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[马丁·波斯特小传]
马丁·波斯特是德国大众结缘中国传奇的重要参与者之一。
在德国，他曾是奥迪公司和大众集团的董事。二十世纪八十年代初，他放弃奥迪董事会成员的安逸生活，远赴刚刚苏醒萌动的中国上海。作为上海大众首任德方总经理，他在上海待了三年，带着一群对未知的东方同样抱有好奇和信心的德国同事，与刚刚挣脱束缚努力要重新爬起来的中国人一起，在上海安亭建立起了新中国第一家合资企业——上海大众，并且在这里生产出了畅销中国数十年的桑塔纳轿车。
当时的马丁·波斯特年届四十，才刚刚签了一份在奥迪担任人事董事的五年期合同，有幸福的婚姻生活，两个小女儿，一幢新的楼房，生活安逸，前途稳定。然而到中国来参观了之后，他的想法有了改变。
按照合同的规定，上海拖汽公司以实物入股，即一些设备，包括汽车和发动机装配厂房。此外，他们还将提供使用从上海市政府手里租赁而来的安亭那片十万平方米的厂区。合资企业的任务为，将两座陈旧的、半是倒塌、半是博物馆级的厂区设施，改变成非常现代、具有竞争力和符合国际市场水准的生产场地。
初到中国时，波斯特面临最大的挑战在于缺乏了解中国社会的状况、中国人的思维方式和他们做生意的方式。他所有的，只是一个明确的任务——建立良好的合作关系，以及谈判的底线——绝对不能有任何妥协的质量问题。在这些原则下，波斯特发现“只要你给予对方应有的尊重，以正确的方式表达，什么事情都是可以做到的。但如果你伤了你的伙伴的面子，那么你也会丢人，互相之间就不再有尊重了”。
在某些项目运转不顺利的时候，波斯特也渐渐知道，最有效的办法是直接去找上层解决问题，而不是在下面协调那些没有实权的办事人员。比如有一次，大众需要用港口装卸一批零件，但事情进行得非常不顺利，于是波斯特直接去北京跟最高领导抱怨：“我们有麻烦，我们干得很不开心……”最后事情就得到了解决。
而上海桑塔纳是当时中国最现代、最畅销的汽车，全国三十个省、自治区和直辖市的所有马路上，奔驰着桑塔纳轿车，西到拉萨，北到哈尔滨，南到广州。1986年，销售了近8500辆汽车，1987年已超过了11000辆。1988年，销售量上升到15500辆。全国范围内36个设施室善的维修站，为用户提供服务，这些服务工作，通过上海和北京密集中心的两个流动维修机构得到补充，以便能在现场提供快速的帮助。大众的市场营销工作，也在全国各地都留有痕迹。
1988年的夏天，桑塔纳立在巨幅广告牌中央，在每个大城市里熠熠生辉。上面写着：“Shanghai Santana - The Most Advanced Car InChina”（上海桑塔纳——中国最先进的汽车）。也正是这个夏天，马丁·波斯特离开了上海，回到德国担任大众劳工董事，结束了其在上海三年多近一千个日日夜夜艰苦的创业历程。
中国的经历改变了马丁的生活轨迹。自那之后，马丁每隔两个月都要到中国来一次，从大众退休后，他就职于一家咨询公司，专为那些不断赶往中国淘金的西方人提供建议，传授经验。在他看来，虽然在中国，人们的眼界、市场的活力、城市的面貌都发生了巨大的变化，可是很多根本的东西从来都没有改变过。
有那么一刻我呼吸停止：目不转睛地盯着眼前这些落伍的厂房，脑子一片空白。难道这些遍地尘土的简棚陋屋，就是一家汽车制造厂？
就是在这种地方，大众要联合中国人一起造车？然而，望一眼公司的招牌，证实了我的确没有走错地方。我站在上海拖拉机汽车总公司的一家工厂前，这是家中国的国营企业，而狼堡的大众集团刚与这家企业签订了合资合约。这份上海大众汽车有限公司（SVW）的合同才于前几周，即1984年10月10日，在北京签署。
□与安亭工厂的初次接触
时间是1984年11月初。我从汉斯—赛德尔基金会那个小型的巴伐利亚代表团活动开溜了一天。这个团受邀于中国友协，在中国已遍游三周。作为奥迪公司的董事会成员，我想近距离观察一下我的母公司不久后要与中国人共同建设中国首家现代化轿车生产地的地方。
在一名中方代表团团长的陪同下，我坐着出租车从上海市区出发，前往其西北部三十公里之外的安亭，嘉定县一个所谓的工业区中的一座村庄。由于自行车、水牛，加上本身的路况，车快不了，我们在路上就花了整整一个小时的时间。路边，看到的是农民在稻田里劳作。我们的车也顺带给农民们特意铺洒在路上的稻子脱粒。尽管我早已预感到，中国人急需实现生产的现代化，但第一眼看到某一天会成为“上海大众”的那块地方，这种隐约的预感却变成了痛苦的事实：大量的金属废料散乱地堆放在厂区地面上，那些房屋，与我们想象中的生产厂房，风马牛不相及。
所有的窗户漏风。那条满是沙土、未经夯实的道路从厂区中央穿过，室内不仅与室外同样潮湿，而且还同样阴冷。没有暖气。我觉得，厂区如此荒废，似乎可以说是到了被拆毁的境地。这根本无法想象，某日如何从这样衰败的厂房，生产出来哪怕只有那么一辆我们可以勉强认可的轿车。“天啊！”这一声惊叹在我脑中回旋，“谁要想在这里同中国人合作，那将会面临着巨大的挑战。”狼堡对那份合资合同做何考虑？
带着这个疑问，我离开了安亭，在上海市区与代表团汇合，不日便返回德国。
首次中国之行的经历，让我思考良久。在那里，人们生活在欧洲人几乎无法想象的贫困境地，可同时，我又能感受到整个国家对改善的期盼。人们表现出乐观主义的精神，一种实实在在的对变革的兴致。这种情形，我在德国鲜有经历，那个国家在经济奇迹发生后的年代里似乎更想安于舒适的现状。
其时，我年届四十，才刚刚签订了一份担任奥迪人事董事的为期五年的新合同。当时，我有着幸福的婚姻生活，两个妙不可言的女儿、一幢新的楼房、一名司机；总而言之，我拥有人们想拥有的一切。但是，伴随着中国之行，那种印象在我的脑海里不断加深：天啊，这世界也还有另一面呢。我要重新定位。
二十世纪七十年代末，中国政府邀请世界各国的企业，以资本和关键技术参股于中共倡导的工业现代化项目。以西方技术和西方管理知识为交换，中国人首次向外国投资者提供了通往世界上最具潜力的国家市场的通道。那是一个未来将有显著增长率预期和指日可待的诸多赢利前景的市场。因为当时，无论如何，中国的需求增长在望。
与世隔绝了一百年，经历了各种动乱、内战和饥荒的几十年，中国大地似乎开始了一个新纪元。自从二十世纪七十年代末以来，经济改革家逐渐地在管理着那个泱泱大国的中共组织中赢得优势。那些以邓小平为首的改革家们很清楚地看到，中国社会已超过十亿的人口，会随之带来各类诸如粮食和能源等的供给问题。改革家们得出的结论是，只有在中国农业和工业低下的生产率得到大幅度提高的情况下，这些问题才能得以解决。为此，这个1983年人均年收入尚不足350美元的国家，需要来自外部的经济援助——尤其是资本、技术和管理经验。
中国政府计划在上海将汽车工业扩建成重点产业。由于汽车工业为其他许多现代化国民经济行业的核心，所以一开始，中国人就特别坚定地推动着它的发展。早在1978年，中国政府的代表就开始与德国大众商讨在上海合作生产轿车事宜。因为在那里——中国的经济改革家们决定——应该形成一个中国汽车工业未来的重心之一，即中国的底特律。
□合营合同的敲定
推动中德合作谈判的，并非由于大众集团的主动，而是归功于中华人民共和国当时的第一机械工业部部长周子健的审时度势。在寻求工业建设合作伙伴的过程中，他于1978年11月拜访了位于斯图加特的戴姆勒—奔驰总部。由于中国人过去只是零敲碎打地见过世面，因此他们仅知道少数几家汽车制造商，其中德国的只有斯图加特的戴姆勒—奔驰。
当中国机械工业部部长抵达德国时，他发觉大街上的奔驰车并没有像想象的那样一辆挨着一辆，而是大量的大众产品，如甲壳虫或者高尔夫。因此，周子健打听这些汽车的制造商。斯图加特人向那位部长解释，这些都来自狼堡的大众。周子健立刻决定率他的代表团坐火车奔赴狼堡。
抵达狼堡后，代表团徒步从火车站赶往历来是大众厂访客主人口的“桑特康普门岗”（Sandkamp，德国大众狼堡总部厂区南一处大门的名称）。借助于翻译，周子健向当班的警卫做了如下的自我介绍：“我是中国的机械工业部部长，想与大众的负责人对话。”那名警卫面对这位身着中山装、徒步到来的部长惊讶不已，于是设法找个能接待他的人。
谢天谢地，那一天正巧负责销售的大众董事维尔纳·P.史密特博土在公司上班。警卫于是致电给他：“史密特博士先生，我面前站着中国机械工业部部长，想与您对话。”史密特董事先生的惊讶程度不亚于那名警卫，他充满敬意和新奇地回应道：“那就请他到大楼里我的办公室来吧。那将是我的荣幸。”
中国政府和大众的对话便如此开始。来访、回访，直至最后产生汽车领域首家中德合资企业：而这些都源自周子健一时兴起并果断实施的念头。这段插曲是德国人对中国人实用主义的最初印象，而中国人正是以这种实用主义来做每一件他们面对的工作的。
诚然，大众向中国人毛遂自荐成为合作伙伴，自有其一番道理。中国人在其工业现代化过程中追逐的首要目标，是通过引进新技术来满足本国对轿车的需求，并同时挖掘出口潜力：首先是针对亚洲市场，长远目标也为了进军欧美市场。
中方的合作伙伴意欲短期内实现现有汽车工业的现代化和生产技术上符合国际标准的本地产品。为此，他们优先要达到质量要求和经济性指标，以此证明自己有能力建设具有竞争力的汽车出口工业。为了这一宗旨，他们需要一切事关工业领域的西方关键技术：从产品技术和生产工艺，到企业管理知识、培训和进修系统，直至销售、售后服务和市场营销战略。长远而言，中国意欲通过这一途径将自己定位为世界市场中一个重要的竞争对手，至少是在东南亚地区。
中国人于二十世纪七十年代末曾联络过美国通用和日本丰田两大汽车生产商，但均遭婉言谢绝。
哈恩博士早就清楚地看到中国是二十一世纪的市场。故此，当他于1982年从患病的前任托尼·许牧克手中接任大众董事长席位之后，便有目的地推进与中国人的谈判。在他的一手“导演”下，那些更确切地说是“偶然”与中国开始的会谈得以加速。其战略远景为：通过与中国的合作在东南亚地区设立一个“桥头堡”，对抗那里的竞争对手：日本人和韩国人，以便成功地被市场所接受。
对于大众而言，重要的是尽快在中国这块未来大有发展的市场上立足。由于当时交通密度极低，长远看来这块市场会提供很大的商机。
1985年，中国大地上每一千人才有八辆汽车，而这八辆中，轿车或许只有一至二辆。与其他国家相比，这些数据苍白无力。而在日本，每一千人约有二百二十辆轿车，德国和美国则约有五百辆。因此，适合市场需求来扩大生产能力和产品品种，并逐步拓展销售机会，便是大众公开宣称的目标。
大众一个具有决定意义的举措是出示了一份报价，那是一份提供在中国生产发动机并部分以全球联合供货方式出口的报价。以那些发动机出口为契机，大众得以满足中国政府和合作伙伴的最基本的需求，即长期的外汇收支平衡。现代化要花钱——不仅仅要花中国的人民币（RMB），还要花大量的外汇——德国马克或美元。合资企业的外籍员工的工资大部分要以外汇支付，先进的生产车间所用的新设备往往只能在国外订购，还有刚开始时桑塔纳自有生产用的配套产品和零件，几乎百分之一百在狼堡购买。
为防止合资企业尚未正式起步便陷入外汇短缺的困境，只有从合营合同中明确看到那些企业如何自行吸收外汇并长期自行进行收支平衡的条款时，中国政府才予批准成立外资参股的合营企业。换言之，一个企业所需的外汇，须由它自行创收。上海大众借助发动机厂和出口前景得以跨越了这一道至关重要的审批障碍。通过计划出口，实现上海大众工业现代化和我们的生产所需的美金才会源源不断地涌出。这一构想让中国人信服。谈判接近尾声，只有大众和雪铁龙尚在较劲，大众最终中标得到这一项目，也是因为报价方案提供了一个有根有据的依靠自身力量能进行外汇收支平衡的前景。
再者，大众当时在世界上还享有极好的名声，拥有在诸如巴西或墨西哥等发展中国家建有生产基地的相关经验。此外，大众还承诺中方，将持续不断地传授工艺和关键技术。合同有效期被设定为二十五年，这打消了中国人的疑虑，即外国人通过他们的合资只是想“快速结账走人”。那份共同制定的有着明确具体的阶段性目标的计划，一直延伸到双方合作的第七个年头。
一开始，大众就致力于建立一个资本投资并按投资份额划分经营管理权限的合营企业，即一个所谓的“中外合资企业”（Equity J。intVenture），其基本结构依照德国有限责任公司而建。具体来说，最终达成的合营合同具体拟定：公司的原始资本总计应为二百五十五亿人民币，按照1984年的汇率计算，约等于十九亿德国马克。大众注入原始资本的一半，另一半由三个中方合作伙伴分摊，即上海拖拉机汽车总公司（上海拖汽总公司）25%，中国汽车工业联合会、中国国家汽车工业总公司（中汽总公司）10%，以及中国银行（中行）15%。
当时，新成立企业的任务为：
——将从上海拖汽总公司接收的、迄今为止只生产了“上海牌”一种轿车车型的汽车厂，改建成现代化工厂，改造在冲压车间、车身车间、油漆车间和总装车间四大生产领域进行；——将产品（桑塔纳）的生产能力逐步提升到三万辆，并扩大为两班生产：
——在从上海拖汽总公司接收过来的厂房里，建立一套两班运转、年产十万台发动机的发动机生产体系；——提高所谓的国内生产份额，亦即逐步提高所有在中国生产的配套件，以期在合作的第七年达到80%-90%的国内生产比例；——在全国范围内建立一套具有备件供应和功能齐全的维修车间的用户服务网络；——向大众股份公司出口短发动机。
1984年10月，万事俱备。中国人与外国投资者共同创办的迄今为止最大的机械制造企业的合作协议，在人民大会堂正式签订。当时的中华人民共和国国务院总理赵紫阳和德国总理海尔穆特·科尔出席签字仪式，并强调了该项目“作为中德合作象征”的政治意义。中汽总公司的总裁饶斌、项目组领导蒋涛、作为中国银行子公司的上海信托咨询公司的代表周梦熊，以及大众领导卡尔·H.哈恩博士以及新成立的合资企业董事会第一主席维尔纳·P.史密特博士，共同签署了合作协议。机械工业首家中德合营企业——上海大众汽车有限公司（SVW）终于尘埃落定。这是中国现代汽车工业诞生的一刻。
□寻找中国开路先锋
当我在印格尔斯达特的办公室电话铃响起的时候，我从中国回德国才三天。我拿起听筒。“我是维斯纳。波斯特先生，还好吗？”埃克哈特，维斯纳博士负责大众集团所有国外企业的人事工作。不管是在墨西哥还是在南非，只要是涉及安排公司高级职位的事宜，均由维斯纳博士负责。“我还好，”我答道，“刚从令人印象深刻的中国回来。”维斯纳道：“所以我才打电话给您。您倒说说看：你们那里有没有一个财务控制人选？……我们这里有很多财务控制员。您要的是哪一级别的？‘科长级。’那时，集团内划分有四种不同的主管领导等级：董事级、部长级、处长级和科长级。要寻找一名科长人选，宁可求一个比较经济的解决办法，即找一个具有公认的业务能力、但领导才干不一定出色的人。”“那么，那名控制员的工作是什么？”我询问道。维斯纳答曰：“喔，我们在寻找派往中国的头号人选。”
难道是我听错了，还是他真的这么认为？难道维斯纳真的十分严肃地认为，那个中德合资的汽车厂只靠一名财务控制员身居领导要位就可以建成了？对安亭那个衰败的总装车间，我还记忆犹新。因此，我恳求维斯纳说：“维斯纳先生，我刚从中国回来。您可知道，那里是怎样的情形？您想一开始就把企业搞垮？我去过安亭，察看了上海拖汽总公司的那家工厂。您完全想象不出，那里是什么状况！如果想在那里有朝一日用汽车来赚钱的话，您需要派遣经验丰富的领导人员，实干家类型的，并要将必不可少的开路先锋的精神带去。”
维斯纳博士，这位从头到脚地地道道的人事专家，表示反对：“您说的也许是对的。可是，我们付不起这些人的工资。那个合资企业还没有赚钱。一切皆空，八字还没有一撇呢。”我继续问道：“那技术方面上您有哪种人选？”他回答：“啊，那方面我们已经有个科长级人选了……”
我试图再次说明，面对中国的挑战，我们需要的不是二流或三流的人员，而是具备企业管理经验和勇气的一流领导团队。我坚决提请维斯纳再次慎重考虑一下整件事情。此间，可能由于情绪激动，我脱口说出：“说来说去，还不如我本人来干。”
就像我随后得知的那样，我那句顺便带出的口头意见，却是说者无意，听者有心。因为紧接着，维斯纳就到大众董事长卡尔．H．哈恩博土那里汇报了我们的通话内容。“我与波斯特谈过了，他刚刚结束长长的中国之行。他也去安亭了解了情况，并告诫说，派一名控制员作为中国企业的领导不太好。另外，”维斯纳补充道，“我感觉他本人可能对此工作感兴趣。”
而在与维斯纳通话之后，我自感有义务向哈恩博土通报我为何担心中国业务的成败。我致电博士：“哈恩博士先生，虽然您是掌管一切的监事长，但今天我想跟您谈谈计划中的中国区业务。只派一个财务科长去中国，我们在中国的企业将一事无成。”哈恩博士答道：“您说得完全正确。中国业务是一项巨大的挑战，为此我们需要另外的人选。”
如果我没记错的话，哈恩博士借机也问了我，这份工作是否会对我本人有吸引力。我遂平息了误会：“我没当真，我当时只是激将一下而已。”
我们相互约定另找时机深入这个话题。
圣诞节前一周，我与哈恩博士一同从狼堡飞往印格尔斯达特。他行李里已装备了滑雪用品，与他的夫人准备前往圣墨里兹（StMoritz，瑞士阿尔卑斯山知名山城，滑雪胜地）度冬假。他向夫人这样介绍我：“波斯特先生，我们在上海的新任领导。”我反对道：“哎呀，八字还没一撇呢。”“哪里，哪里，”哈恩博士安慰我道，“不过在圣诞树下，你可以有时间思忖一番。”
这便是一份正式的提请，放弃在印格尔斯达特（Ingolstadt德国的一个小城市，距慕尼黑一小时车程，是AUDI的总部）的奥迪公司董事职位，以大众第一人的身份接手中，国公司，让上海的汽车生产运转起来。从无到有，建设一家新企业，况且，这又是在中国，那个对我们而言完全陌生的国土。这份工作对我很有吸引力。再者，安亭的混乱局面我刚巧亲眼目睹。当时的上海与如今人们认识的那个开放的大都市完全不同。整个城市只有少数几幢高楼，没有国际性大饭店或者餐馆。
尽管如此，人们仍然预感到，这个早先曾被称做“东方巴黎”的城市，会再度繁荣壮大起来。当然，那时还未发展到那一步，人们主要的交通工具是自行车，而非汽车。人们以统一的蓝色中山装成群结队地通过不是尘土飞扬，就是积满雨水的马路。但不管怎样，还是可以感受到他们是想向前看的。
我是否愿意拖儿带口地前往这个地地道道的中国？我们在印格尔斯达特的新屋刚刚竣工，那幢房子里每个卧室都有单独的浴室。所有地板、浴室和露台的大理石石材全是我亲自从安那托利亚（Anatolien，又名小亚细亚或西亚美尼亚，是土耳其亚洲西南部的一个半岛，位于黑海和地中海之间）买来的。接下来的五年，我是否真的愿意把这豪华的住宅与简单的中国寓所对换？
然而最后，我对刚从沉睡中苏醒过来的那个泱泱大国的好奇心，占据了上风。我可以一同经历那个国家如何开放国门，行动起来并发生变化的过程；或许，我们甚至还可以以我们的创业来一同为构建这个国家尽微薄之力。中共决心进行的这项借助西方合作伙伴来实现经济现代化的世纪工程令我敬佩不已。最终，我为自己设想了对于第一个勇于吃螃蟹的西方汽车制造商而言，中国市场蕴藏着的无限商机。
这种能够直接推动一些事情发展的机会，对我来说，至关重要。我思忖着，“如果你在德国做什么事，你会浪费你一半还多的时间来管理，由此浪费了宝贵的精力。但是在上海每一步均会带来结果，即使有时会有磕磕绊绊甚或倒退。而这一切，均是你自己可以安排掌控的；”经过认真思考，我告诉自己：“这才是你想做的事。”
圣诞节期间，我向我当时的妻子海尔佳，英格讲述了那份供职提议，并最后承认：“我打算接受这份工作。”我妻子没有提出异议，相反，她倒是愿意冒这个险。
于是，狼堡、印格尔斯达特和相关的经济新闻报出了这样一条消息：奥迪公司的人事长官马丁，波斯特，将成为大众在华的第一号人物。
这消息像一颗炸弹落地。为何不选“纯种的”狼堡人？为何是一位人事专家？人们疑惑着。为何波斯特会有如此之举？他是否失去理智了，让他要将迷人的印格尔斯达特里董事的皮交椅，与世界另一端贫穷国度里的硬板凳调换？有些记者猜测我肯定做了什么见不得人的事，以致让我觉得离乡背并不失为可取之举。不管怎样，德国国内有许多人对我的决定持怀疑态度。
只有少数人理解，亲历中国发生的巨变过程这件事，着实吸引着我。当然，安亭那些无精打采的工人和满是灰尘的工厂的景象，也震撼了我。中国人不就是因为他们的生产方式极其落后才需要我们的吗？
只要人们在1984年有那么一点想象力，就可以想象得出，这家合资企业的成功会给大众集团提供何等巨大的商机。倘若中国的共产党人成功将国有计划经济向国外私有资本开放的话，在中国这块土地上——缓慢但肯定——会成长出世界上最大的国内销售市场之一。当时的中国正处于觉醒阶段。人们想要变革，正如我所发觉的那样，其间他们确实会需要我们的援助。
1985年1月，时任奥迪的人事董事的我为了大众事业而奔赴中国。于是，整个事件其后的发展产生了一个奇妙的变化。狼堡的生产董事葛恩特，哈特维希博士，原本已为上海的技术工作挑选了一名科长，却又抽回了他的候选人成命。他或许是做了如下一番思考：倘若哈恩博士将波斯特——尽管“只是”在子公司奥迪、但毕竟还是董事会成员——派至现场，那我便不能随便任命一位科长前往上海，也需要我这摊里最好的人选。这位最好的人选名叫汉斯—约阿希姆，保尔，是大众卡塞尔厂的部长，由此出现在人们的视野。那真是一件幸事，因为没有保尔，上海大众这家企业或许不会运转起来。虽然我们两人分别由两个互相竞争的集团派系任命，而两大领导波斯特和保尔在整个事件之后的运作中却蜕变成为幸运组合，一个“理想团队”。
1985年1月初，我和保尔首次在罗特大院碰面。那是一家大众设在狼堡的招待所。从外表看，保尔就是一个专为投身远东地区天然而成的人。这位因其亚洲人脸型而被同事冠以绰号“蒙古人保尔”的工程师，据说是在认识我之后才做出了决定。我向他开诚布公，说我已决定接受中国的工作，同时向他解释了我的理由。我们一见如故。我们第一次碰面之后，我就知道，对于上海等着我们去完成的那项建设工程来说，他是绝好的事业搭档。而保尔必定也在我们谈话之后坚定了信念，因为他离开了卡塞尔，为的是作为上海大众公司执管会的技术执行经理走马上任。
□大众集团首次合作亮相
上海大众不仅是中国现代工业发展史上的一块里程碑，也是大众发展过程中的首次亮相。上海大众是全球范围内大众参股的首家合营企业——除了当时在南斯拉夫有个合资企业，即TAS，以及尼日利亚一家经营权完全属于大众的合资企业。1984年之前，不管是在巴西、墨西哥、美国，还是在南非，但凡大众立足的任何地方，大众都是100%拥有。集团在各个方面决定这些地方走哪条路。狼堡一声令下，大众世界的其余地方，包括横向配套商，都紧跟而上。
而今，这种情况在国国风云突变。上海大众这个合营企业一开始就约定资本和管理职责五五参股的合作关系，亦即，意见相左无事可成。每一个工作层面、每一项企业决策是“要么异口同声，要么一票否决”。领导小组组成人数双方相等。“Board Directors”（即董事会）类似我们的监事会。总计为十名董事会成员的一半由中方伙伴委派；另一半则是由大众出任。同样，再由四人组成公司经营管理层，即所谓的执行管理委员会，简称执管会：两位中方人土，两位德方人士。两名德国人选已经确定，保尔为技术执行经理，我为商务执行经理。此外，我还担任副总经理一职。
合同签订过程中，约定董事会主席和公司领导层的头把交椅让位于当地人士，由中国人担任。我们则满足于那些个副职。我认为，这种中国人领导下五五开的合作模式，是明智之举，至今的实践也证实了这点——光凭公司领导发言人那正式场合下具有代表性质的这项工作，德国人根本完成不了。我们对中国人及其习惯又了解多少？我们该向何人展示何物？在聘用一位当地的公司发言人方面，大众早就在南斯拉夫的实践中积累了丰富经验：在大众将其合营企业初期一半的参股份额大大提高，远超出50%的时候，当地那位公司发言人才被一位德籍发言人所取代。
当然，这种起用以本国利益为己任的中方领导的合营方式，遭遇了狼堡同事的些许微词。难道说让大众屈居第二，而让中国人位居第一？
这是我们德国集团某类同仁的一种习惯性想法，这类同仁一旦强权在握，便在世界各地到处显示他所能实现的东西：墨西哥、巴西、南非。多数人则想过：“合营？好吧，如果在中国别无他法，那就这样吧。不过我们是领导。”当时占上风的意见为，领导权本应落人大众手中。保尔和我却不这么以为。虽然清楚我们的利益在合资企业里得放人第二位来贯彻，但这并不干扰我们的工作。我们在中国可以尝试我的做法。
那种许多狼堡人所遵循的中央集权的专制领导模式，在保尔和我看来很是无聊。我们想要一些新的东西，不仅是给陈旧的中国带来工业现代化，更是给极易在自负中变得迟钝的狼堡的传统式集团来一个中国式的创新。
区别于大众同仁的是，保尔和我没有参与合资企业经年的谈判过程。尽管如此，我们根本不用等到定于3月20日在申城召开的第一次董事会，才来获得对我们未来的中国合作伙伴的个人印象。因为早在2月份，我们就在为期十六天的考察大西洋彼岸的大众生产基地时碰了面。那次考察，是卡尔．H．哈恩博士甚为关心的一件事情，他试图以此来向中方合作伙伴展示，作为全球化的集团，我们是如何在其他国家组建生产和销售，并达到较高的质量水平的。除了同事保尔和我们未来的北京代理、在南京出生、之前领导狼堡研发部门一个科室的李文波博士，还有十位中方人员在那次集团考察中随行。他们中最重要的人物是饶斌，中国国家汽车工业总公司（中汽总公司）总裁。中汽总公司是开始将汽车工业——中国未来工业发展的核心，他实际上相当于中国的汽车产业总负责人——我们项目未来成功的一个关键人物。此外，随行者还有上海市副市长李肇基，他主管城市经济，尤其是外商投资。同行的还有选定的五位上海大众中方董事会成员，他们中有时任上海拖汽总公司老总、被指派为上海大众第一任董事长的仇克，和继任上海拖汽总公司老总仇克位置的陈祥麟。
考察途中，我们也结识了未来的同事，即被中方选定为上海大众公司总经理的张昌谋。他比我大十岁左右，说着一口地道流利的英语——这使我们不用转弯抹角通过翻译而能直接沟通。保尔和我利用那次考察的机会，在平时一起活动的时候，小心地与我们未来的合作伙伴建立了密切的私人关系。
在圣保罗，我们巴西的工厂里，中国人对桑塔纳的装配尤为感兴趣。上海大众制造桑塔纳，是合营合同里确定的条款，而且是中国人的愿望。大众在合营谈判进程中，最先提供的车型是奥迪100，但中国人喜欢桑塔纳。主要是中汽总公司总裁饶斌，说服了中国政府，中国真正需要的是哪种车型：并非大奔模样，而是一款省油、价廉又安全的汽车，并且是一辆在与德国人合作初期容易制造的车。关于这点，那个时期有诸多错误的看法认为，好像因为桑塔纳退出市场，我们便迅速迫使中国人接盘。这种顽固的成见，留传至今。真实情况却是，桑塔纳尽管在欧洲不怎么畅销，但在世界其他地方，比如巴西，却是一款实实在在的畅销车型。理由充分：它是一款以最先进技术配置的耐用型大众中级车。中国人想要的就是这种汽车。此外，当时桑塔纳还在西班牙、南非生产，更是以许可证方式在日本的尼桑公司制造，这是许多人所不知的。所以，它终归是我们最新款的汽车。我们把“旧货”卖给了中国人的那种传言，完全缺乏根据。可以说桑塔纳是当时我们拥有的最先进的汽车。1982年，在试装合同框架范围内决定引入桑塔纳的时候，它上市才一年。就连那些一再出现的观点，说我们将德国不再使用的陈旧的生产设备和模具运往上海，也与事实不符。因为在上海大众创办初期那种微小的生产能力下，很大程度上为大批量自动化生产而设计出来的德国设备和模具，在我们的工厂根本用不上。
为期两周的考察结束了。那段日子，我们和中方合作伙伴一起，快速巡视了大众集团在大西洋彼岸的各个公司，天天一起吃饭，进行了无数次专业讨论和私人交谈。我们制定了我们合资企业的第一批远景规划，并由此在我们共同的企业——上海大众成功的道路上一起迈出了一小步。
上海大众第一次董事会（Board Meeting）于1985年3月20日在龙柏饭店召开，其间，我们被聘任为执行经理人，即Executive Committee（执行管理委员会）。张昌谋成为我们的总经理或者说是公司发言人，负责的职能部门为公共事务部。他的代理、副总经理，便是我。我主管的范围为企业的商务方面：财务部、采购部、市场和售后服务部。我们的技术执行经理汉斯—约阿希姆，保尔，管理生产、研究和开发、规划以及质保部门。而人事部和组织部则由我们的第二位中方执管会同事费辰荣负责。董事会一结束，我们便聚拢在一起，举行了执管会组建会议。一切进行得悄无声息：我们大家面对面，每个人再次做了自我介绍。我们结识了寡言少语的人事领导费辰荣，他没有参加我们的考察。
最后我们决定，从那一刻起，我们从法律上行使公司领导的义务。即刻起，我们为上海大众这个企业负责。
第二天早上，为了和员工一起庆祝正式的揭幕仪式，我们驶往工厂；紧接着，又赶往上海展览馆去参加市政府举办的招待会。这一天，以龙柏饭店举行的晚宴而告终，有市长光临，有烟火盛放，还有其他属于这种场合的一切。刚开始的日子里，只要狼堡来的人还在，晚上的饭局就会一个接着一个：“为了未来共同的成功和良好的合作，干杯！”
狼堡的集团代表一个个离去，中方的政府官员也退身到了各自在北京或上海的管理机构中。我们则待在安亭，那个面临艰巨任务的地方：建造一个现代化的包罗万象的汽车企业；从国内配套厂商到自行生产和装配，直至包括各类维修服务站的销售以及能正常运作的备件供应体系。除此之外，我们德国人另有培训中方员工和让中方同仁熟悉西方管理秘诀的义务。我们面临着堆积如山的任务，而从第一步到正式接手公司业务，即颁发上海大众的“营业执照”，留给我们的是五个月的时间。