全不同的概念、资源和技术，以实现更有意义和有益的目的。
然而问题是，对我们来说，“超越”意味着什么？我们更高层次的价值主张是什么？可以扮演什么样的更高层次的角色？如何代表客户整合不同的资源？如何与竞争对手合作？