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我们必须对客户有一个清晰的认知。但是，一个客户往往是很难琢磨透的，要从多方面考虑。我们每个人都有理性和感性需求，也有自己的理念和动机。在企业开始准备设计能满足客户这些需求（我们在本书第二部分谈论的重点）的体验之前，企业需要明确自己在为谁服务。
而这就是我们常说的市场细分活动，如今，市场细分这门学问比过去几十年都更加重要，也更为复杂。在公司进展缓慢或变革受阻的时候，首席营销官或客户服务团队可能会每隔几年就更新一下工作模型。对于大多数企业来说，许多客户模型存在于研究团队、数字化角色和广告功能中，体现出来的就是多个数据流和洞察力来源。这就像盲人摸象一样，通过多种不同的视角和术语来描述客户。
面对未来的客户变革，如果企业内部对公司的服务对象没有统一的共同看法，就说明公司高层没有起到好的领导作用，是领导力的重大失败。为了应对未来的变化和机遇，公司里每个人都要明确什么样的人才是客户，并且要用共享的术语来描述。
有许多方法可以帮助公司准确进行客户定位。有些方法更适合战略性的自动化和决策，比如优化营销技术以提供优惠或赠品，或安装客户关系管理系统（CRM）数据库以实现具体个性化的服务互动。其中最好的方法就是实时更新，利用多种信号将客户分配到小组中，并通过机器学习来匹配最合适的做法。其他模型则偏向宏观策略，如关注消费者的动机、需求和经济来源。
我们的建议是，在公司深入研究技术之前，先从这一步开始——企业要确保自己眼中的价值所在和客户的期望保持一致。
有几个不错的模型可供你选择，每个模型都有各自的系数和决定因素。本次论述中，我们将看到毕马威在世界各地进行的研究，从而确定了客户共有的五个因素，来帮助我们了解新型客户，以及他们的动机和行为——也就是客户如今做出购买决定的标准。这五个客户因素叫作“五个我的”，为在整个企业中形成统一的理解提供了一个实用的体系（KPMG，2017a）。
在每一个因素中，客户都发生了深刻的变化。为了公司能在新的现实背景中参与竞争，掌握好这些因素将成为打造竞争优势的出发点。
1 我的动机： 当今消费者做出选择的动机是出于信任、真实性和社会价值，这种动机难以捉摸，却非常重要。
2 我的注意力： 如今，企业争先恐后地想要吸引客户的注意力，而我们手头上又有海量的信息，让这种竞争更为激烈。
3 我的联系： 如今，科技让人类与信息、人与人之间每时每刻都联系在一起，推动了我们的社交和行为的转变。
4 我的时间： 如果公司了解时间的限制，并预测到时间限制在客户的生活中如何变化，就能把握对客户影响最大的时机，吸引客户，直接满足他们的需求。
5 我的钱包： 在不同的人生阶段和重要的生活大事中，消费者会怎样调整自己的开销份额？这一点现在也在发生变化，在消费者所有资金分配领域中都产生了连锁反应（KPMG，2017a）。
购买动机是通过有意识和潜意识的生活及个人目的形成的，这些目的引导着客户购买的决定和优先级。西奥多·莱维特（Theodore Levitt）曾说过，我们买的并不是钻头，而是洞（Levitt，1969）；查尔斯·雷夫森（Charles Revson）是著名化妆品公司露华浓（Revlon）的创始人，他说过这样一句话，让人记忆犹新：“在工厂里，我们生产化妆品，在商店里，我们卖的是希望（Revlon，2021）。”
一个客户急急忙忙赶到自己动手（DIY）商店购买材料，准备修裂开的水管。而两周后，他又回到这家商店购买庭院家具。同一个人的两次购买有着不同的动机、优先级和期望。正是我们的境况和购买的动机决定了我们所需的体验。
在这种背景下，传统的“战略化”细分形式已不再具有足够的洞察力。三个最常用的细分类型分别是：人口统计数据、地域统计数据和消费心态分析。过去，营销人员一般会把人们分成共性明显的细分市场，如有相似的年龄段、性别、地理位置、生活方式、职业等。但现在，人口统计数据不再是研究客户购买行为的一个可靠指标了。英国查尔斯王子和奥兹·奥斯朋（Ozzy Osbourne）
年龄相仿，也处于同样的人生阶段，但他们两个人不可能有相似的购买行为（Ward，2016）。
最近，出现了一种客户行为定向技术，可以让我们了解客户的意图。但是，公司正在从销售产品转向为客户复杂的生活问题提供全面的解决方案，涉及客户的身体、感情、意识和潜意识等方面。这就说明，公司需要掌握客户境况的多样性。对于大多数客户来说，是他们跨越多个渠道、接触点和媒体的旅程决定了自己未来的行为，而即便是最先进的数字化平台，也很难确定客户未来的行为。因此，我们需要新的方法来了解客户和他们的动机。
而新方法的出发点，就是客户的个人境况及由此产生的意图。通过了解这些信息，我们可以精心打造合适的体验，以完美契合客户的个人需求和当务之急，从而让客户觉得，这是独一无二、专门设计的体验。
让我们设想一下，比如，有一家公司想让抽烟的人倾向购买健康风险较低的产品。这家公司先从了解吸烟者的动机开始，即吸烟者想戒烟的原因。而这种原因是多种多样的：可能他不想让自己身上有烟味，可能是想让身体变得健康，可能是不想让家人吸二手烟，可能是想树立一个好榜样，可能是想省点钱，也可能是想活得时间长一点。这家公司发现，烟民选择戒烟有几个很明显的原因。大多数吸烟者，无论年龄、性别、住址或经济状况如何，戒烟的原因无非都是这么几个。而一旦确定了吸烟者戒烟的主要原因，公司据此设计出来的体验就能不断提醒吸烟者：我是为了什么要戒烟，并且让吸烟者看到自己在戒烟之路上取得的进展。
很多公司都一直执着于“认识客户”，即在一个特定的时间点上识别客户。而公司这样做一般是出于监管部门的要求（如证明合规性），或者是公司想达成某个商业目标（如提高商品转化率）。很少有公司在“了解客户”方面有所作为，“了解客户”指的是更广泛地接触客户生活中发生的事情，并提供一个框架，让员工能够为客户提供适当的帮助。
美国USAA银行在毕马威美国百强企业指标中一直名列前茅。USAA银行以自己能为客户的生活带来积极影响为傲（的确，USAA高管的奖励机制也是以此为标准的）。在了解客户的境况、动机和购买原因方面，USAA是世界上理念最超前的公司。其公司员工会先从以客户人生阶段和背景为基础的境况细分着手。他们会考虑促使客户购买的因素、客户生活中发生的事和客户的最终目标。根据客户境况，员工会在几个接触点之一采用公司的沟通策略吸引客户，用有相同人生阶段经历的客户所遵循的方法来引导客户。
沟通是根据客户生活中事情发生的时间进行的。预测技术可以用来确定客户的生活里将何时有事发生，从而与客户进行恰当的沟通交流。USAA公司有几百万种不同沟通类型的组合，所以在每个案例中，采用的组合都可能是独一无二的。在这个例子中，沟通策略同时考虑了技术和业务惯例，但根本所在还是客户的境况和心理结果（Mocker等人，2015）。
“颠覆性技术”这一理念的首创者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在和迈克尔·雷诺（Michael Raynor）的著作《创新者的解答》（ The Innovator’s Solution ）中指出：60%的新产品在进入市场之前就夭折了。而剩下40%能进入市场的新产品中，又有40%的产品未能盈利，退出了市场。克莱顿认为，之所以失败率这么高，是因为公司使用了基于特征的市场细分，将产品特征和客户特征相比较，而营销人员试图从中找到两者之间的关系（Christensen and Raynor，2003）。
克莱顿提出了一种基于客户境况的市场细分策略：关键的分析对象是客户的境况，而不是客户。他和迈克尔提供了一个案例分析来证明自己的观点。这个案例讲的是一家卖奶昔的快餐店。为了提高销量和利润，这家公司准备进行基于客户特征的市场细分，找出最有可能购买奶昔的客户的特点。虽然这家公司这样做了，但公司的业绩还是不见起色。
后来，研究人员依据对购买奶昔客户进行的人种志研究方法
，采用了一种基于客户境况的方法。他们没想到，大多数客户都选择在早上购买奶昔，并且是打包带走。研究人员在采访早上买奶昔的客户时，发现他们买奶昔是为了在上班路上喝。与硬面包圈、甜甜圈等其他早餐相比，奶昔似乎是最合适的早餐：喝奶昔需要慢慢喝，不会吃得到处都是，也不会让开车的人手变得黏糊糊，影响驾驶。而中午或下午，奶昔的主要买家是家长，因为他们的孩子上了一天的学，感到疲惫，家长就会买杯奶昔让孩子开心。早上开车的人比较看重奶昔的浓稠度，而到了下午，孩子们往往喝不完一杯奶昔，因为他们喝得太急了。
在完成了基于客户境况的研究后，这家餐厅对如何提高奶昔的销量和利润有了清晰的认识：早上卖的奶昔喝完的时间要长一点，购买环节也要尽量快捷方便，可以放一些水果，或者推出新的口味，增加趣味。而下午卖的奶昔应该能尽快喝完，而且应吸引年轻的消费者，根据这种情况，餐厅可以采取一些策略，比如把奶昔做得更薄，用小一点、好看的杯子来装。这种基于客户境况的市场细分方式提供了一种十分有效的战略方法，来确定一个公司是否提供了客户需要的产品（Christensen and Raynor，2003）。
QVC是一家电视与网络百货零售商，年收入达90亿美元，QVC这个名字包含其高水准的品牌承诺（Q指质量、V指价值、C指便捷）。而QVC每天都在兑现这一品牌承诺。因此，该公司已成为英国美容和女装市场最大的公司之一。QVC的买家一直在寻找好的价值，而他们在QVC找到了这种价值。QVC的客户忠诚度在全球算是顶尖水平——其客户保留率平均高达90%，在零售业中几乎无人能敌。
QVC非常重视员工敬业度和强调提供出色的客户体验。QVC在毕马威指标中每年都稳步上升，在2017年成为第一名。
QVC成功的关键是因为它掌握了消费者心理学家所说的“准社会关系”的艺术和科学。准社会关系是人们对名人或虚构人物的单向情感依恋。这个说法是由唐纳德·霍顿（Donald Horton）和理查德·沃尔（Richard Wohl）在1956年提出的（Horton and Wohl，1956）。两人把准社会关系描述为远程亲密关系。或者说，正如我们研究中的一位参与者对QVC电视主持人描述的那样：“我想象中的朋友。”
QVC了解其客户的心理。要想做到这一点，需要对目标客户有非常准确的把握，而QVC就对其客户的表述非常仔细。刚才提到的这位参与者，她（其86%的客户是女性）就非常喜欢购物。对她来说，购物不仅是一种解压方式，也是她生活的一个重要组成部分。这是她放松身心、寻求快乐、找到自我价值感的途径。QVC让她能够找到其他和自己有着共同价值观的人并与之交流。这是一种独特而深刻的关系。
每天，QVC的电视主持人都会向观众展现自己的同理心。从他们的主持风格就能看出，他们很容易和客户产生共鸣，他们礼貌友好的气质会让人感觉自己就像是在和朋友聊天，这正是购物体验的一个重要组成部分。这些主持人都是经过层层选拔，然后接受培训（长达六个月），学习如何吸引客户、与客户交流互动。QVC将这种方法称为“跨界对话”，就像是朋友给自己解释为什么某款产品会是自己的不二之选，没有强行推荐，也不会一个劲地说产品质量有多好，而是会把重点放在产品会给客户带来什么样的感觉上。
主持人在每个节目开始的时候都会设定预期结果，比如“我们今天为您准备了一个精彩的节目”“今天我们的优惠仅限这一次，机不可失，时不再来”。公司鼓励客服中心的工作人员主动倾听客户的意见，并与他们建立情感上的联系。公司里有真正关心客户的好员工是一个关键要素，确保他们有能力和权力来提供最好的服务。的确，可以说同理心正是QVC赖以成功的关键所在。
对产品的描述，应该是要说出这个产品会让你看起来怎么样，或者是给你带来什么样的感觉。举个例子，描述珠宝时，就要说出佩戴它时的感觉，如妩媚、自信、时尚、个性、美丽等，取决于不同的情况。而香水，尤其是这种使用中看不见的东西，就要表述出把它当作礼物的感觉。这都与期望相关，要创造出一种期待的感觉，“想要”和“拥有”一样重要（KPMG，2017b）。
据说Z世代（指1995年至2009年间出生的一代人）的注意力持续时间是8秒，千禧一代（指在2000年后成年的人）的注意力持续时间是12秒。从以前的人口统计特征来看，可能千禧一代注意力持续时间要长一点，但现在也越来越短了——我们的时间总是不够用的，要在有限的思考时间内处理各种需求。这就意味着，每一个营销时间节点都需要计算在内（Patel，2017）。
客户在市场上买东西时，面对各种选择眼花缭乱，他们的注意力又受到限制，这时，想要抓住客户的注意力不再可行。毕马威指标中的领先公司和那些在近期排名上升速度最快的公司已经学会利用技术在销售中培养客户关系。因此，客户在生活中，尤其是在真正重要的时刻，心里就会想到这些公司。
乔·吉拉德是第一个超级推销员（Girard，2021）。从1963年到1978年，他创造了新的成功标准，他平均每个月卖出100多辆汽车，并打破了吉尼斯世界纪录中一年内销售1425辆汽车的记录。他没有给客户提供折扣、升级汽车或提供任何的福利，只是采用了与竞争对手不同的销售方法。他卖的不是产品，也不注重事务性销售。他提供的，是一种以信任为基础的、深厚的个人感情。
吉拉德会让客户在生活中时常会想到自己，时常与客户保持联系。由于汽车的平均更换周期为四年，对他来说，持续不断的互动是建立关系的关键所在，这比知道客户出现在市场上的时候才去联系要有用得多。他雇了两个秘书来协调自己同客户的沟通，他每个月都要给客户写一封个人笔记，几乎成了客户家庭中的一员。他把客户看作是一种关系网的入口，他的指导原则是：始终让客户知道他们自己有多么重要和特别，让他们知道，你不会把他们的事情不当回事。重要的一点是，吉拉德自始至终管理着汽车的全部生命周期。他认为，真正的销售是从销售完成之后才开始的。因此，他的大部分业务都来自转介。在转介服务流行起来之前，吉拉德就已经是位老手了。
当然，现如今，技术可以取代两个秘书，并带来个性化的互动，让沟通交流变得有趣、切题，产生同客户建立关系的机会。
很多时候，客户生活中重要的时刻并不是销售产品的时候，而是建立关系的时候。那些在我们的指标中名列前茅的金融公司，如USAA、美国联邦海军信贷协会（Navy Federal）、爱德华琼斯（Edward Jones）和嘉信理财（Charles Schwab）等，这些公司的客户购买间隔可能相当长；而客户购买频率高、与客户接触多的公司，如美国HEB超市、美国大众超级市场公司和韦格曼斯超市，也是用同样的方法：在客户的购买间隔期间，通过数字技术在身心上陪伴客户，为他们提供服务。
我们的大脑好像预先配备了一种注意力过滤器，让我们能在生活的大部分时间里自动找到方向。当有重要的大事发生时，它也会让我们变得格外敏感、思维沉稳，这就是为什么我们在一个拥挤嘈杂的房间内依然能突然听到有人提自己的名字。
消费者会为那些与自己的生活目标、生活问题和对情感上满足的渴望相关的事物所吸引。一个安静的夜晚降临，一个婴儿诞生了，这两件事的相关性在不同的行业中也是不一样的，但这两件事明显推动了需求，通过分析这种需求，我们就会发现有些客户需求并没有得到满足。因此，像奈飞（Netflix）、QVC、希尔顿酒店和First Direct银行这样的行业龙头企业正在围绕这类事件设计体验。
第一类事件是生活事件，为客户提供了诱因，让他们为实现一个目的而开启旅程。一个事件发生，就有了客户在特定情况下亟待解决的问题。有些生活事件是可以预测的，而很多是不可预测的。生活事件的发生会影响客户的心态，也会影响他们在心理和生理上所寻求的满足感。正如我们之前提到过的，那个急着去DIY商店修理裂开水管的客户，一周后他又来逛庭院家具，这两种心态是截然不同的。
大多数行业都对生活事件发生的相关性有所了解，却很少有公司利用这种相关性来设计客户体验。能做到这一点的公司在毕马威指标中都表现优异。领先企业会观察客户是如何从头到尾完成这些工作的，明确客户眼中的“成功”是什么样子的，然后关注影响客户的障碍和阻力。最后，他们会分析：公司已有的一系列产品和服务体系最终如何服务客户？客户得到的服务是否周到、充分？现有的产品够不够用？如果答案是否定的，那么就说明公司还有创新的机会（KPMG，2017c）。
每个行业对生活事件的表述各不相同，但都有一个共同点——事件会发生在生活中的各个方面，如表2.1和表2.2所示。
表2.1 不同行业中客户生活事件举例
表2.2 不同公司中客户生活事件举例
第二类事件是待办事项。人们未来要采取的行动，很大程度上会受到生活中发生的事件的影响，这一点我们早已心知肚明。越来越多的企业开始关注客户生活中发生的事情。事情一旦发生，客户就会有一系列工作要做，就像是一份“任务列表”，也就是克莱顿·克里斯坦森口中的“待办事项”（Christensen et al，2016）。通常情况下，客户的需求是缓解生活中遇到的压力，而帮助客户解决这些问题就是企业创新的关键所在。成功的企业会注重现有产品和服务的不足之处，或者是客户需求还有哪些地方没有得到满足，并找到新的方法为客户创造价值（KPMG，2017c）。
USAA在为客户打造体验时，采用了列出“待办事项”的方法。比如USAA的购车服务，如表2.3所示。
表2.3 买一辆车的待办事项
USAA处理丧事的过程也是遵循列出“待办事项”的形式。家人的死亡必然会让人的情绪跌落到低谷，但也还有一系列事情要去做，也就是“待办事项”。USAA研究了所有这些客户需要做的事，并决定了公司将为客户承担哪些工作，以及公司将为哪些事情提供解决方案。整套方法的基础是一种生活事件指导原则，可以为客户提供一个系统的路线图，帮助客户顺利完成所有任务。
办丧事的过程由“逝者家属关系团队”负责，他们训练有素，情商比较高，可以在客户艰难的日子里为他们提供咨询和帮助（USAA，2021）。表2.4表明了USAA帮客户解决“待办事项”的做法，从中我们可以看出，USAA明确了公司团队要做的事情，也指明了工作方向（KPMG，2017c）。
表2.4 生活事件及待办事项：办丧事
希尔顿酒店为了推出一个新的应用程序，对一个客户的入住体验进行了极为细致的研究。这位客户是个生意人，因参加商业活动要出差过夜，有着特定的需求。公司发现，客户在不同情况下有着一些不同的需求。从这位商人客户身上，希尔顿看到了以下需求：
●客户到达和离开的时间比较特殊，通常酒店要求下午3点后入住，上午11点前退房，而客户希望自己在这个规定时间之外依然能进入房间。
●酒店常客需要有积分和兑换服务。
●客户旅途奔波后常感到疲惫，不想在前台排队等候。
●客户需要额外的“待办事项”，比如找到自己的房间、办理延迟退房、订餐等。
希尔顿的做法是：设计一种应用程序，让客户彻底摆脱传统的酒店入住流程。客户可以在网上预订房间，查看房间的环境，看这间房是否可以入住，也可以预订自己喜欢的房间。可以通过入住获得积分，用积分兑换礼品或返现。该应用程序还提供了酒店周边和房间位置的导航，客户还可以用应用程序上的电子钥匙来打开房门。
商业领域中的重要联系主要发生在三个层面：第一，直接与品牌及其产品和服务的情感联系；第二，我们围绕品牌产生的联系；第三，一个人与身边有影响的人（意见领袖）组成的关系网的联系。
第一种和第二种联系与组织的目标有关。然而，在数字化时代，人们与他人有着更多、更复杂的关系。公司就需要重新思考自己如何看待客户以及客户的价值：如果一个客户对别人购买行为的影响很大，那么他的价值很可能就超过他作为消费者的价值。
新冠疫情对人们的品牌忠诚度造成了很大的影响。尼尔森公司（Nielsen）表示：现在，世界上只有8%的消费者认为自己依然会对品牌保持忠诚（Nielsen，2019）。现在网上有越来越多以搜索引擎和付费广告为媒介的数字化互动，再加上人们本身就渴望即时满足，导致客户的品牌忠诚度下降。同样，毕马威指出，87%的消费者在花一大笔钱买东西之前，都会受到别人的影响（KPMG，2020）。
除了不再像以前那样对品牌坚信不疑，我们如今更多的是受到社交群体的影响。社交圈的认可，即朋友们会羡慕自己、让自己更加自信，这一点已经变得比普通的产品满意度更重要了。我们对社交关系的忠诚，以及对社交群体的归属感，已经变得比品牌忠诚更重要了。简而言之，我们不能忽视其他人的态度和行为。社会认同现在是影响客户做出购买决定的一个重要因素。
在客户与品牌、市场和其他人之间的互动当中，客户不再是被动的消费者，而是在一个动态关系网中的节点，企业需要了解这些关系网是如何改变客户购买路径的，并且要开辟新的途径，为客户创造价值。
我们不应该把客户看作是客户关系管理系统（CRM）中的一行数据，或者需要立刻进行的互动，我们应该把他们看作是一个互联互通的网络。而了解这个网络中的节点有很大的价值。新型客户群体有着以自身价值观为基础的理念体系和共同兴趣爱好，他们正在重新定义营销沟通的目标所在。社交媒体平台也支持以特定的兴趣爱好进行分组。
哥伦比亚大学商学院的戴维·罗杰斯（David Rogers）将客户网络描述为：通过一系列数字化工具及互动，与企业和他人联系起来的所有现有和潜在客户集合（Rogers，2013）。客户网络之所以重要，是因为现在都是数字设备把我们联系到一起，通过数字设备，我们交流、互动和推荐的规模也越来越大。这些关系网络影响着甚至控制着人们的购买行为，并最终决定公司的财务绩效。过去，公司通过大众市场模式获得成功，他们以前可以与个体客户沟通，却不能互相影响。现在，企业成功的关键就藏在客户网络模型中。在客户网络模型中，企业倾听客户，与客户互动，并根据由积极热情的个体客户组成的互联互通网络进行创新。
经济学家长期以来一直在谈论机会成本：当我们做出不同的选择时，我们要对时间和金钱加以权衡。我们有多少时间，或者说我们以为自己有多少时间，会影响我们同其他人、服务和公司的相互作用。无论是定期送菜上门、整理房屋服务，还是利用算法来策划和引导我们以后要买的东西、看的电影或者听的音乐，我们现在越来越多地利用技术来让生活中的任务自动化，或者加快完成工作的速度。
然而，快节奏的生活、眼花缭乱的选择、日益复杂的数字技术和我们“始终在线”的生活方式，导致了一种叫作“时间贫困”（time poverty）的现象：我们会感觉自己能支配的时间越来越少。而这一点可以在很多方面影响我们的行为，会让我们优先考虑购物的便利性（如“到店自取”）、速度（如送餐上门）和舒适性（如倾向于线上沟通而不是面对面交流）。
此外，我们渴望得到信息，却希望信息能像婴儿食品一样喂给我们：把它揉碎，处理成最简单、最容易消化并吸收的形式。受大环境的影响，事情的紧迫性和即时满足都影响着我们的时间观念。我们偏爱短时间的极度快乐，而非长时间的适度快乐。
新兴的关键客户群体，包括Z世代和千禧一代，正在发生实质性的变化。这些人更愿意把自己的时间花在体验上，而不是攒钱。例如，英国一家大型零售商正在尝试大众市场的礼宾服务：从室内设计、保洁和园艺，再到持续家居维修和护理等。想要获得这些服务，只需按一下按钮。看来，我们不用再花时间做家务了。
我们要了解，客户花这几分钟，到底想从互动中得到什么，这是很重要的。神经科学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的《思考，快与慢》（ Thinking, Fast and Slow ）一书中指出：有一场演唱会，总时长50分钟，歌手前48分钟的演唱精彩绝伦，但最后2分钟唱得并不理想；一场同样是50分钟的演唱会，歌手表现好的时间加起来虽然远不及48分钟，但在演唱会达到高潮时，歌手表现得堪称完美，演出谢幕时的最后一首歌也唱得非常好。两场演出相比，后者要比前者更能在观众脑海中留下美好的印象。丹尼尔·卡尼曼将这一现象总结为“完美谢幕理论”（Kahneman，2011）。我们将在本书的第二部分探讨公司该如何处理这一问题。
在传统的人口统计模型的基础上，毕马威的研究告诉我们：要重点了解收入、消费、消费机构和积累的财富之间的关系，而这关键是要了解，在各个人生阶段，这种关系在不同时代的人身上有何不同表现。
我们决定买或不买某件商品的原因正在发生重大的改变。虽然有些人可能在新冠疫情中变得富裕起来，但大多数人的生活并没有明显的改善。以前的经济冲击（如2008—2009年和2001—2002年的金融危机）带来了以价值为基础的市场细分模型，这种价值细分取决于消费者的可支配收入和他们未来维持家庭生活的需要。现在，由于全球经济受到疫情的影响，新的细分市场已经出现，并且可能会在未来几年里持续存在。对许多人来说，他们会根据必要性把产品分成几大类（生活中的必需品；消遣娱乐用品；不着急现在买的东西；消耗品），并根据自己的财务状况随时调整。
虽然公司长期以来一直把客户潜在的赚钱能力和可支配收入作为市场细分和确定客户价值的衡量标准，但现在，新技术得到大规模推广使用，按需经济兴起，因此我们在不同类别产品之间愿意做出的取舍也不一样了。许多公司仍然认为自己主要的竞争者来自同行业，但实际上，他们真正的竞争者，是所有争夺客户钱包份额的公司。
要想理解客户旅程，重要的是要从战略方向思考，并考虑到整个情景（无论你想使用什么样的体系）。这个情景要随着时间的推移而发生变化，这不是把电话销售话术、了解客户调查和营销转化指标优化一下，以应对当下与客户短暂的互动就可以了，你要做的是与客户保持几个小时、几个星期或几个月的密切联系。由这些互动构成的客户旅程是企业盈利的关键，本书后面会把客户旅程作为成功企业领导者的管理工具来进行探讨。
了解客户同样也要以客户旅程为基础。客户旅程分析的重点并不仅仅只是说明性的见解和流程图，企业还需要有一个清晰的过程来阐明公司所要采取的行动，或者更准确地来说，阐明公司员工所要采取的行动。
消费者的购买路径就是很好的例子，它几乎是所有企业了解客户最重要的方法之一。同许多客户旅程分析一样，我们要承认：客户购买路径会和客户的习惯相互影响，而客户的一些习惯多年以前就已形成，可能很难去改变。为了解决这个问题，尼尔森（Nielsen，2021）已经提出了“欧米伽法则”的概念，即我们许多人在日常购买以前经常买的东西时，整套流程都是固定的，就像自动驾驶一样。你可以回想一下：你最近一次在超市购物的时候，你会很快就选好要买哪一个牌子。这时，就是“欧米伽法则”在起作用。
此外，尼尔森还提出了“德尔塔时刻”的概念，指的是在客户旅程中，客户预先设定的行为中断的时刻，即客户购买路径容易被拦截、发生改变的时刻。这些特定时刻往往难以察觉。此时，需要有新的刺激因素，让客户主动重新评估自己真正想要的是什么。
通过与了解客户的体系相结合，“欧米伽法则”和“德尔塔时刻”两个概念表明了公司应该在哪个节点按照客户洞察来采取措施。表2.5说明了“欧米伽法则”和“德尔塔时刻”是如何在客户购买路径上发挥作用的。
表2.5 客户购买路径最优化
1 消费者正在发生变化：新的价值观、新的行为和新的首要任务正在对客户的购买行为产生深刻的影响。企业需要弄清楚自己的客户是如何变化的：包括他们的价值观、关注点及生活事件的影响。要想做到这一点，公司需要更注重客户境况和背景而非人口统计的新市场细分方法。
2 企业应当考虑更宏观的社会、经济和环境因素，消费者对这一点的看法受到了新冠疫情的影响。消费者现在更喜欢那些把价值看得比利润更重要的公司。我们正在见证“诚信经济”的出现。
3 消费者在购物时，不再是单独行动的，他们是关系网中的一个节点。了解客户应该包括了解他们的关系网，他们会影响谁，又是谁影响了他们。
4 消费者购买路径研究必须在购买行为发生之前就开始进行（了解动机）。在购买行为完成后，整个流程还会（在顾客的心里）持续存在很久。
5 消费者同样也是员工。员工的体验也需要改变，你不必感到奇怪，因为这样员工才能与客户有真情实感的互动。在下一章中，我们将阐述员工体验需要如何优化，才能跟上新型客户的步伐。
1.Christensen, C., Hall, T., Dillon, K.and Duncan, D.（2016）Know your customers'‘jobs to be done'.Harvard Business Review, September.
2.Christensen, C.M.and Raynor, M.E.（2003）The Innovator's Solution：Creating and Sustaining Successful Growth.18th edn.Boston, MA：Harvard Business School Press.
3.Girard, J.（2021）The history of Joe Girard.www.joegirard.com/biography/Horton, D.and Wohl, R.R.（1956）Mass communication and para-social interaction.www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00332747.1956.11023049?journalCode=upsy20（archived at https：//perma.cc/G2EP-XYHV）
4.Kahneman, D.（2011）Thinking, Fast and Slow.New York：Farrar, Straus and Giroux.
5.KPMG（2017a）Me, my life, my wallet-first edition.https：//advisory.kpmg.us/articles/2017/me-life-wallet.html（archived at https：//perma.cc/A4XB-PSR2）
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8.KPMG（2020）Responding to consumer trends in the new reality.https：//home.kpmg/xx/en/home/insights/2020/06/consumers-and-the-new-reality.html（archived at https：//perma.cc/ZWV4-T7M5）
9.Levitt, T.（1969）The Marketing Mode：Pathways to Corporate Growth.New York：McGraw-Hill Book Company.
10.Mocker, M., Ross, J.W.and Hopkins, C.（2015）How USAA architected its business for life event integration.https：//core.ac.uk/download/pdf/35286962.pdf（archived at https：//perma.cc/R9FW-3T88）
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