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对企业本身进行分析，可以帮助我们了解企业目前处于何种状况。这些分析包括：对于企业成果区域（包括产品、市场与分销渠道）的分析，对于利润、资源配置与领先优势（即特色化与差异化）的分析，对于成本要素与成本结构的分析等。
但是，我们如何知道自己做的是正确的事情呢？换言之，我们怎么知道我们企业经营的是什么？我们企业应该经营什么？
《为成果而管理》
优势指卓越性与优越性，指公司的产品或供应方式之所以比其他企业更具魅力的根本性原因。 读者可能会腹诽：“这么基础的问题还需要讨论吗？”其实，公司 真正的优势 往往和你以为的不一样。还请重新思考一下公司真正的优势。
举个例子：藤屋式利基战略私塾的学生池泽一广在栃木县矢板市经营着一家信息设计有限公司。他一直认为信息技术是自家公司的优势。池泽年近七旬，在人工智能或最前沿的信息技术方面算不上精通。不过，他却是一名深爱着Excel的信息技术人员。
笔者建议他：“去问问你的顾客觉得你的优势是什么吧。”他照办了，结果收到的答复大部分都是：“你会认真倾听顾客的所有问题并灵活应对。”
人总是倾向于对自己比较关注或投入较大精力的事物给予较高评价。但自我评价和顾客的评价可不是一回事。因此， 你需要根据顾客的评价来确定本公司的优势究竟是什么。
Excel到底能否被称为“信息技术”，这本身就是个值得商榷的问题。就算它不属于“零科技”，充其量也只能算是“低科技”。基本上没有哪个信息技术人员会把Excel看作“信息技术”的。在人们心中，Excel不过是一种计算软件或记录工具罢了。因此，整个市场上几乎不存在着眼于Excel的优秀技术人员，而这就恰好催生了一个“生态利基（无竞争市场）”。
池泽的公司能否存活下去，与他的同行是否拥有Excel方面的知识与技能没有关系，而是取决于他能否帮到那些使用Excel进行生产管理、库存管理、销售管理和问卷数据统计的公司。经营是一种实践活动，因此，只要池泽能为使用Excel的公司做出贡献，他的公司就有充分的存在价值。实际上，池泽在该领域内几乎一个竞争对手都没有。
企业战略就是突出本公司与其他公司的差异。那么问题来了：
●公司的特色是什么？
●公司的特色与竞争对手的产品或供应方式相比有何不同？不同体现在哪里？请明确列出3项与别家不同的、能够称为“魅力点”的东西。
通过上面两个问题，我们就可以明确 自家产品能卖出去的原因 。如果这两个问题都能回答上来的话，就说明公司很有可能已经拥有了市场定位（特色、差异、卖点）。但假设虽然能给出答案，却并没有达成毛利率和销售额目标的话，就说明公司的优势并没能成功传达到目标客户群中，或者说明，公司自己觉得魅力十足的东西，其实在顾客眼里并不具备吸引力。
优势与劣势都是相对的，而且会随着企业所处的具体境况发生变化。
《格列佛游记》中的格列佛在巨人国时算矮小的人，但到了小人国以后就变成了巨人。航行时，这一刻顺风顺水，下一刻船向右拐个弯就成了逆风航行。拿企业举例，擅长上门推销的企业在遭遇新冠疫情后，由于不能直接拜访客户了，一直以来所仰仗的优势就会瞬间土崩瓦解。
这么想想，还有信心吗？觉得顾客今后还会继续认可公司的定位（特色）吗？如果答案为“是”的话，请说说看理由是什么。
目前，公司已经建立起有特色的定位了吗？或者，对于公司今后的定位，你是否已经心中有数？
德鲁克说过：“目标实现的时候不是庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。”如果你对本公司将来想要发展成什么样已经了然于胸，就请思考一下该如何充实和强化那种定位吧。但如果你还没有想清楚的话，就要抓紧时间好好想想了。
公司现在的直接竞争对手是谁？间接竞争对手又是谁？
想确定间接竞争对手是谁，我们需要先了解“理想顾客”如何根据价值观支配自己的时间与金钱。 “理想顾客”指的是企业的一项业务或产品在理想状态下，想要确立的典型目标顾客的形象（后文详述）。用德鲁克的话来说就是： “顾客是谁？”
目标客户所能支配的金钱与时间都是有限的。这一点对于个人客户与企业客户来说都一样。因此，请基于公司提供的价值，想一想谁可能成为公司的竞争对手。
企业的经营资源就是人力、物力、资金和时间。 正是这些资源的多寡制约了企业的发展。要想更加有效和高效地利用经营资源，就不能将它们分散到很多项业务里面，而应集中投入能够实现差异化或特色化的市场、产品或服务中去。如果不能把握好投入的人力、物力、资金和时间，就没法指望企业能在未来发展壮大。
因此，请计算一下公司目前最少需要多少人力、物力、资金和时间，然后把经过重新评估后认为不必要的业务全部砍掉，并将因此释放出的人力、物力、资金和时间都投入公司想要做大做强的业务中去。
在分析产品时，请从产品生命周期（导入期、成长期、成熟期、衰退期）的视角切入（图3-1）。 在不同的生命周期阶段，企业要做的事也各不相同。比如说，“导入期”的核心任务是向市场介绍产品，而“成长期”的重头戏则是促销活动。到了“成熟期”，企业必须努力满足细分化的顾客需求，到了“衰退期”，企业主要考虑的事情就变成了如何在不耗费成本的前提下维持销售额。
图3-1 不同产品处于不同的生命周期
此外， 请将公司的产品分为赚取销售额与利润的“主力产品”，和帮助主力产品卖得更好的“辅助产品”，并明确每种产品在公司内或经营活动中所肩负的任务。 “辅助产品”是为卖出更多主力产品而肩负促销任务的产品，其中还包括一些免费的产品或服务。
例如，打印机是“辅助产品”，而油墨、复印纸是“主力产品”。再例如，安全剃须刀是“辅助产品”，而刀片是“主力产品”。
为了更形象地说明上述内容，下面以本田技研工业株式会社的产品结构举例。在日本，摩托车行业已进入“衰退期”，而包括汽油车在内的汽车市场也已步入“成熟期”。电动汽车刚刚迎来“成长期”，而小型喷气式飞机虽然还处于“导入期”，但小型喷气式飞机市场评价较高且瞄准的市场较小，因此想必很快就会进入“成长期”。
另外，单论汽车这一块的话，新车就是本田的“主力产品”，而车检、修理、汽车保险等业务则是为了促进新车销售而存在的“辅助产品”。
人类在面对纷繁复杂的世界时，会优先收集能满足自身基本需求的信息并努力实现这些需求。 根据心理学家亚伯拉罕·马斯洛的理论，人类的基本需求分为“生理需求”“安全需求”“社会需求（爱与归属的需求）”“尊重需求（自尊的需求）”“自我实现需求”五个层次。
因此， 公司必须明确自己的产品或供应方式满足了层次需求理论中的哪种需求，不然就无法触动目标客户的心弦（大脑）。 那么，问问自己——公司的产品或供应方式满足的是哪个层次的需求呢？也许你从来没有考虑过这个问题，但今后可不能再这么稀里糊涂下去了。
顺带一提，藤屋式利基战略私塾的经营理念是：以提价为起点和基点，帮助企业确立高收益体质。因此，私塾定位为：能满足企业经营者尊重的需求，帮助他们获得自我和他人认可的经营学私塾。
所以，本私塾的目标客户不是那些喊着“我快要破产了，快来救救我吧”的经营者。我们的理想用户是这样：有自身的优势，目前的经营状况没什么问题，但不知道将来的发展会怎样，希望对未来做出准确的预判。与此同时，笔者还希望通过提价来帮助企业稳定发展，获得自我认可以及来自员工、客户、同行的认可。
当然，经营活动是在现实生活中展开的，必然伴随着种种现实问题。因此，我也时常会遇到一些不甚符合本私塾理念的顾客。比如有些人想的是：“我们公司的利润率太低了，得想想办法。”他们需要满足安全需求。有些人想的则是：“我快要经营不下去了，得找人帮帮我。”他们需要满足生理需求。遇到这样的经营者时，我会首先协助他们采取一些应急措施，使其经营状况稳定下来，然后再带着他们心平气和地就本私塾每个月的主题进行思考。
假设在目前的竞争环境中，公司的产品或供应方式是最为出众的，但新的入局者随时都可能出现。因此， 你需要考虑新企业入局的可能性，还需要考虑新企业对产品做出改善或改良时你的公司不再具有优势地位的风险性。
怎么样？是否谁来挑战你都不怕？还是说你会觉得“如果有企业认真发起挑战的话，我们就有点危险了”呢？如果感觉到了危险，你就必须要尽早采取应对措施。
公司的竞争对手不只有人类。 在标准件和批量产品制作、常规作业、图纸处理和会计处理等数据处理业务方面，人工智能和计算机可以比人处理得更快，而且成本更低，品质也更有保障。
公司的工作有可能被人工智能和计算机取代吗？如果答案是肯定的话，请思考一下， 公司能否通过手工加工为自己的工作增添附加价值？ 其实，只要费点工夫给标准件和批量产品做一些改良，就能避免与人工智能、机器人的竞争。
藤屋式利基战略私塾有个名叫寺田昭夫的学生，他在兵库县尼崎市创立了甜品计划股份有限公司（下称甜品计划公司）。该公司拥有11名正式员工，70名临时工，主营冰激凌和冷冻点心的委托生产业务。该公司雇用了在西点制作行业正式工作过的员工，他们在给冰激凌或冷冻点心添加装饰配料时，加入了一部分手工作业的工序。这种做法在冰激凌或冷冻点心业界堪称离经叛道，但在西点界是稀松平常的。
只要有这份手工工艺，就算将来机器人更加普及，甜品计划公司也不用担心被机器人抢了饭碗。不仅如此，如果该企业反过来主动引入机器人的话，不仅能大幅提升生产效率，还能更加突出手工工序带来的附加价值。
为了维持并加强自身特色，甜品计划公司还着力打造了“草莓系列产品”和“京都、银座、北海道的区域品牌”，创造了一种其他企业不愿模仿的经营方式。
公司开出的价格能否被顾客接受，取决于公司是否实现了特色化或差异化。 处于竞争环境中的产品或服务，价格会不断降低，直至无限趋近成本价格——而且还不是公司的成本价，而是能以最低价格进行生产与采购的公司的成本价。为了避免这种处境，我们需要找到一片自己能够独占的“生态利基（无竞争）”市场。
此外， “生态利基”指的是虽然存在市场需求却没有任何企业提供相应服务，或者虽然有企业提供服务但未能让顾客满意的领域。 也就是说，这些领域都因市场规模太小、脱离业界常识、看上去不赚钱、经营起来很麻烦等而被绝大多数企业搁置和轻视。
大多数企业都不愿意当第一个吃螃蟹的，不愿承担率先进入某个未知领域所伴随的风险。但是，一旦看到他人某种业务能赚钱，就会如雨后春笋般涌入那个市场。
另外，如果某个市场显得缺乏魅力、脱离业界常识、看上去不赚钱、经营起来很麻烦的话，就不会有人关注它。事实上， 选择去做“没人愿意模仿的事情”，才是小型企业最好的防模仿措施，也是小型企业构建进入壁垒、实现特色化的最佳方法。
基本上，你能做到的事情，很多人肯定也能做到。所以说，要想实现特色化或差异化，靠寻找其他企业“做不到的事情”是不太现实的。 实现特色化的要点，是让别人“不愿意进行模仿”。
通过回答上面5个问题，相信你对自身企业目前的经营状况已经有了清晰的认知。如此一来，提出第6个问题的时机终于成熟：“接下来公司打算怎么办？”
这一节里提出的6个问题（包括“接下来公司打算怎么办”的问题），也许你一直都没认真思考过，或者你从来也没有直面过它们。
那么，跟着我进行一番自我审视以后，你的感觉如何？
你是觉得“没问题，我做得很好”？还是说你“突然间就对未来不安了起来”？
不管怎样，要抵达远方，路只在脚下。对于想要立刻启程或是重新出发的读者来说，本节的6个问题一定给了你很多启发（图3-2）。
图3-2 确认公司目前的经营有效性
在将市场需求进行细分时，人们总能发现一些较为薄弱的或是从未有人涉足过的市场。 小型企业在人力、物力、资金、时间等方面的实力都不够强，不可能满足所有的市场需求，因此必须从众多市场需求中选出自己的主攻市场需求。选择时应遵循的标准有如下3个。
第一个标准就是 销售额的可能性 ，即这项业务是否能为本公司创造出符合期待的销售额。如果可预见的收益过高，这项业务会成为一个诱人的香饽饽，招来大型企业的关注。因此， 小型企业应该选择的是对自己来说足够大，但对大型企业来说又显得太小的市场。
就算某个市场只有一家公司在做，但公司赚不到足够的钱，也是没有意义的。因此， 请在粗略估算市场规模的基础上大致算一下：定价设在多少时，能达成多少销售额，又能保证多高的毛利率与毛利润。
在考虑清楚这些以后，你就可以确认这项业务是否值得做了。如果你的判断是“值得”的话，请继续进入下一阶段，思考特色化与差异化。
你还需要进行一番调研，判断自己有没有可能独占某市场，成为市场的唯一占有者，或者至少在该市场实现差异化，成为利基市场的龙头。 当然，不管你的结论是什么，都只是假设而已。只有亲身实践过才能知道到底会怎样，这个规律适用于一切事物。所幸公司要做的并不是纵身跃入一个全新的市场，只是对原有市场进行细分并锁定其中的一部分而已，因此公司依然能够在一定程度上预测未来走势。
框架
●顾客为什么一定要从你的公司购买产品或服务？
●顾客为什么非选你的公司不可？
●顾客为什么会愿意支付你的公司确定的费用？
如果你能回答出上面3个问题， 就不用发愁公司的销售额与毛利率了。 但如果答不上来，就说明你的公司目前既未能实现特色化，也没有达成差异化。这样肯定无法让市场或顾客明白你的公司能够提供怎样的价值。
当然也不排除一种情况，那就是公司虽然已经实现了特色化或差异化，但公司自己并没有发觉。因此，如果公司的销售业绩和利润都还不错，你可以试着问一下顾客，在他们眼中，公司的魅力究竟是什么。
即使是市场上早已存在的旧产品，如果你能用崭新的观点和视角进行定义，也能让其焕发新的生机。
比如说，算盘作为计算工具早已无人问津，但现在又作为锻炼大脑（预防阿尔茨海默病或促进儿童大脑发育）的工具得以存活于市场上。然而，同为计算工具的算尺
却因为没能找到新的卖点而惨遭市场淘汰。
此外，日本SS制药公司有种名叫“HYTHIOL-C”的药品，从前一直都是作为缓解疲劳与滋补的药品上架的，但后来有人发现它还有淡化色斑、雀斑的功效，便将它定位为美容药品售卖。这也是用新观点、新视角定义后重获新生的一种产品。
所谓“卖点”，指的是产品的特色和与众不同之处。 当需求消失，或者市场上出现了其他类似产品时，所谓的“特色”也就不再是特色了。公司的产品或供应方式也逃不出这个规律。因此 请时刻记住，特色有可能在某一天突然消失。
那么，问问自己吧——公司的产品或供应方式目前的特色，将来还能算是特色吗？
对于顾客来说，选择你的公司的理由，可能是在货比三家后发现公司的某种产品最便宜。或者他们也有可能是“矬子里拔将军”，通过排除法选中了你的公司，而一旦市场上出现新的公司或产品，他们就会立刻转而尝试别家。当然，情况也有可能正好相反：顾客对于你的公司有着粉丝般的忠诚，无论何时都会做公司的忠实拥趸。
如果你无法真正理解顾客的购买行为，就无法有的放矢地获取新顾客，也无法让流动顾客化身粉丝，更遑论让他们成为公司的忠实客户了。
在理解顾客购买行为的同时， 企业还必须搞清楚顾客光顾的真正理由。
有家小餐馆的店主人烧得一手好菜，对此颇感自负。但是，当店家向老主顾询问本店的哪一点吸引人时，对方的回答却是：“因为老板娘待人接物的方式让人感觉很治愈。”或许，除了真正的老饕，大多数食客最在意的都并非调味或食材。老主顾的真心话可能是：“能让我待着舒心，才是店里能给我的最好款待。”
就像这个例子所揭示的那样，一家企业要想构建起正确的商业模式，最重要的就是了解顾客光顾的真正理由。
只知道顾客为什么光顾还不够。他们有愿意光顾的理由， 就会有不再愿意光顾的原因。 如果你不能做到对此心中有数，则无法防止客户流失。
客户流失，有时并不是因为公司做错了什么。当其他某些企业开始提供更好的产品或推出更便捷的供应方式时，顾客就会毫无预兆地转身离开。
为了不让事情变成这样， 请你务必擦亮双眼，随时关注行业里其他企业的动向，以及了解新入局者与替代品出现的可能性。
如果你能找到一种顾客需求强烈却无人提供的东西，你就能在防止客户流失的同时，让普通顾客变成自己公司的粉丝。不仅如此，你的公司还能成功俘获其他具有同样需求的新顾客，也就是“物以类聚，人以群分”。
就拿插花市场来说吧。该市场目前正在不断萎缩，而让情况雪上加霜的是，购买插花的顾客基本都在60岁以上，市场几乎没有什么未来可言。在这样的大环境中，所有的插花店老板都因业绩不振而焦心不已。
什么东西是作为客户的插花店需求强烈，却没有任何一家批发商能提供的呢？那还用说吗，肯定是 好卖的产品 啊。但现实情况是，所有批发商都卖同样的花，没有哪种鲜花是某一家批发商独家供应的。也就是说，在这个领域里，没有任何一家批发企业实现了差异化。
比起鲜花批发商来说，为插花店提供杂货（花器或花环等）的批发商相对好一点，至少他们还有搞些创意的余地。不过基本上还是没有任何一家企业能为插花店提供真正畅销的产品。
参加了“利基战略师养成讲座”的一个学生名叫饭田章贵，他在爱知县名古屋市经营着Paseo股份有限公司（下称Paseo公司）。这家公司有正式员工9人，临时工1人。他们推出了一种崭新的产品——“花风水（通过鲜花提升运势）”。
“花风水”主打的理念是，在最适合提升某种运势的方位上，饰以最适合提升该运势的鲜花。这就使一直以来只被视为装饰品的鲜花兼具了开运物品的功能。“花风水”三字已被其他人注册商标不能使用，然而Paseo公司没有放弃，成功从“花风水”的商标持有者那里获得了商标的独家使用权。
凭借这个产品，饭田的业务从2020年开始正式腾飞，仅在2020年就创下了3000万日元的销售业绩。从插花店（市场）的角度来说，这一年，他们一共采购了超过3000万日元的新产品。
为什么日本汽车明明在性能上优于奔驰、宝马等欧美汽车，但定价却比它们低呢？这是因为欧美汽车卖的是“文化”，而日本汽车卖的却是“功能”。
两者出售的虽然都是“价值”，但由于“文化”属于爱好的范畴，每种“文化”之间并不存在竞争的关系。喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。然而“功能”却能被拿来互相比较。而且，自己公司能做到的，别的公司同样能做到。这就迫使企业在销售时只能在原价的基础上追加很微薄的利润。
总之，欧美车与日本车的差异在于 对“质量的定义”不同 。欧美汽车公司将本公司的气质、追求和独特性定义成了质量，而日本汽车公司则将质量定义为正确性、精密性等，完全没有能够称为特色的东西。毕竟，当一家企业推出某款畅销车后，其他车企完全可以迅速模仿，仿制品的相似度甚至可以精确到毫米级别。
那么，你的公司贩卖的是怎样的“价值”呢？从今往后，公司想主打“文化”还是主打“功能”？在考虑清楚这些以后，请提炼出公司在任何情况下都不能改变的东西是什么。
虽然我刚才问“有什么东西是公司在任何情况下都不能改变的”，但其实并非任何东西都有坚持的价值。比如说，即便是在利基市场中，如果没人认可 公司不愿改变的气质、追求和独特性 ，那么公司业务将难以为继。
因此， 你需要先将目标客户确定下来，并用语言描述出目标客户欣赏你的公司的依据（图3-3） 。因为如果不能用明确的语言说出该依据，你就没法对其进行验证。
图3-3 关于目前的业务与顾客的基本问题
前文提到的所有问题都是关于企业内部的。下面将围绕经营环境展开一系列探讨。
企业通过“满足需求”和“创造需求”在市场中立足。 这两种“需求”会随着环境的变化而发生变化，因此，下文提到的3个问题就变得十分重要：
●公司目前的业务符合时代需求吗？
●公司是否有必要改变“卖给谁、卖什么、怎么卖”这三大基础要素？
●如果基础要素无须改变，那么商业模式（赢利机制）需要微调吗？
受新冠疫情的影响，企业行为和顾客行为都发生了变化。在市中心地区，这种变化尤为显著。与此同时，产业结构和市场结构也随之发生改变。而这一切的前提，即 “生活者的价值观” ，亦发生着极大的转变。因此，这一节所讨论的问题就变得愈发重要。
德鲁克说过 “企业经营的是顾客” 。而顾客的价值观正在发生变化。因此，下面两个问题就显得十分关键了：
●顾客的购买方式是否已经改变？
●顾客购物还会像以前一样频繁吗？花的钱还会和以前一样多吗？
如果这两个问题的答案都没发生变化，那么公司即使仅维持面向原有顾客的商业模式，也还是能够生存下去的。
目前的业务无须改变，维持现状即可。如果事实真是这样，那你说“是”就没有问题。不过请不要忘了， “变化总是从原有顾客之外的人群开始发生的” 。
从市场份额的角度考虑，如果一家公司的市场份额不到50%的话，那就意味着市场上不属于该公司顾客的人群占多数。除非公司的目标客户本身就是对变化十分敏感的人群，不然在大多数情况下可以认为，变化总是从原有顾客之外的人群开始发生的。
如果答案为“否”，那就必须立刻着手进行补救了。我们翘首以盼的事物可能会姗姗来迟，但我们避之不及的事物总是到得太快。所以，在这类事情上，请你谨记这句交通标语的教诲： “觉得还没事时，你就已经危险了。”
等到危险降临后再慌里慌张地开始想办法，肯定免不了遭受市场无情的毒打，因此得抓紧时间了。此外，尽管盲目效仿其他公司并不可取，但参考其他行业中某些公司在应对环境变化时的做法是可行的。 让我们努力进行创造性的模仿吧。