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企业今后面临的一个重要课题就是明确适合自身功能的规模。
在自然界中，蜜蜂、蜂鸟、老鼠、鹿、大象等形态各异的生物，哪一种都不可或缺，都有其不可替代的作用。维持自然界正常运转所需的各项工作，需要分别由合适的生物来承担，在环境合适的生态系统中进行。
在商业领域，亦是如此。
《德鲁克论技术》
对于一切事物来说， 优势与劣势都是同一枚硬币的正反两面。 大型企业具有自身特有的优势，比如：
●能够处理体量较大的工作。
●知名度高，更容易谈成新生意。
●人力、物力、资金充足，能够雇用专业人员，成立事务部门。
●能派不同的人分别负责“为当下利益而做的工作”与“为长远发展而做的工作”。
●如果成功上市，更容易获得大众信任。
●各类制度完善，拥有运营大型组织的机制与知识技术。
●知名度高，更容易招到人才。
……
上述这些规模优势都是小型企业所不具备的。在处理体量较大的工作时，大型企业拥有小型企业无法抗衡的绝对力量与优势。因此， 小型企业决不能站在与大型企业正面竞争的位置上。
尽管如此，并非所有情形都是有利于大型企业的。借用德鲁克的话来说就是： 商业领域中的各项工作，需要分别由不同规模的企业来承担，在环境合适的生态系统中进行。 具体来说，小型企业具备以下优势：
●能把所有精力集中在拥有竞争优势的领域中，满足特定顾客的需求。
●随机应变，办事灵活。
●所有员工都与顾客离得很近，更容易以顾客为导向。
●决策迅速。
●间接费用少，定价有优势。
对于小型企业来说，优势与劣势同样是一体两面的。一个特征既可以成为优势，也可以成为劣势，就看人们采取哪种视角了。
说到底，大型企业和小型企业的分工原本就不一样。例如，不会有人认为巨型油轮是强者而划艇是弱者，也不会有人觉得大型拖车是强者而微型车是弱者。大型企业和小型企业各有特点（优势与劣势），只需按照适合自己的方法进行经营即可。也就是说， 规模和大小不同的事物，可以形成互补的关系。
所以，小型企业是弱者的说法完全是无稽之谈。经营者需要思考的是，在自己所选择的市场中，多大的企业规模能够最为有效且高效地满足顾客需求（图2-1）。借用德鲁克的话说就是：公司要当蜜蜂、蜂鸟、老鼠、鹿，还是大象？
如果你发现自己公司的规模不合适，那么说明你选错了市场。对于这一点，我们会在下一节里结合实例进行说明。
图2-1 规模优势与小规模优势
藤屋式利基战略私塾有位名叫坂本周平的学生，他经营了一家名为“北章宅建股份有限公司”（下称北章宅建公司）的房地产公司。公司登记地址在北海道石狩市，员工人数有40人，经营业务包括：房地产交易、交易中介及销售代理、房地产租赁、租赁中介及租赁管理、一般建筑工程的设计施工及管理、建筑物与房屋设备改建工程的设计施工及咨询业务、各种损失保险及小额短期保险代理业务、废品回收业务、家具与废品的交易与收购贩卖……
怎么样，够多够杂吧？不了解该公司的人也许会觉得：又不是公司登记誊本�
，需要为了以防万一而故意写得这么全吗？实际上，该公司的经营业务并非空有虚名，其每项业务都在认真开展。
北章宅建公司最具特色的其实是网点布局。其店铺分别开在石狩市（人口约6万人）、小樽市（人口约13万人）、江别市（人口约12万人）、岩见泽市（人口约9万人）、余市町（人口约2万人）、泷川市（人口约4万人）、札幌市手稻区（人口约14万人）、札幌市北区（人口约28万人）和美呗市（人口约3万人）。札幌市内虽然有2家店铺，但都位于市郊比较偏僻的地方。
上述区域既不存在全国性的大公司，也没有本地的大型企业。换句话说， 该企业的店铺都开在了大型企业未选择的地方。 不仅如此，该企业还会尽量避开大型企业所偏爱的大型房地产业务，从而完全避开了与大型企业的竞争。
实际上，大型企业不仅不与该企业竞争，甚至有时还会介绍一些小型房地产业务给他们。毕竟，处理小型房地产业务对于大型企业来说效率太低，自己执行反而不划算。
北章宅建公司的经营活动是基于连锁经营理论开展的。所谓连锁经营理论，就是零售店或餐饮店等业态的企业在扩张时，将大部分业务都集中到总公司，让身处销售一线的各个店铺专心于运营的一种经营手法。在连锁经营体系中，每家店的工作人员都不多，只有销售员和文员而已，但由于大部分业务都由总部统一负责了，所以每家店铺也都能够以标准化的体系运营。
在北章宅建公司开店的地方，竞争对手要么是个体经营者，要么是员工数量仅为个位数的微型企业。它们都没有能力像北章宅建公司一样动辄为广告宣传支出几千万日元
的费用。一时间，北章宅建公司在当地的知名度无人能及。
此外，北章宅建公司还是唯一一家几乎涵盖了所有房地产相关业务的企业。他们奉行的策略是：“让顾客在每家店铺里获得品质不逊于大型房地产企业的服务。”这样的经营方式帮助北章宅建公司取得了不俗的成绩。在小樽市，他们占据了房地产中介市场30%的份额，而在美呗市，这一份额则超过了60%。
此外，由于在人口约2万人的余市町取得了成功，坂本开始考虑进军因人口减少导致市场萎缩的地区。从理论上讲，他的公司仅在北海道就能构筑起一个拥有50来家店的店铺网络。
不过，在老龄化情况日益加剧、空置房屋逐渐增多的市场中，做房地产交易或中介业务真能行得通吗？我对坂本提出了这个疑问，而他则向我讲述了他根据人口动态、社会家庭实况总结出的一套独立判断基准。他的这套理论我完全认可，所以我对他们公司今后的业绩增长十分期待。
顺带一提，据说曾有同行问过他：“你把店开在那种地方，真的能赚到钱吗？”这说明， 该企业的赢利机制从外部是看不出来的 ，这正是“生态利基战略”的特点之一。
不过，“生态利基战略”指的是开拓并独占无竞争市场，但北章宅建公司在当地其实并非没有竞争对手。所以，准确地说，他们的战略算不上“特色化（唯一）战略”，而是奔着市场老大地位去的“差异化（利基市场龙头）战略”。
比喻是否恰当姑且不论，我听了北章宅建公司的战略以后，立刻就想起了《格列佛游记》一书中的情节。格列佛在巨人国时被当作小不点，而到了小人国以后又被视为巨人。北章宅建公司的企业战略完美地再现了该书中“在小人国成为巨人”的情节。