增长引擎：结构性增长与战略性增长

一个企业的增长引擎由两部分构成（见图2-4）。

第一部分是结构性增长，即企业如何在不进行重大投资、不改变根本商业模式的前提下，用更好的产品配方、更好的能力、更好的杠杆实现增长。企业如何找到最重要的战略支点，实现以小资源、小资金撬动大增长。这是本节要讨论的重点内容。

结构性增长是由3个主要来源驱动的。

一、顾客

顾客是企业所有战略的最终落脚点，企业最终要做到：获得更多的顾客，拥有更优质的顾客组合，促使顾客产生更多的购买行为，激励顾客多次推荐，增加顾客与企业交易的时间……通过调整优化，聚焦顾客、经营顾客，实现企业增长。也就是说，企业不用花更多的预算，通过调整优化顾客就可以实现增长。

企业要留下哪些顾客？不要哪些顾客？要重点服务哪些顾客？在哪些顾客身上削减成本？……对这些问题的综合决定可以最大化企业的顾客收益。通过优化和深化企业的顾客关系，使交易关系可持续发展，企业就能实现顾客终身价值的增长。企业需要经营顾客，让顾客变成企业的推荐者和关键消费者，以及企业成长过程中的重要助推器。

企业还可以把那些每次购买前都要重新决策的顾客（customer）变成用户（user），即将顾客变成订阅模式或基于利润分享模式的用户。所以，顾客选择、顾客关系维护、顾客经营和用户化是顾客为企业带来增长的核心驱动力，即企业要让顾客买得更多、买得更频繁、推荐得更多、买的产品或服务范围更宽。

二、产品

当企业和顾客发生交易时，顾客对企业和品牌的感知都是通过产品产生的。企业该如何有效提升产品效能？如何让产品组合更加合理？如何让产品占有更多顾客的钱包份额？企业可以通过产品组合的优化、产品边界的变化实现增长。

比如某企业购买了广告公司的推广服务，广告公司为该企业提供了很多数据和工具，可以让企业的推广服务更快地提升回报率。再比如，顾客购买了某款剃须刀刀架之后，企业的增值产品就是各种配套的刀片。产品能驱动增长，主要来源于以下几个方面：灯塔产品（即战略大单品）、核心产品、增值产品和基础产品等。

三、渠道

早年，中国企业超越跨国企业的方式，无一不是通过渠道创新。在早期，跨国企业在中国市场的销售都是通过层层分销，但是后来中国企业通过建立省级分公司，缩短了有中间批发代理商的供应链长度，从而获得了成功。毫无疑问，渠道创新能够驱动企业增长。

渠道模式的改变、渠道效率的提升、渠道成员能力的提升，以及以企业和品牌为核心的整个渠道网络领导力的提升，构成了渠道增长的根本性力量。

企业可以搭建新渠道，比如社区团购、DTC独立站、社群电商等渠道。进入新渠道毫无疑问可以推动增长，同时，企业还可以对现有渠道进行提升，通过渠道赋能的方式，帮助渠道成员提升运营效率、物流资金周转率和进店率。

企业还可以通过渠道优惠政策和大力扶持，让自身产品成为渠道中的首选产品，从而提升产品在渠道中的销售占比。此外，企业还可以使用全渠道融合，提升全渠道效率和顾客体验，从而增加顾客的购买行为。

当然，企业还可以进行渠道下沉，把渠道颗粒度做得越来越细。以前企业把渠道按照市级划分，今天企业已经可以按照县级划分渠道了。渠道颗粒度还可以按照乡镇级划分，甚至现在有技术可以让企业做到社区层级。所以，今天的社区团购、郑州大学刘春雄教授提出的BC一体化（BC即Business Consumer, BC一体化就是企业端与消费端一体化）都反映了渠道颗粒度的细化和渠道经营顾客能力的提升。

结构性增长是由顾客、产品和渠道的优化升级以及协同匹配共同实现的。

第二部分是战略性增长。这一部分主要是通过改变企业的业务范围、商业模式或采用全新技术等手段实现增长。比如从前企业只做零售，现在开始做生产制造；原来企业只做生产加工，现在开始做原材料……即通过改变企业业务在价值链当中的定位和范围来实现增长。

战略性增长往往会涉及企业的总体发展战略，涉及大量的新增投资、大量的新能力获取，代价比较高。比如投入成本高、投入时间长、风险巨大，当然回报也是巨大的。本书将着重介绍品牌维新和数字化在战略性增长中所起到的作用。其中，品牌维新作为增长的四大驱动力之一，值得大家认真研究。

接下来，我将以一个真实案例向读者详细拆解：结构性增长和战略性增长在真实世界当中是如何发生的。 Mvw54qqv48WaGmmsowpanzGCrVmtJwq7WLzkspszhQQfRNxYLdge9t6obOYBf9fj