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[冯根生小传]
冯根生被称为三十年来最“长寿”的企业家。
1949年，年仅十四岁，出生在杭州的冯根生进入“江南药王”胡庆余堂当学徒，成为清末红顶商人胡雪岩创办的这家著名中药铺的关门弟子，从这时起他就与中药结下了不解之缘，至今已经在药煎香熏里走过了将近六十年的岁月，他也因此被誉为中国中药业的“长青树”。
1972年，冯根生在原胡庆余堂制胶车间的基础上，创建了杭州第二中药厂。二十世纪八十年代初，他是国企改革的“出头鸟”，1988年，全国第一届优秀企业家评选，冯根生是浙江企业家中入选的第一人。
1992年，他在杭州第二中药厂的基础上创办了青春宝集团，并与泰国正大公司合资成立了正大青春宝制药公司。1996年，青春宝集团兼并了濒临倒闭的胡庆余堂，并帮助它迅速壮大。如今，青春宝集团已成为中国最大的中药企业之一。当2008年1月七十四岁的冯根生辞去正大青春宝总裁职务时，他已在同一家国企当了三十六年的“一把手”，这让他成为中国最“长寿”的国企老总。
在这三十多年间，冯根生曾因研发“来自宫廷秘方的补药”——畅销一时的保健药品青春宝、搞“豪华接待室”、“儿子兼并老子”等事件而多有争议。在这些事件中，有三起事件更是引起了较大的争论。
一是“罢考”风波。二十世纪八十年代末、九十年代初，国企改革步入低谷，但来自各个政府职能部门考核厂长的风气却愈演愈烈，财务、用工，以至计划生育政策都成了考核内容。而其时，青春宝是华东地区最赚钱，也是品牌度最高的药厂；冯根生善于经营，但性情刚直敢言。
1991年，正当他为了市场销售忙得不可开交的时候，上级主管部门通知他去参加一场经营管理考试，他愤而罢考，闹出了震动全国的“罢考”风波，按照冯根生后来的说法，“罢考罢了形式主义”。
二是“靓女该不该先嫁”的争论。1992年，青春宝被正大控股。在之前人们的观念中，拿出来与国外合资的都应该是一些濒临倒闭、实在经营不下去的“丑女”，像青春宝这种盈利能力很强的“靓女”与外商合资，很有国有资产流失的嫌疑。日后来看，这个争论基本上是一个“伪命题”，因为那些国际资本并非慈善组织，如果没有升值的潜质，则根本不具备被收购的可能。冯根生在评说青春宝合资一事时，自称是“被迫披洋衣，欣然换机制”，言下之意，是通过出售控股权的方式摆脱原有的体制。而客观上，他也因“披上洋衣”而得以继续掌控这家由他创办，却在资产上跟他没有关系的企业。
三是被媒体喧炒的“冯根生难题”事件。经历了1992年和正大集团的合资，而进行的第一次企业改制后，九十年代末，国企改制之风劲吹，经营者和员工持股蔚然成风，正大青春宝计埘第二次改制。1997年，经主管单位批准，青春宝集团拿出20%的国有股份卖给职工持股会。董事会认为作为总裁的冯根生，应该至少买下2%的股份，按照资产评估，这部分股份需要三百万元的认购资金，而冯根生当时的月薪只有四百八十元，多年积蓄凑起来也就一二十万元，三百万元对于冯根生来说无疑天文数字。半年后，冯根生贷款二百七十万元才得以解决这个问题，而按照正大青春宝当时的利润增长速度，已六十三岁的冯根生要还完这笔贷款，至少需要十二年。
可以说，冯根生所见证的既是我国中药业从古老走向现代的发展史，又是共和国从计划走向市场的商业史。
1949年1月，迫于生活，十四岁的我到“江南药王”胡庆余堂做学徒，成为这家百年老店解放前的关门弟子。我从1972年起担任青春宝集团前身——杭州第二中药厂的主要领导。从上世纪七十年代末八十年代初至今，我和我的企业在改革开放的道路上，一次次冲破旧体制的束缚，在国家没有追加一分钱投入的情况下，将一家固定资产只有三十七万元的“作坊”，发展成年销售收入十九亿九千万、利税五个多亿的现代中药城。改革难，国有企业的改革更难，要改革发展，必然有矛盾有斗争，要有人当“出头鸟”。改革开放以来，面对旧体制的束缚，我一次次地成了“出头鸟”，其中印象最深的，至少有十次。
□好药多磨，推出“青春宝”
青春宝是我们产品中的“当家花旦”，我们集团就是以它的名字命名的。如今，它已经走红了近三十年，在杭州市场上牢牢占据着四分之一的市场份额，在浙江省更是“三分天下有其一”。这在“各领风骚二三年，二三年后就玩完”的国内保健品市场上，称得上是一个奇迹。回想当初青春宝诞生的过程，充满了突破和斗争，比电视剧还“电视剧”。
那还是在上世纪七十年代末，“文化大革命”虽然结束了，但是一些条条框框仍旧束缚着人们的头脑。那时候，药品市场几乎是治疗药一统天下，保健药被斥为是为“资产阶级、剥削阶级老爷太太”服务的，没有人敢生产。
我们江南地区生活富裕，老百姓有服用保健药品的传统。我当年在胡庆余堂做学徒的时候，就亲眼见过中药保健品受欢迎的“盛况”。
就是在“文革”那样极左思潮泛滥的年代，仍出现过几次全国人民集体“打鸡血”、“喝红茶菌”的热潮。这说明，保健药品肯定有市场。在生产中药治疗药的同时，我和我的同事开始寻找中药保健品的药方。经过反反复复的搜集、筛选和比较，我们终于闯进了古代帝王的宫闱，找到了一剂名为“益寿永贞”的药方。为了证实它的效用和能否用现代化方式生产，我们进行了大量的实验，其中投入实验的动物就超过了一万只。事实证明，它对增强思维活力、提高人体免疫功能、增强心肺功能等方面都有独特功效，对气阴两虚的中老年体弱者具有良好的滋补保健作用。我们把它命名为“青春恢复片”，后来就改名为“青春宝”。
别人是好事多磨，我们是好药多磨。就是这样一种药，我们去上级部门审批时，却被一位领导斥为“不为工农兵服务”，犯了“方向性错误”。结果当然是不予批准。祸不单行，另有一位名头很响的专家在报纸上发表文章，说从这种药的名字看，就违反了自然法则，违反了唯物主义世界观。一个“方向”，一个“世界观”，两顶大帽子，的确压得人喘不过气来。在压力面前我没有退缩，是好药就不怕多磨。我一方面找各级领导申诉，力争取得支持，另一方面大着胆子，想出一个“出口转内销”的办法——先把青春宝放在工厂小卖部里进行内部销售，取得口碑。一些外宾和国内文艺、演艺界名人服用了青春宝后，感觉效果显著，香港等地的报刊还做了报道，之后一传十、十传百，最终轰开了内地市场的大门。
□厂房——从破庙到中药城
青春宝集团公司的前身，是杭州第二中药厂。它是1972年从胡庆余堂的郊外车间升级而成的，我担任了这家厂的首任厂长。当初“分家”时，杭州第二中药厂只有三十七万元的固定资产，那时候，全厂穷得找不出一台电动机。一家连一台电动机也没有的工厂还叫工厂吗？
“树根草皮破厂房，黄泥路面篱笆墙。脚踏肩膀扛，满眼破灶桶锅筐……”这是刚和胡庆余堂分家那阵，我厂一位小青年的，“纪实创作”，说得一点不夸张。
建厂不久，一个工作组来我们这里检查，临走时留下一句话：这哪像生产药品的工厂，简直是电影《夜半歌声》里那座鬼气森森的破庙！
这句话给了我很大的刺激，在厂里那间当做食堂的破草棚里，我对全厂职工说：“我们承认贫穷，不能甘心贫穷；我们承认落后，不能甘心落后。
十年后，要把我们的工厂建设成国内一流的企业。”当时，许多人不相信这句话，还有人把它当成了笑话。
在国家没有一分钱投入的情况下，我们依靠自我滚动，开始了艰难的厂区改造——当初真是难得很，连修路用的水泥，都是从旁边的企业借来的。就这样，一条条道路修起来，一座座厂房盖起来，一片片花草种起来……今天，它已经是“旧貌换新颜”了，仅厂房就升级换代了四五次。不夸张地说，今天的厂区，既像一家高档宾馆，又像一个大公园，仅厂区的绿化面积就达到4.5万平方米，占到厂区总面积的40%以上。
进行这么大规模的改造，当然遇到了不少阻力，发生了许许多多可笑、可气又让人深思的“故事”。这里只捡早期的三件事说说，它们都发生在上世纪八十年代。
第一件事是修高档次的接待室。那时候工厂只管生产不做营销，我们决定要两条腿走路，接待八方来客，修建一个高档次的接待室。接待室建好后，里面摆上了沙发，铺上了红地毯。这可刺激了某些人：红地毯是国家领导接见外宾时才铺的，你一个小小的科级工厂有什么资格铺它？一时间，惊讶的，起哄的，告状的，指责的，都朝着我们来了。
关键时刻，当时的杭州市委书记厉德馨旗帜鲜明地支持了我们。他指着另一间在建的接待室说：给这里也铺上红地毯！
另一件事是修建“双宝素”大楼门厅。双宝素是杭州第二中药厂当时的另一个保健拳头产品。为了扩大它的生产，我们决定投资修建新的双宝素生产车间。我想，既然是搞基建，就要让它二十年不过时。为了体现现代化、人性化特征，我们在车间一层设计了一个较大的门厅。
这下，一些权力部门的实权人物又不干了，他们说，一个国企的中药生产车间，要这么大的门厅干什么？有了厅就是“楼堂馆所”，不能批。那次我真急了，我最听不得这样两句话，一句是外资、合资的企业可以豪华气派，国企就该破破烂烂，还有一句是西药厂应该整齐先进，中药厂就该脏乱差。当时我拍着桌子说：“宁可贷款不贷了，大楼不盖了，门厅一定要保留！”结果，这么一斗，门厅真的保留下来了。
第三件事最有戏剧性，这就是“宝丹二亭”事件。当时胡庆余堂在整修，因为我是胡庆余堂解放前的关门弟子，就跑到那里当顾问，有幸结识了在那里主持木工整修活计的王成嘉。王成嘉号称木匠状元，当时已到暮年，他那一手木工绝活深深打动了我。几经邀请，他答应我，要给杭州第二中药厂留下一对江南找不到的亭子。老人家说到做到，几个月后带着他的徒弟来到我的企业，不用图纸只凭心算，制出了几万件各不相同的木质零件，之后不用一钉一铁，把这几万件木零件搭配契合，组装成一对风采别具的亭子。组装完成后，所有零件都严丝合缝，一块不多一块不少。我给这两座亭子分别起了名字，一座叫宝亭，一座叫丹亭。
宝丹二亭造好后，引起了轰动。一些住在市中心的市民大老远地跑到郊区，来看我们的两座亭子。这下，原本对我不满意的某些领导更不高兴了：建接待室、建门厅，多少还与生产有关，工厂又不是公园，弄这么两座亭子做什么？这次他们真的下了决心，要把我这个不安分的厂长调离，我也做好了离职的准备。无巧不成书，正在这个风口浪尖上，时任全国人大常委会委员长的彭真来到杭州第二中药厂检查工作，路过绿化区时，他一下就被华丽的宝亭吸引住了，听罢我对这对亭子的汇报后，彭真委员长连连点头：“好，好。你不仅继承了祖国的中药遗产，还抢救了祖国的艺术遗产。”彭真委员长所以用了“抢救”二字，是指这两座亭子造好后不久，王成嘉老人就离开了人世。
中国的事情有时候很奇怪，彭真委员长连说了两个好之后，再没有人说这两座亭子造得不好，也没人议论要把我调离了。
□产品——从苦、大、丑、慢到甜、小、美、快
比较起西药来，诞生于农耕社会的传统中药在维护了我们民族健康成长的同时，也具有一些明显和当代社会不合拍的缺陷，总结起来四个字：苦、大、丑、慢。苦是味道苦，没有任何包装，苦药汤直接和舌头接触；大是用量大，开方配药，拎几大包，汤汤水水一煎一大碗；丑是模样丑，草根树皮尤其是一些动物性药材易于让人产生心理障碍；慢是疗效慢，尤其是没有直接作用于肌肉、静脉的针剂。俗话说“急病碰上了慢郎中”，其实不是郎中慢，而是郎中手上的“武器”慢。说句严重的话，这些问题不解决，苦、大、丑、慢的中药将被快节奏发展的时代所淘汰。
将传统中药的苦、大、丑、慢，变成现代中药的甜、小、美、快，自然也是我们行业改革的主要目标之一。
这一改革也不容易，拿中药针剂来说，中药材活性物质多，质量难稳定，风险大；同时由于人们对它不信任，当时一支只能卖几分钱，要赔本经营。试验来试验去，连一些老伙伴都顶不住了，针剂车间的主任来找我，要求转产生产其他赚钱品种。我批评他，这是有关中医药前途的大问题。我用几种赚钱的药品把你一个车间养起来，中药改革也要坚持搞下去。就这样，当中药改革在许多企业停滞下马时，我们坚持住了。
□设备——从火熬棒搅到电脑操作
传统的中药生产是手工作坊，离不开火熬，锅煮，脚踏粉碎、手搓成丸。要把传统剂型改变成适合当代人们服用的剂型，把苦、大、丑、慢变成甜、小、美、快，就必须改造传统的中药生产方式，在生产设备上来一次大的革命。当然，这个“革命”同样不容易，这里也有两件小事。
一次，我带着一位技术人员到上海一家西药厂参观学习，人家一看是中药厂来的，满脸瞧不起，嫌你落后，根本不愿意接待，说厂级介绍信不够资格，非让换成局级的。好不容易换来局级的介绍信，还是不让进。气得我指着对方的鼻子大叫：“有什么了不起，十年后，要让你来向我学习！”
另一次是出国，到一个相关企业参观，那个企业实行的是现代化管理，我们走到电脑控制中心时，提出想进去看看。陪同的外国人想了想，说了几句话，把其他国家的来宾都拦下了，惟独把我们几个中国人放了进去。当时我还想，对方不错，对我们中国人友好。等到参观出来后翻译把人家的话一翻，差点儿把我的鼻子气歪了——人家说的是：让那几个中国人进去吧，反正他们也不懂电脑。
人争一口气，佛争一炉香。1984年，当电脑在我们国家还是科研单位和高等院校怀中的“宝贝”时，杭州第二中药厂电脑控制中心已经正式运行了，这也是我国中药企业首次与电脑结缘。我们开始是用电脑进行财务管理、生产调度、情报处理、资料储存，发展到现在，已经直接运用于生产一线。像进入新世纪后建成投产的提取车间，从煎煮到出液，从沉淀到浓缩，整个车间二千六百个控制点，六十多个控制回路，完全由计算机来进行自动化程控，原先三十多个人的工作量，现在两个人就能承担，而且质量还有了大幅提升。这个车间的现代化程度，不仅在国内领先，在世界范围也居于前列，连见多识广的温家宝总理在参观后都连连称赞：我没有看到过这样现代化的中药厂，管理得很好。
□“破三铁”——提高整体福利
在上世纪八十年代的改革风浪中，给我印象最深的是新旧思潮的交锋。在治疗药一统天下时推出滋补保健药，将传统中药剂型改变为现代中药剂型，在厂区建设和生产设备上和现代化接轨……这些举措看似只是物的改变，其实都离不开人的改变，人与人的斗争。而上世纪八十年代中期的那场“破三铁”，改革的对象则直接变成了人。
“破三铁”是一个形象的说法，即干部能上能下，破掉“铁交椅”；职工能进能出，破掉“铁饭碗”；收入能高能低，破掉“铁工资”。这些放在现在，已经是很普通的事，但是在当年，绝对是一场斗争。你想想，原有的二十三个处室，一下精简成十四个；原先当车间领导的，一下子成了统计员、库房保管员；干得好的可以取得高收入，干得不好的、不遵守劳动纪律的，连原先的工资都拿不到……这必然触动一些人的个人利益，一时间，反对“破三铁”的声音满耳朵都是：“全国多少万个全民企业分配制度都不动，杭州第二中药厂为啥要动？还不是你冯根生要出风头，称好佬！……职工全变成了合同工，还叫全民企业吗？”
在阻力和威胁面前，我们没有退缩。我知道，只有破掉“三铁”，国有企业才有活力。我们坚持劳动表现、劳动纪律和工资收入挂钩。一位工作骨干工作时间在车间里洗头，我们依据规章扣了她五十元钱（当时全厂月均工资只有六十五元），被职工们叹为“比在美国洗头还贵”；一位副厂长因为“夏时制”忘了调表，迟到两分钟，被当场罚款……一件件的事实让职工们认识到，这次“破三铁”不是说说算，而是真改革了。
更重要的是，职工们看到了改革后生产力的解放，给大家带来了种种好处，尤其是整体收入和福利的提高，开始自觉地参与改革，支持改革，变从前的“死、懒、散、穷”为“活、勤、严、富”，于是出现了懒人变勤人、为了不迟到打出租车上班等一系列新鲜事。
□考厂长——让老虎挣脱束缚
“花无百日红”，对一家企业来说也是这样。从上世纪七十年代末八十年代初投身改革开放的大潮到八十年代末，我们的企业一直蓬勃向上，一次次成为改革发展的典型。到了1989年，形势突然发生了变化，出口受阻，国内市场大幅下滑，国有企业普遍遭遇到前所未有的困境。
在困难面前，我们盼望能够得到领导部门的支持。没想到，一些领导部门非但没能提供这样的支持，还反过头来，把国有企业在改革开放中已经解脱的枷锁又重新捡拾回来，重新套在国企头上。“考厂长”就是其中一个突出的事例。
“考厂长”就是上级部门对国有企业的厂长进行考试，考试内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同，甚至连环保绿化知识、计划生育条款，也要厂长亲自出头考一番，花上许多时间，写上几万字的答题。这种考试，不仅内容繁琐，而且规定严格：见不到厂长的教学档案、培训笔记和考试成绩单，申报的部级以上的质量奖项不能批准，企业也不能升级。我长期在一线工作，知道作为一家企业的领导，“鸡叫出门，鬼叫进门”，“两眼一睁，忙到三更”，长出三头六臂都不够使，哪有那么多的时间陷入到这里边！几经思考，我决定再当一回“出头鸟”，告诉他们：老冯罢考了。当时，我讲了这样一番话：
“我不是绝对反对考试，有些国家规定的厂长经理必备知识，考一下未尝不可。请一些新厂长参加上岗知识培训和考试也可以。但是现在的考试太多太滥。我当厂长二十年了，快下岗了，再叫我参加上岗考试，有必要吗？计划生育、环境卫生、劳动保护、植树绿化都有专职干部分管，全叫我一人考，受得了吗？门门都考好成绩，厂长合格证书是拿到了，但厂长的活儿全别干了。”
“我这样说，一些在政府部门工作的同志听了可能不高兴。有的人会说，‘老冯，企业的事我们都不闻不问，那叫我们吃干饭？’其实，这些同志误会了，国营大中型企业面临的困难很多，光靠自身努力很难解决。对来自政府部门的支持、服务和理解，我们求之不得，举双手欢迎；我们感到厌烦的，只是形式主义的机关作风。”
考厂长是上级在考你，罢考当然有大风险，我认识的一位厂长，就是因为要处理厂里的一件急事没有参加某项考试，被领导大会点，小会批，最后连劳模称号都被抹掉了。但是我想，“罢考”的目的是呼吁给国企改革松绑，我不怕。幸运的是，我的做法得到了包括《人民日报》、《光明日报》等多家媒体的支持。杭州市领导以及一些主管部门负责人指示，有关部门一定要减轻厂长的负担，加强对企业的服务，为厂长经理创造一个良好的外部工作环境。上海市也提出了类似举措。
□披洋衣——花钱买体制
“考厂长”被轰掉了，但是，在反对“考厂长”中我想到的一个问题，却始终在我的头脑中转来转去：为什么形式主义这一套东西喜欢到国有大中型企业来摆弄？我熟悉不少外资、合资、乡镇企业的厂长或经理，他们的考试，包括评比、检查、开会等等，就比国企少多了。我一直认为，国有企业是“老虎”，关键是，现在这只“老虎”被束缚住了手脚，所以反而斗不过放开手脚的“猴子”。要让国有企业焕发活力，必须放开它的手脚。我想到了转变经营机制。
要转变经营机制，和外商合资经营是一条最直接、最简捷的路。这在当时可算是一个大胆的想法。谁都知道，冯根生是以高举民族药业大旗闻名的，如今怎么想起来要披上一件“洋衣服”？岂不知，我是要通过合资，解开捆在国有企业身上的重重束缚，更快更好地发展。
当时一些国有企业和外方合资，实际上是被对方吃掉。我们不想这样做，我们要探索出一条合资的新路，合资后，非但不被对方吃掉，还要让国有资产保值增值。几经考虑，我们在杭州第二中药厂之上，组建了一个母公司——中国（杭州）青春宝集团有限公司。有了这个母公司和没有这个母公司大不一样：没有它，“杭中二”的合资是自己叫卖自己，合资就像“全体入伙”，连品牌、秘方都要“合”进去；有了它呢，“杭中二”便从没娘儿变成了有娘儿，合资谈判成了“父母为儿女谈婚论嫁”。
而且，合资的是儿子不是母亲，这样一来，合资后不仅品牌、秘方等仍掌握在国有母公司手中，保证了合资后的利润回笼到国家手中，即使今后合作双方有了利益纠纷，当“娘”的还能以独立身份站出来，为“儿子”当家做主。
经过几轮艰苦的谈判，我们最终和泰国正大集团握手，双方合作成立了正大青春宝药业有限公司。合资增值，这一事例不仅在杭州、在浙江取得了很大反响，还引起了国务院相关部门的关注。
□儿子吃老子——兼并胡庆余堂
1972年，胡庆余堂郊外车间独立出来升格为杭州第二中药厂以后，我虽然离开了胡庆余堂，但在心里却时时惦记着它。改革开放以后，胡庆余堂和杭州第二中药厂一样，面临着同样的外部形势。但是，由于改革乏力等原因，它和“杭中二”比较起来，发展速度大大滞后了，已经到了资不抵债的边缘。当初“分家”时，“杭中二”的产值、利税不到胡庆余堂的十分之一，到了1996年，由“杭中二”发展而成的青春宝集团对国家的贡献，已经是胡庆余堂的十倍，也就是说，二十四年间，两者的差距扩大到了一百倍之多。
看着胡庆余堂的衰落，我生气、着急。1996年年底，市政府牵头让我们两家企业实施“强强联合”。说是联合，谁都知道，这是兼并。这下可掀起了轩然大波。从历史上说，青春宝是胡庆余堂当年分出去的一个车间，是“儿子”，如今，“儿子”反过头来吃了“老子”，这还了得！面对议论，我告诉他们，改革开放就是竞争，如果任由胡庆余堂这样衰败下去，莫道“儿子”吃了“老子”，“孙子”吃掉“爷爷”也有可能。
针对胡庆余堂的现状，我开出了十二个字的“药方”：擦亮牌子，转换机制，清理摊子。并派出了得力干部。结果，转年胡庆余堂就取得了销售额、出口额和利税的三大突破，现在更发展成拥有多家企业、工商贸的综合公司，成了集团中经济效益仅次于正大青春宝药业公司的“二姐”。
□股份风波——破解三百万元难题
1997年，中国共产党第十五次全国代表大会在北京召开。这次大会，在理论上做出了令人瞩目的重大突破，提出了新的分配机制，资金、土地、厂房、设备、工具等有形资产，以及经营机制和经营者的智慧、学识、才能等无形资产，统统可以作为生产要素，参与分配。学过文件，正大青春宝董事会认为，这是一次难得的发展机遇，我们应该乘势而上，实施职工内部持股，即把企业的一部分股份转让给企业员工，让员工从单一的打工者变成既是打工者、又是股东，让他们真正与企业生死与共，成为企业的主人。决议做出后，执行时却遇到困境，首当其冲的是我这个总裁。
按董事会的规定，这次内部股份暂定为公司中方净资产的50%，按现代企业制度，总裁起码应该认购2%的股份，也就是三百万元。面对决议，我是亦喜亦忧。喜的是职工持股后，工作态度、干劲和爱厂意识必然会再上一个台阶，企业也会因此留住一批管理、技术、销售人才；忧的是三百万的巨额资金从何而来？合资前，我拿的是国营厂长的薪水，每月的工资是四百八十元整，成为合资企业的总裁后，工资有了较大幅度提升，也不过每月几千元。把这些年的所有积蓄加在一起，顶多能够凑出一二十万元，三百万，我买不起呀！
我买不起，偏偏职工们眼巴巴地看着，希望我带头。有位老职工说：“想让职工持股，你当老总的必须带头买大股，你不买，说明你对企业前途没有信心，我们谁还敢伸手？”
这真是一道难题。《钱江晚报》等媒体还就此展开了一场大讨论。
有人说应该给我奖励，有人说可以用送“干股”的方式解决。但讨论归讨论，并没有解决实际问题。惟一的途径是向银行贷款，这可不是说着玩的，如果贷款，仅每天付给银行的利息就是七百多元，这是多大的压力！在一次家庭会议上，我把贷款持股问题的意向，以及所要承担的风险，向全家人做了说明。让我感动的是，一家老小都支持我的改革事业，二儿子还向我提供了经济支持，让我能够少贷一点款。最后我贷款二百七十万，购买了2%的股份。
看我带了头，全公司掀起了职工购股的热潮。至1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到百分之百。实话实说，这次职工内部持股，对我个人来说并不圆满，但是它推动了企业改革，并且带动了一批企业向股份制进军。
□我的长青宝典：飞出猎枪的射程
在首届全国优秀企业家乃至全国所有的国有企业家中，我是个“长命”的，从1949年到2007年，我的工龄已经达到五十八年，经历了解放前、解放后、“文化大革命”、改革开放等多个时代，至今仍然在岗。从1972年起，我一直在一家企业担任主要领导，至今也有三十五个年头。
所以，经常有人间我，枪打出头鸟，出头的椽子先烂，你却能够一次次地“出头”而不败，享有“改革长青树”的美名，对此你想说什么？你“长青”背后的秘诀是什么？
要改革必然要遭遇风险，在这方面，我是国企的幸运儿。在历次改革中，我也面临过一次次的明枪暗箭，流言打击，有几次还险些被撤职，只不过由于种种机缘，至今仍工作在自己的岗位上。总结多年经验，对影响国有企业家“长寿”的外因，我想说三句话：一是要给国有企业家一个安心的机制，不要随随便便出现国企厂长、经理“一个通知就开路（解职）”的情况；二是要给国有企业家一个“喘气”的机会，企业不可能一帆风顺，在低谷时，要充分理解、支持+帮助他们；三是要给国有企业家一个摸索连续发展思路的机会，不要频繁更换国有企业厂长、经理。至于我能够“长青”的内因，其实很简单，那就是既然当了改革的出头鸟，就一定要尽力地高飞，千万不要飞飞停停，那样反而容易被猎枪打中。只要你保护好心脏——不要有私心，即使别处被打伤了还是拼命飞，只要飞出了射程，再好的老枪也打不中你了。