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自然界任何生命或组织都难逃熵增定律，在这一自然法则下，企业必然走向死亡。为了延缓或者解决熵增给企业带来的问题与危害，企业唯有引入负熵，构建耗散结构，开启管理变革，保持组织活力，用内部管理的确定性来应对外部的不确定性。
物是死的，人是活的。但凡一种社会科学或企业管理理论，如果把它推到极致，都是错误的。在这个层面上，企业管理更像一门艺术，而非科学。
我们总结SDBE领先模型，目的是希望企业家或职场精英了解企业经营管理，具备一些规律性的常识。很多本质性的规律会一而再、再而三地出现，我们希望读者能够客观地抓住这些确定性的东西，聪明地加以应用，使自己管理的企业、组织或业务，尽量少踏坑，避免可以避免的错误，尽快进入成熟领先阶段。
我们经常讲，新陈代谢是最有效的对抗熵增的手段。对于人的个体来讲，所有细胞，每八年要重新换一遍。因此，理论上讲，八年后你将是一个全新的个体。
对于企业而言，企业家或管理者要做的只有一件事情，就是如何利用管理来激活组织，增加企业的生命力和创造力。好的管理不仅能够延缓组织的死亡，更能使组织从系统外输入能量和信息，大大地改变组织的生存和生产能力，从而具有更旺盛的生命力。
企业管理中有很多常识，能不能把这些常识用到位，做到极致，关系到企业能否在激烈的市场竞争中胜出。所谓常识就是那些被时间反复验证的规律和方法，它广泛存在于我们生活中，构建了整个世界的运转体系。
柯林斯在《再造卓越》一书中，通过分析11家由辉煌走向衰落的企业，揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。其中，狂妄自大本质上就是蔑视管理常识。
我们经常讲，很多企业学华为，本质上就是伪命题，方法也是错误的。华为的管理体系和流程，是为了满足华为的需求，解决华为的问题而建立的，它的存在是为了管理20万人，管理近万亿元的有效营收。没有两个企业是完全相同的，从这个意义上来讲，华为的成功是不可复制的，所以形式上抄华为的企业，活得都不太好。只有借鉴华为在不同时期解决问题的基本理念和思路，学华为的“精髓”，才能取得真正的成功。
在作者看来，华为的成功原因在于：在以任正非为首的核心管理层坚持下，华为始终没有忘掉，并长期坚持和遵循了一些朴素的管理常识。任总曾经说过，华为人其实都比较傻，不走捷径。在构建管理体系的过程中，华为坚持把一些最朴素、最简单的常识，通过千万次重复做到了极致，才取得今天的成绩。
第一，商业常识。商业常识是指“以客户为中心”。客户是企业唯一的商机，企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。华为强调，为客户服务是公司存在的唯一理由，并将以客户为中心写入核心价值观。
第二，人性常识。人性常识是指“以奋斗者为本”。员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。不论他们是本科生还是博士生，都需要生存，而且也都想过得更好，所以在管理他们时，要注意顺应人性，满足大家的欲望。
第三，组织常识。组织常识是指坚持群体奋斗。人是群居性动物，喜欢在一起，而且协同起来的力量也更大。但是一群人如果没有规则地组在一起，那就是乌合之众。用流程和制度把他们连接起来，就会变成一个组织。企业的制度、激励以及流程越好，组织内耗越少，人们就能越好地团结在一起为客户创造价值。
“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持群体奋斗”，这三大常识构成了华为管理思想的基础，也是德石羿创立的SDBE领先模型的根本所在，作者和团队把它称为“天道、商道和人道”的统一。
探寻常识、敬畏常识、遵循常识、坚守常识，以商业常识来经营管理企业，这是华为30多年来在管理上所坚守的最基本底线，也是我们总结华为能获得持续成功的关键所在。
除了尊重常识，在华为的成功秘诀中还有尊重科学。华为尊重的科学主要包括三大科学理论，分别是：
第一，物理学。在华为，经常可以听到“压强原则”“聚焦战略”“针尖战略”等，其实这些都来自物理学中的概念。例如，“针尖战略”实际上是物理学中的压强原理，即在相同的力作用下，面积越小压强越大，应用于企业的经营管理中，其含义是集中优势资源实现重点突破。
第二，进化论。物竞天择、适者生存等都来自进化论。作为一个有机体，如果企业的组织、流程、管理体系不能随着市场环境的不断变化而进行相应的调整，那么它很大可能是短命的。为了构建先进的管理体系，华为从1998年开始拜师IBM，在内部构建专门的变革组织，将变革常态化，不断更新企业的流程和组织，支撑企业实现持续性发展。
第三，系统论。华为用到很多系统论的方法和术语，比如熵减，从混沌到清晰，以及“开放、妥协、灰度”文化等。系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，所以才有一杯咖啡吸收宇宙能量、组织要靠熵减等理念和说法。
数十载砥砺耕耘，华为已经成长为中国企业的经营管理的标杆，无数国人都在探寻华为成功的秘诀，剖析华为的内在基因，学习华为经营的精髓。但华为人自己的总结却很简单：“看准方向，管好团队，分好钱。”
华为成功的秘诀其实很简单：“尊重常识，尊重科学。成功就是把简单的事情通过大量重复做到极致！”
未来形势扑朔迷离。我们要用规则的确定来对付结果的不确定，这样不管形势发生什么变化，我们都不会手忙脚乱，沉不住气，没有主意。
——任正非
华为在发展过程中，也有过不少幼稚期，走过不少弯路，交过不少学费。尝试着民主制，引入过管理上的明白人，也构建过强人政治，有时到了业务溃败，甚至公司崩溃的边缘。
后来，痛定思痛，华为在构建自身管理体系时，逐步遵循了一个基础逻辑：即以规则的确定应对结果的不确定，构建一个不依赖个人、不依赖技术的管理框架，来应对外部环境动荡、企业竞争变化和技术更新发展带来的不确定。用任正非的话说就是“即使有黑天鹅，也让黑天鹅在咖啡杯中飞”，这个咖啡杯就是端在企业家手中的确定规则。
大多数企业缺乏的其实并不是战略格局，而是与战略匹配的体系化运营能力。但这种能力，并不能依附在某一个或多个领导者身上，也不能通过仅仅几个月的变革就可以轻易形成。这些体系化的运营能力，应该是建立在一整套反映最佳业务实践的规则系统上的、长期实施管理变革而自然形成的变革成果。也就是说，这种所谓的内部确定性能力，应该是建立在企业组织上，构建在企业流程之上，并且能够随着外界环境、客户需求和竞争形势而动态调整的。
传统的职能型组织结构只有纵向的目标分解系统和业绩汇报系统，缺乏横向的端到端的运营能力，对于业务复杂的企业而言，如果没有一套清晰的流程规则系统，就会衍生出大量的请示和报批流程，这种低效的运营模式不仅会使企业丧失竞争优势，还会导致内部越来越官僚化，员工只对领导负责，而不是对客户负责。
因此，我们德石羿咨询团队在推介SDBE领先模型时强调，一个有追求的企业，其管理变革的目标要坚持以客户为中心，构建流程型组织，才能以内部战略、组织和流程的一定程度的确定性，即以确定性的组织和流程能力，来有效应对外界经营的不确定性。
为什么我们要搞IFS？实际上我们要做一件事，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能走到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱。由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。
——任正非
为什么华为这么多年都能保持稳定增长？原因就在于华为不是靠人来领导公司，而是用确定性的规则来管理公司的。为了实现战略目标的体系化运营，早在业务发展最快速的时期，华为就启动了一系列业务流程变革和IT化。时至今日，华为仍在持续推进管理变革，每年除了SP（战略规划）和BP（业务计划），还有变革的SP和BP。这种持续不断的常态化、动态化的变革管理，让华为即使在今天这么庞大的业务体量下，仍然能保持有序高速的成长。
华为目前正在运作的从战略到执行（DSTE）的战略管理流程就是其在战略管理上的“确定性规则”，它帮助华为实现战略目标从制定到执行的体系化运营。
作者前面提到的SDBE（战略—解码—计划—执行）的战略闭环管理模式也是一样的，要求企业管理层必须集中力量解决关键问题，缩小与标杆对象的差距。以业绩结果为导向，已识别的差距不消失，企业战略规划和执行动作就不能停止，新规划就不能启动。如此周而复始、复盘优化、持续改进的动态管理过程，能够有效保证战略目标的正确执行和落实，从而实现战略管理闭环。
回顾华为发展历程发现，尽管其如今无比辉煌，但背后的经历却无比艰辛。华为一步步从小规模到大规模，从单一业务到多元业务，从行业的跟随者到领先者，虽然几次面临生死困境，但都保持了非常好的业绩增长势头。
这与华为几十年来不放弃任何战略机会，坚持管理变革不无相关。作为中国企业持续成长的典范，华为坚持在发展中解决问题，“在高速上，边开车，边修车”，其稳健而快速的成长始终离不开对西方公司先进管理的借鉴。
削足适履：先僵化，后优化，再固化
华为的核心竞争力体现在一流的技术与一流的管理上，其核心竞争力的提升则依赖于技术与管理的进步。在早期的《华为基本法》第三条中，华为就提出“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”，可见技术的进步在于虚心学习。
同理，管理也是如此。但是，不同于学技术时那样虚心，学管理容易产生抵触情绪。作者和团队在咨询中发现，很多企业都有尊重技术但轻视管理的现象。因为很多人认为，管理因人而异，因行业而异，管理存在较大差异性。而且，业务表现越好的团队，越容易故步自封；越厉害的团队，越倾向于总结成功经验，排斥外来经验。因此，有相当多公司的死亡原因，就是自大。
因此，在那个与西方管理存在代差的年代，华为的领导们提出要“削足适履”，在管理改进和学习标杆公司的先进管理方面，采取先僵化，后优化，再固化的方针，从而增强学习的有效性，避免走弯路。
僵化指的是将学习对象的具体做法和背后的假设前提，进行全面系统、毫无遗漏地模仿及复制的过程。这一阶段的目的是将脚上的“草鞋”换成高级的鞋，着重以理解、消化为主，解决流程通畅的问题。虽然可能与组织原有的业务、管理、文化系统存在许多冲突，但是此阶段还不具备条件采取灵活变通的方式，如果盲目地改造、创新，往往将会导致整个学习过程失效。
优化则是在引入的管理系统能够做得规范，并且全面深入地了解管理实践之后，依据自己的发展阶段和公司文化对管理系统进行优化和创新的过程。其目的在于使管理变得更有效和更实用。例如华为对于成熟管理体系所采取的优化原则是改良主义，即在理解与规范的基础上，结合企业的发展阶段与状态进行补充、完善与改良，而不是将西式管理改造成中式管理或华为式管理。
固化则是例行化和规范化的过程。其作用在于夯实管理平台，将僵化和优化两个阶段的成果转变为制度系统和文化系统，对企业的行为方式进行指导和监督，最终固化成思想与意识，是一种持续自我更新与优化的机制。
在先僵化，后优化，再固化的方针指导下，华为坚定不移地启动各项管理变革，努力实现西方公司先进科学管理体系在华为落地。
博采众长：华为管理变革的标杆对象和历程
1995年左右，C&C08交换机的成功，使得华为短期内规模急剧膨胀，员工人数迅速增长，不仅内部管理体系日趋混乱，而且面临着全国各地办事处“诸侯割据”的局面。任正非等核心管理层意识到，华为如果不及时改革，就会像一辆失控的列车，即将脱轨。
为解决管理干部思想观念与业务能力跟不上的问题，1996年任正非首先提出要引入竞争淘汰机制。春节前，华为所有市场部干部集体向公司总部提交两份报告，一份述职报告，一份辞职报告，重新参加竞聘答辩。公司根据组织改革后的人力需求，确定聘用人选。在这场竞聘中，大约30%的干部被替换，很多被替换下来的干部重新回到基层，从零开始。
以此为契机，华为从此开启了大规模的人力资源体系建设，形成了后来“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。
与此同时，为解决内部管理问题，统一员工思想，任正非启动了《华为基本法》的制定。《华为基本法》是一个纲领性的文件，它是对华为组织建设、管理制度化建设以及文化建设思路的概括。自1996年3月成立《华为基本法》起草小组，耗时两年，终于在1998年3月23日审议通过。
《华为基本法》全文共6章103条，长达16000多字。它不仅帮助华为完成了管理体系的系统思考，详细规定了华为的基本组织目标和管理原则，并明确了企业的发展战略和核心价值观；还帮助华为解决了企业成长的动力机制问题，构建了企业的价值管理体系。它是华为所有管理制度的起源，也是华为后续一系列管理变革的指导大纲。
除了这些变革办法，从1997年开始，任正非还将目光投向国外，大规模与全球最先进的管理咨询公司进行合作（见图1-6），目的是借助国际领先企业的管理经验，帮助华为重塑管理体系和流程，进行更深入的改革。
图1-6 华为向世界级咨询公司学习
1998年华为与IBM正式开启ITS&P（Information Technology Strategy&Plan，IT策略与计划）项目合作，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。
其中，IPD旨在帮助华为进行产品开发模式变革，ISC则是帮助华为提升供应链管理能力。IPD变革自1999年正式启动，其在华为的持续实践与优化，使华为建立起了一套制度化的研发管理体系，从此基于流程开发满足客户需求的产品，确保了华为持续稳定的高质量产品交付；而其后的ISC变革则使华为在供应链的质量、成本、柔性和客户响应速度上取得了根本性的改善，有效地支撑华为业务在全球范围内的发展。
进入新千年以后，IT泡沫寒冬不期而至，再加上华为在小灵通市场的决策失误，以及港湾事件与思科事件的双重夹击，任正非几乎不堪重负。在经历这般内外矛盾交加的痛苦过程之后，任正非深刻意识到华为应该将战略和运营管理建立在组织上，而不是过度依靠个人决策。
2002年，华为邀请美国的美世咨询公司提供决策机制方面的咨询。华为首次引入美世公司的VDBD（Value Drived Business Design，价值驱动业务设计）战略模型，用于公司战略规划与执行。成立了专门的经营管理团队（EMT）、战略部以及市场部，其中，EMT由任正非和一些高管组成，进行公司战略与日常经营决策，战略部负责落实与执行；市场部重点解决公司产品的发展方向问题，负责研究客户需求。还任命七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次，这一措施后来逐渐演变成三大轮值CEO制度。
2003年，华为启动战略规划“801”，这是华为第一个真正意义上的比较规范的从上到下制定的战略规划。
为什么叫“801”？
2003年，华为销售收入为40多亿美元。“801”的内涵就是2008年实现销售收入100亿美元，是比2003年翻一番还要多的规划，从此“80×”就沿用下来了。
2005年，华为启动战略规划“803”。
2007年，华为开展IFS（Integrated Finance Service，集成财经服务）变革，构建全球化的财经管理体系，将财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。同年，华为聘用埃森哲启动了CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理），提升公司的运作效率。
2009年，任正非发表《让听得见炮声的人做决策》，启动LTC（Lead to Cash）流程再造管理变革，建立起了一种“呼唤炮火”的“三角小组”模式，在一线形成面向客户的“铁三角”作战单元。LTC是华为的主流程，从发现线索开始，直至收回现金，实现端到端拉通，并在不同的流程环节卷入不同的角色和不同的其他业务流程，例如通过接入IPD流程，启动针对需求的开发，把质量、运营、内控、授权、财经等要素放到流程中去，提升公司综合运作效率。
随着各主流程的成功推行，华为也不忘对企业的战略管理进行优化与升级。同年，华为正式花重金从IBM引入BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）战略框架作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行连接的方法。2012年，华为从拥有三星电子背景的顾问团队引入BEM（Business Execution Model，业务执行模型），使战略分解与展开工作进入更系统的阶段，尤其是加强了重点工作运营管理。
在咨询行业，IBM的BLM，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克·波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。通过跟IBM咨询部门的合作，如今包括顺丰、TCL等在内的多数中国企业均在不同程度上采用了IBM的BLM，但是真正把BLM融入企业运营过程，并且将企业各个层级的战略和组织管理的年度循环各个环节，变成重复发生的“业务流程”的企业，大概只有华为。
经过十余年坚持实践，华为结合自身的战略管理实践，不断深入发展建立起了自己独特的DSTE战略管理流程（见图1-7），允许各职能部门在统一的框架下，对工作规划管理进行创新，这为华为的持续稳健成长奠定了流程性基础。
图1-7 华为DSTE战略管理流程
德石羿团队结合IBM、华为、三星等标杆企业多年的战略实践，在BLM的基础上进一步改良优化，提炼出了SDBE管理框架；结合企业和业务的生命周期理论和熵减变革创新观念，在此基础上构建出SDBE领先模型，指导各类企业打造战略管理闭环，尽快实现在所属细分行业领先的目的。