第1章
“生态利基战略”概述

有些公司是市场份额的霸主，赢利能力却并不高，成本还居高不下。这是因为大型公司总想在各个领域都表现不俗，但鲜有一家公司能真正做到事事卓尔不群，反而是个别小型的专业化公司，有时可能在自己所有的产品或服务、所有的市场和最终用户、所有的顾客和分销渠道方面居于领先地位。

《为成果而管理》

本书定位

企业定位，指企业自身的特色或与其他企业的差异。换句话说就是要避免同质化竞争，确立本公司的存在意义。

本书的行文以德鲁克的“生态利基战略”为基础。“生态利基战略”是一种“避战式经营”的战略，面向的是“小规模市场”。图1-1就是这一定位的可视化展示。

看图即可明白，最适合小型企业的经营战略就是“生态利基战略”。

解读“生态利基战略”

“生态利基”在生物学中又叫“生态位”，指由某个物种独占的，适合其生存的位置与空间。在生物学概念中，“生态位”与“缝隙”并不画等号。 生物学中的“生态位”指最适合某个物种栖息的场所或空间。 在这个概念里，只有大型生态位和小型生态位之分。

大型生态位中生活着适合大型生态位环境的物种，小型生态位中则生活着适合小型生态位环境的物种。如果有更为强大的物种入侵某个生态位，那么原有物种就会离开，转而寻找新的生态位（这种行为被称作“生态位移动”）。做不到这一点的物种只能面临灭绝的下场。

按照生物学理论，一个生态位中只能存有一个物种。因此，所有物种都必须通过 “分栖共存” 和 “分食共存” 的方法来确保自己拥有一个生态位。

“分栖共存”的方法是躲开比自己强大或以自己为食的动物，将栖息地迁移到别的地方。

以雪羊为例，雪羊栖息在北美落基山脉的悬崖峭壁上，高耸的悬崖阻止了雪羊的天敌——郊狼的脚步。当地冬天气温低至零下40摄氏度，但雪羊一身茂密的体毛使它不惧严寒。那里食物虽少，但仍生长着高山植物，足够雪羊果腹。在那里，雪羊不需要和其他物种竞争，不用担心来自捕食者的威胁，而且还有东西可以吃。这个环境对于雪羊来说，就是一个完美的生态位。

另一种方法是“分食共存”，栖息在澳大利亚的考拉就是个很好的例证。澳大利亚的桉树树叶含有毒素，除了考拉以外没有别的动物肯吃。正是因为食用别的物种不吃的东西，考拉才得以在当地生存下来。

雪羊和考拉都不擅长与其他物种争斗（竞争），却都拥有强大的生命力。毕竟， 不战就不会败 。

像雪羊和考拉生存的那种环境，在商业领域中就叫 “无竞争的垄断市场” 。

企业战略的本质是 “突出与其他企业的差异” 。在没有竞争的市场中开展企业经营活动，也就确保自己拥有了可以独占的市场，这就是 “生态利基战略” 。德鲁克在其著作《创新与企业家精神》的“创业战略”部分，就曾明确提出“生态利基战略”并进行介绍。

我们将在本书中了解到的一些小型企业，也都通过“生态利基战略”发现或创造了无须竞争的市场。德鲁克认为采取“生态利基战略”的最终目标就是使企业能够“优雅”地生存，而本书提到的企业也确实都做到了这点。

全球零售业巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说：“要想比别的公司卖得更多，就必须着眼于小处。”

在他那个时代，所有人都认为购物中心必须开在商圈人口超过10万人的场所。但山姆·沃尔顿却偏要反其道而行之，将购物中心开在了商圈人口只有几千人的地方。

不用说，比起一个有超过10万人口的商圈，多个数千人口的商圈加在一起的整体市场规模更大。沃尔玛之所以能够成为全球零售业的巨头，离不开山姆·沃尔顿确立的基于小规模市场的商业模式和赢利机制。

前文解释生物学上的“生态利基”概念（即生物栖息地）时提到，在生物的世界里，只有大型生态位和小型生态位之分。我想，山姆·沃尔顿在创业时肯定坚信，只要在小型利基市场成为第一并不断占领更多的小型利基市场，就一定能够成为大型利基市场中首屈一指的企业（多角化企业）。

我也常常化用山姆·沃尔顿的名句，告诉自己的学生： “要想比别的公司卖得更贵，就必须着眼于小处。” 因为我希望小型企业的经营者都能够在没有竞争的经营环境中“优雅地经营”。

图1-2、图1-3、图1-4分别对“生态利基战略”的各类要素进行了总结归纳。

图1-2展示了经营环境、企业目的和本公司的优势这三大经营前提要素之间的关系。如果经营者对这三大要素的认知不符合现实，其企业战略注定会失败。此外，如果这三大要素本身互相矛盾的话，企业战略也无法成功。

图1-3展示了市场、产品与供应方式、分销渠道与宣传这三大企业战略要素之间的关系。它们的关系与图1-2一致。图1-4展示了竞争市场与无竞争市场的关系。如果在某公司所处的市场中，除了自己以外还有很多其他企业也能满足顾客需求，那么该公司就身处一个竞争激烈的“红海”，即竞争市场。但反之， 如果公司是唯一能够满足顾客需求的企业，那么它就身处一个没有竞争的“蓝海”，即无竞争市场。