下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
布鲁克·纳鲁姆在一家银行工作。但这家银行不是一般的银行。对她来说，每一天都有不同的意义。她有一个客户，爱人刚在车祸中丧生。这个客户和他的妻子在小学三年级相识，1981年两人结婚，有两个儿子。
悲剧发生后，布鲁克打电话给这位客户，说会帮他处理医疗费、丧葬费等一切相关事务。在客户最需要帮助的时候，布鲁克的出现非常重要。这位客户是一名美国海军陆战队退役少校，在和布鲁克通话过后，他表示，当时的自己比以往任何时候都要感到迷茫，还好布鲁克同情自己，也具备专业知识，帮他渡过了难关。他说：“我对这些手续和要做的事情一无所知，有什么事都是她来打理，她就像是我的亲人。”
无论客户遇到的问题是怎么产生的，也不管问题有多复杂，布鲁克的职责就是帮客户解决问题。她所在银行的高管激励机制并不是基于销售或内部业绩，而是基于客户是否认为这家银行给他们的生活带来了积极影响。
由于这家银行亲近客户，对客户问题也有独到的见解，所以，其一直能通过革新持续在市场取得领先地位。在数字领域，该银行也是全球的佼佼者，原因不是其对技术的专注，而是对人性的研究。因为该银行的许多客户附近没有分行，于是它首创了拍照存支票的方法。该银行还开创了无纸化保险理赔：它推出了一个手机应用，不仅能让客户记录事故的所有重要信息，还能迅速换一辆车。该银行还有一个购车应用，可以预先为客户办理贷款和保险，并进行所有购买前的检查。关键是，它还会提供特别折扣，所以买家就省去了讨价还价的麻烦。所以，客户看车、提车一套流程在一小时内就都能完成。
这家银行是全球最重视客户的企业之一。它位于美国得克萨斯州，拥有1100万名客户，22500名员工，且赢利能力很强，也是全球费用率最低的银行之一。事实证明，最低的成本和最高的客户满意度搭配在一起，会有绝佳效果。
这个银行就是美国汽车协会联合服务银行（USAA）。它主要为美国军人及其家属服务，通过“装备”同理心，建立了自己的声誉。在加入USAA时，每个新员工都必须体验银行客户的生活——接受军事训练、吃军粮、参加军事活动等。了解客户是该企业各个层面的核心竞争力。
之前提到的那位美国海军陆战队前少校写信给USAA客户关系团队，对布鲁克给予自己的帮助进行了一番夸赞，他是这么说的：“我的妻子之前在USAA这里办了业务，你们的工作让我印象深刻，所以我最近也想着在你们这里开户，之前的银行我从1978年用到了现在……你们USAA专业性强，工作人员也很重视家庭观念，我不胜感激。”看，这就是同理心带来的回报（The American Legion，2021）。
在大西洋6000多千米外的另一边——英国利兹市，另一家银行的员工陷入了困境：她正在与一位年轻的客户交谈，这位客户在电话中表示，他感到伤心欲绝；事实上，他有抑郁症，很可能做出傻事。这家银行的员工注意到，该客户与他的母亲住在一起。她一点儿都没有犹豫，请了一位同事帮忙，同时让那个客户继续讲话。同事联系了客户的母亲，筛选了当地的出租车公司，很快便付了钱，并找了一位体贴、暖心的司机，以确保能顺利接走年轻人并安全地把他带回到母亲身边。过了一小会儿，该员工打电话给这位母亲，确认无事发生。
这个员工把这件事告诉了团队领导，领导立马把她当成了英雄，她的故事传遍了整个办公室，领导称赞她：虽然这么做可能有些地方不合规，但为了客户，她做得对。重要的是，你的所作所为体现出你是在乎客户的。为客户做正确的事，永远都不会错。
这家银行就是英国的第一直销银行（First Direct）
，也是全球最重视客户的企业之一。它的口号是：“开创令人惊艳的服务。”其工作重心是与客户进行“难忘的对话”。员工会竭尽所能去深入了解他们的客户，明确客户所需，他们已经知道，如何持续提供这种优质服务（Gordon，2020）
视角再转到几千千米外的中国台湾省，雷克萨斯销售人员林慧晨接到了一个客户的电话，客户要求的交车日太近了，所有细节问题难以在这么短的时间内解决。然而，林慧晨利用公司所有可用机制，满足了客户的必要需求，在规定的日期交了车。
在交车日之前，她来到客户所在的公司，递送了一些文件。她得知，客户的妻子明天开始就要接受化疗了。于是，林慧晨决定为客户和他妻子准备一个惊喜。
交车日当天，林慧晨邀请了一个大鼓演奏团来到这对夫妇家里，击奏了一首正能量曲目，祝福客户的妻子好运常在。除此之外，林慧晨还给他们写了一副对联，内容是首象征健康生活的诗。客户的妻子感到非常惊喜，感动得哭了，说这是她曾收到的最好的礼物（Lexus，2016）。林慧晨奉行的是以诚待客原则，即预测并满足人们的需求，对待客户要像对待来到家中的客人一样。
在法国西部，一家保险公司设立了一个单独的职能部门，只负责解决客户问题。这个部门叫作“实用生活组织”，可以为客户提供一次性或定期个性化服务，提供的服务囊括看护儿童、帮助弱势群体和上门送餐，等等。该公司将解决客户的问题视为其理念的核心，希望让客户的生活更加便捷，陪伴在客户左右，随时提供帮助。这家公司就是法国互助保险公司（MAIF）
，它卖的不是产品，而是一种合作思想（ESS et Société，2006）。
在瑞典，一位年轻的企业家构思出这么一种新型药店：这种药店只在网上运营，会为客户带来更好、更精准的服务，并完全改变药品分销的经济模式。Apotea是瑞典最大的网上药店，现以创新和可持续发展而闻名。其CEO的理念是让网上购物的便利性和吸引力最大化，包括产品信息、支付方法、配送等。该公司重视可持续发展，其办公室的发电量超过了耗电量，业务的每个方面都以可持续发展的角度进行分析。Apotea现在是瑞典客户体验的第一品牌（KPMG，2020a）。
我们生活在日新月异的时代。许多公司只是看到客户在努力应对生活中的不确定性，而那些力图实现优化的公司则将此视为一次机会：一次突破的机会，一次为客户生活带来更大影响的机会，一次出类拔萃的机会。这些企业的信心来自他们对客户的深入了解。这些公司亲近客户，对客户有深刻的了解，像家人一样看待客户，所以当客户身边发生变故时，这些企业仍能与客户保持紧密关系。
许多寸步难行的执行团队都在说，复杂的传统业务遭到了无形的阻碍。现在硅谷独角兽企业会提供数字化工具，企业文化也变得宽松起来，所以人们往往会觉得取得进步并不难，失败也无所谓。而值得注意的一点是，MAIF和USAA两家公司都有上百年的历史，是老牌企业，而First Direct银行相对来说是个新企业，但它也有几十年的历史。所以，与客户保持紧密联系并创造情感联系不是年轻企业的专利，而是适用于所有企业的一个持续性的计划，一个不断重塑的过程。
这些客户得到良好体验的例子不是出于偶然，它们彼此之间也不是毫无关系。在这方面领先的企业存在着共同点：他们与客户步调一致，创造了一种环境，每天都有惊喜发生，同事们围绕着同一个核心企业理念，心里有种持续存在的使命感，于是，新的优化自然而然地发生，企业存在的目的也不单单是为股东带来收入。如果没有这些企业，世界会缺少别样的色彩。
随着时间的推移，这些企业变得游刃有余，主动制定了客户战略。他们认为，这不是企业营销人员和数字化专家等的专利，而是贯穿企业每个部分的“金丝线”，可以连接每一种职能和能力。
在我们与毕马威进行的全球研究中，我们分析并拜访了一些龙头企业，他们能不断优化、超越市场大多数企业，在全球只占5%。我们得出的确切结论是：并不是物质条件让这些企业具备了优势。这些企业的业务领域不同、坐落在不同的地方，规模也大小不一。但他们有一个共同点：通过下列方法，他们在全球确立了领导地位。
这套方法，我们会在本书中进行系统的介绍和解析。此方法基于对人性的理解提出：那些出类拔萃的企业都能意识到我们是情感动物，并将这种认识渗透到企业各个环节中去。重点是，这套方法适用于所有企业。所有想追求优化的机构、政府部门或社会企业都可以采用这套方法来实现优化。要想做到这一点，你需要领导力和管理方面的专业知识，另外，在传统的商业惯例看起来更为简便时，你不能动摇或妥协。除此之外，你基本上不需要其他特殊技能了。
本书围绕这套方法展开，共分为三个部分。
成功的企业都了解它们的服务群体。在本书第一部分中，我们探讨了目前影响商界的宏观趋势，了解这种大趋势后，企业需要重新考虑自己的商业模式是否合适、对客户究竟有多了解、员工在企业中的作用、公司想要为社会带来什么，以及企业规划是否能迅速应对未来的变故。
而危机又总是会加快这种大趋势，让未来的事情提前发生。人类遭受了新冠疫情的冲击，目睹着无法逆转的变化。新型客户和新型员工需要一种与以往不同的商业参与形式，从而催生了人们对体验的新需求：体验目的要明确，要令人感同身受，同时是数字化的，可以保持社交距离，还要更加便利。
本章采纳了我们的研究，包括我们对成功企业的认识以及他们重新思考其战略、结构和方法的动因。通过案例研究和领导品牌的范例，我们逐渐确定成功企业的表现和感受。优秀的品牌在为更高目标服务的过程中，创造了稳定的情感联系。他们必须密切关注特定客户群体的需求和体验，也要向公众表明，自己为世界贡献的价值大于其索取。
在新的背景下我们看到，新冠疫情扰乱了生活节奏。在本章中，我们确定了消费者行为的变化及其对购买路径的影响。我们引入了“五个我的”概念，这是一种理解客户行为影响因素的机制，我们把这些因素放在了生活事件和变化的环境当中。我们认识到，企业必须重视环境和道德价值观，走向诚信经济。
体验的核心是员工。员工要么直接在接触点与客户接触，要么是以数字化体验的开发者和设计师身份出现。然而，在许多品牌中，员工在企业内部的体验是一回事，而领导要求他们对外提供的体验又是另外一回事。这种明显的差异可能让员工觉得企业很虚伪，于是企业很难取得成功。为了解决这一点，企业领导者正在采用一种服务型领导方法，他们自身的角色是去下放权力、为员工赋能、让员工为同事和客户做有意义的事。现在，最优秀的首席执行官（CEO）们是客户和员工体验的监护人，他们关注长期的人际关系，而不是短期的财务结果。
本章探讨了企业如果想要获得成功，应当采取怎样的组织架构形式。传统的商业模式正在被以客户需求或客户旅程为中心的组织结构设计所取代。围绕客户构建起来的企业，其员工更能理解人们的需求，并展现出自身的个性。这种企业可以摆脱许多传统企业受到的限制，容易取得更好、更具创意的成果。
我们研究了一些成功的企业，并给出了First Direct银行的扩展案例研究。First Direct银行是一家在客户体验方面领先世界的英国银行，我们研究了该公司对客户、员工和组织设计所采用的方法。我们分析了First Direct取得成功的做法和原因，以及企业能从中学习和借鉴的地方。对于许多企业来说，系统和技术似乎是变革中不可逾越的障碍，但事实并非如此。
通过在全球范围的研究，我们发现，企业失败背后的原因各不相同，而所有成功的企业却都有一个共同点。我们从几百万次客户访谈中提炼出了“六大支柱”，这就是世界领先企业的典型特征。
六大支柱模型基于人类心理学和神经科学。我们研究了该理念如何在同客户的线上线下互动中发挥作用。
●诚信：诚信行事，建立信任。
●解决方案：力图将不好的体验变得美好。
●期望：把握、满足、超越客户的期望。
●时间和精力：最大限度减少客户投入的精力，让整个流程畅通无阻。
●个性化：关心客户及其境况，促进情感联系。
●同理心：充分了解客户境况，建立亲密、和谐的关系。（KPMG，2020b）
掌握这六大支柱的企业能够获得领先市场的客户支持、忠诚度和收益。
六大支柱模型为实现优化提供了一个系统化的方法，涵盖了战略制定、体验设计、转型、持续评估等。我们将探讨，如何把这套方法应用在传统的客户部和整个企业的线上线下活动中。跟着六大支柱模型走，就像是编织一条金丝线，以客户和员工为中心，串联起公司的各个方面，在每个阶段都能建立起质量稳定的人际关系。要想看到效果的话，变革就必须得到首席财务官（CFO）的信赖。如果变革无法实现增长，所有董事会就会重走以前管理成本、控制风险的老路。这说明企业缺乏自制力，六大支柱可以证明低成本和体验优化并不是对立的，从而帮我们找到正确的方向。
世界各地的企业都表示：他们希望打造令客户流连忘返的体验，让客户乐意支持企业，保持忠诚，增加消费。我们利用了记忆科学，特别是能催生客户消费行为的体验心理结构，来确定究竟什么才算是令人难忘的体验。
有些人或许有志于像世界领袖一样实现卓越，而本书最后一部分就为你们提供了一个循序渐进的方法。这要从领导高层开始，改变企业的思想和工作重心。该方法考虑的是一系列活动，能够带来自我完善的成果，达到一加一远远大于二的目的。我们研究了一些比较常见的问题，如为什么许多公司在效仿行业标杆时，遇到了似乎无法克服的阻碍。然后，我们找到了造成这种局面的原因，并就如何系统地克服这些阻碍提供了见解。
无论你是在着手进行大规模的数字化转型，还是试图创造一种客户导向文化，将你的方案与那些最佳实践案例进行比较，你可以找到差距和机遇。
改变从企业的高管层开始，团队在面对新型客户时所面临的挑战也会有所不同。在过去的十年里，社会不断发展，数字科技不断进步，许多企业曾辉煌一时，但如今，无法亲近客户、与客户渐行渐远已经使他们走向衰弱。我们探究了迅速解决这一问题的方法。
许多公司是由内向外地看世界。这些公司有自己的行政便利，内部存在偏见和惯例，视角也有局限性，这样他们就会将所有外界的新鲜事物屏蔽。因此，他们就无法抓住机遇，更有甚者，他们会发现自己离客户越来越远，与员工接触也越来越少。
要想成功转型，最重要的一点是让高管层直接面对新型客户，以及团队所面临的挑战。这不仅是传统的“客户之声”
，更是一种“客户环绕声”。在高管层中，有的人大概率已经很多年没有定期与客户互动了。我们探究了迅速解决这一问题的方法。
本章将重点探讨企业内部如何实现优化，涉及企业应首先塑造哪些能力，以及如何把握一系列变革。我们研究的变革方法，不单单是去推进项目，而是让公司在不同情况下进行蜕变。这种方法包括必要的关键程序和分析，注重企业内部的相互依存性，明确企业在某个时间点上作为一个实体能够做些什么。
但有的企业还没准备好全面调整其组织结构，针对这些企业，我们研究了建立“客户体验优化中心”的必要性。这种部门可以规划客户旅程，寻找稳定可行的方法来定义并集中管理客户旅程的改进。
本章的主要内容是创造变革的动力，建立能力路线图。为了锁定一种新的发展路线，我们建议首先进行小规模但影响深刻的象征性变革，为以后更多的根本性变革奠定基础。这些小而深刻的变革是一次机会，可以向整个企业的员工发出公司即将蜕变的信号。根据我们的总结来看，先进行小规模变革往往比一次性尝试大规模变革更容易成功。虽然我们认识到，及时了解潜在新客户的使用案例并非毫无作用，但我们着重提出了一些实用方法，可以解决客户问题、改善客户旅程，让员工的生活更简洁、更有所收获。
尽其所能，不断地在企业的新愿景上形成凝聚力，这是实现优化的最后一步，也是至关重要的一步。
1.ESS et Société（2006）La Maif lance OVP, sa nouvelle offre de services à la personne.www.ess-et-societe.net/La-Maif-lance-OVP-sa-nouvelle（archived at https：//perma.cc/2Y8N-HKDG）
2.Gordon, J.（2020）CEO frst direct[Interview]，8 July.
3.KPMG（2020a）Sweden.https：//home.kpmg/xx/en/home/insights/2020/09/sweden.html（archived at https：//perma.cc/76ZF-YX4C）
4.KPMG（2020b）Customer experience in the new reality.content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/07/customer-experience-in-the-new-reality.pdf（archived at https：//perma.cc/6UWS-YMH6）
5.Lexus（2016）How do Lexus dealers demonstrate omotenashi?https：//blog.lexus.co.uk/lexus-dealers-demonstrate-omotenashi/（archived at https：//perma.cc/WP74-GDJP）
6.The American Legion（2021）USAA member stories that‘tug at your heart’.http：//dev.legion.org/usaa/customer/93145/usaa-member-stories-tug-your-heart（archived at https：//perma.cc/9DTP-YNGJ）