下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这是一个基于科特勒真实项目改编的案例。PPE企业是一家著名医药集团的下属健康产品企业。PPE企业正面临一个巨大的挑战：如何实现一个激进的收入增长目标——5年内，销售收入从当前的6亿元增长到50亿元。
要理解这个目标的难度，我们首先要看PPE企业所在行业的平均增长率。根据调研得知，该行业的年平均增长率为18.3%，这意味着PPE企业即使不做任何额外的努力和创新，也可以将年平均增长率做到18.3%，就像坐电梯一样，什么都不用做，就能达到这个数据。如果这个目标都做不到，企业高管就得换人了。
但是PPE企业面对的问题是5年内实现销售收入达到50亿元，意味着每年要实现68.3%的增长。从现有的市场年平均增长率18.3%到68.3%，从6亿元的销售收入到50亿元，中间有着巨大的差距，这个巨大的差距该如何跨越？
这正是“营销驱动的增长”要完成的工作。
情况是复杂的，挑战是巨大的。但是如果回归营销的本质，我们很快就会发现，根据科特勒“硬核”增长结构图，可以把目标分解到支撑结构性增长的三大支柱当中。
支柱一：顾客
要实现44亿元的销售收入差额，需要多少顾客才能够完成？需要多少老顾客新增多少订单，或者需要新增多少顾客？如果既定的每个顾客平均年度购买金额不变，企业该如何拉新、留存顾客，激活、促进消费升级？在每一个方向上，企业都要做极值假设，然后通过控制变量的方法测试，得出以下问题的答案。
做到极致企业需要投入多少钱？
需要新增多少顾客？
需要让顾客的平均客单价达到多少？
……
比如每个顾客现在每年平均购买22元的产品，假设顾客规模不变，约为2630万人，要实现44亿元的销售收入差额，就意味着企业要让每个顾客将每年的消费从22元变成167元，新增的145元从哪里来？
可能的来源之一就是现有产品升级。但是PPE企业是一个医药企业，顾客不可能没生病就吃药，那么增量应该来自哪里？必须来自于和药物治疗效果相关的健康产品当中。那么问题来了：
现在的健康产品有多少SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）？
顾客的年度平均消费是多少？
每一种健康产品被顾客购买的可能性的加权平均值是多少？
健康产品的SKU够不够？
健康产品的定价合不合理？
哪些健康产品要主销，哪些是辅销，哪些要做打包联合销售？
要实现44亿元的销售收入差额，现有的渠道能不能完成？
如果能完成，每家渠道需要新增多少销售收入？
企业需要先投入多少钱？
渠道和订单密度要提升多少？
如果现有渠道做不到，还需要新增多少渠道？
现有渠道可以做到的极值是多少？
假设目前有47万家线下零售终端，是否达到100万家线下零售终端时，按照平均客户购买频率和购买金额，就可以完成44亿元的销售差额？
是否需要加大单一渠道的运营效率？
企业的健康产品是否要成为药店首选推荐的保健品？是否要提升客单价？
当我们用解数学题的思路，在既定目标的情况下，按照控制变量法和极值思维，将问题结构化拆分，就会使目标的实现路径变得非常清晰。
我们把这个过程叫作“未战先胜，量化增长”。也就是说，企业已经清楚地知道要打这场仗，并且目标是胜利，那么企业就可以从目标倒推，从今天开始到实现目标总共要完成哪几个动作？每一个动作有没有做到？而不是开始只做一个规划，后续做到哪儿算哪儿，能不能成根本不能确定，到最后才发现成不了。对企业来说，这是一个非常重要的战略思路变迁：以结果为导向，倒推每一个必要的条件和假设，将任务细化到每一个步骤，而且每一个步骤都要放到结构性增长三大支柱的12个具体方法当中。
科特勒给PPE企业画了这样一张增长结构图（见图2-5）。
大家先看“顾客”这部分，在设计这部分的增长结构图时，企业需要想明白6个核心问题：
① 顾客为什么购买企业的产品？对于顾客来说，企业生产的是治疗疾病的刚需产品，还是提升免疫力的保健品？
② 企业有多少种顾客？他们的重要度分别是怎样的？当把重要度和顾客类型分解之后，就能够通过加权的方式预测顾客的年度购买总额。
③ 顾客的年度购买金额和产品构成如何？
图2-5 PPE企业的增长结构图
④ 为了实现增长目标，至少需要多少名顾客？假设该产品的年平均客单价是147元，意味着要达到44亿元目标需要2993万左右的顾客。
⑤ 这2993万名顾客来自于哪里？直销渠道、电商，还是特殊渠道团购？如何获得这些顾客？
⑥ 顾客会通过什么渠道购买企业产品？
当企业把这6个问题彻底想透后，44亿元的目标该如何从各个端口实现就会非常清晰。
支柱二：产品
对于产品，企业也要想明白6个问题，看产品和哪些渠道以及顾客匹配，该怎么匹配。
① 企业的产品在哪些顾客群体中有市场？
② 消费者是如何认识和分类企业产品的？
③ 企业的产品组合有哪些？
④ 企业产品的深度和广度以及产品组合的三维模型是怎么样的？
⑤ 企业有多少个子品牌？多少个品类？每个品牌有多少种型号的产品？加起来一共有多少个SKU？
⑥ 企业的产品价格是如何分布的？价格带是怎样的？从最便宜的产品到最高端的产品之间，价格带是如何分布的？企业产品销量的增长主要是靠拉新顾客还是顾客复购？
支柱三：渠道
假设顾客平均客单价为147元，要通过多少种渠道，每种渠道分配多少种产品，每种产品分配多少数量，企业才能实现目标？
所以，企业还要在渠道端再做一遍计算，得到极值。渠道端包括线上渠道、线下渠道、经销商渠道、特殊渠道、直销渠道几大类，每个大类又需要拆分成很多种细分渠道。在这个部分，企业也需要想明白6个核心问题：
① 可以销售企业产品的渠道类型都有哪些？要穷举，把已有的和还没有的渠道都列出来。
② 每个渠道和产品的匹配度如何？有些产品只能在医药连锁店卖；有些产品可以在商超卖；有些产品可以在连锁便利店卖。
③ 每个渠道成功的关键因素是什么？要考虑到有些渠道之所以销售成绩好是因为地理位置好。
④ 每个渠道要考虑“特定”条件是什么？比如订单密度，如果订单密度太低，有些渠道就不会卖企业的产品；有些渠道则需要大范围的促销；有些渠道则需要非常精准的推荐等。
⑤ 每个渠道的销售效率、订单密度要求、动销速度和渠道规模如何？这些都是企业要掌握的硬性数据。
⑥ 理想的渠道应该是什么样的？它的“画像”是什么？企业对渠道的管理政策、关键的动销管理政策如何？
只有把这6个问题想清楚，企业才能得出想要的数据。
当企业把以上三大支柱的18个问题全部回答完毕，再加上用极值思维解题分析后，就能得出企业的增长结构图。无论什么行业，都可以通过解答上文提到的18个问题，再通过解题思维，做到未战先胜。
而且这张增长结构图还有一个作用：可以让企业内部每一级别的经理、员工都知道今天做了什么，是否有助于完成44亿元的增长目标。企业每天、每个星期、每个月、每个季度，都必须清楚地知道是不是走在正确的道路上，资源是不是投在了正确的地方，员工的技能是否匹配，工作流程有没有成为阻碍等。