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20世纪80年代初，公司进行了项目管理体制改革，实行了管理层和劳务层的分离，借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式，并和中国国情相结合，建立了工程总承包管理模式，并且通过先后施工的一批大型工程，积累了宝贵的工程总承包经验，进一步完善了工程总承包管理模式。
总承包管理模式包括了总承包管理型企业成功运行的三大要素：总承包功能齐全控制能力强的总部，规范化、标准化、高效率的项目管理，控制核心技术组织、专业分包为工程总承包配套服务的能力。
公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构；对公司所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源；对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节；形成对工程项目运行过程完善的服务和有效的控制。核心内容包括：市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，总部以十大体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。
公司组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。
通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等环节上的综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体协调能力。公司总部应用各种手册——《工程项目管理手册》、《项目质量保证手册》、《项目技术管理手册》等来规范项目管理运作，每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整体实力和水平。
公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。我公司组织机构图（编者略）。