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“夫君子之所取者远，则必有所待；所就者大，则必有所忍。”高楼大厦要想建得高、立得稳，地基就要打得深。
如果说“活下去”是企业经营的目标纲领的话，那么“活得久”与“活得好”则是企业经营的两大宗旨。“活得久”是指企业的寿命，取决于企业的核心竞争力；“活得好”是指企业生命的质量，在于企业所取得的利润和财富。
科学文明的今天，宇宙和社会的发展规律告诉我们：所有的事物都必然走向死亡。坚硬的岩石会风化，肥沃的土地会沙化，江河湖泊会干涸，生命会死亡；朝代会更迭，民族会衰败，就连文明也终有一天会消亡……科学家把这一自然规律和现象称为熵增定律，用来描述一个系统的混乱度，以及从有序到无序的自发过程。
1865年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯首次引入熵的概念用以定量表述热力学第二定律。该定律表明：热量总是自发地从高温热源流向低温热源，而不能自发地从低温热源流向高温热源。
1877年，奥地利物理力学家玻尔兹曼提出用熵来量度一个系统中分子热运动的无序程度，并且派生出一个新的重要概念“负熵”，并将带负号的熵值（负熵）用于度量系统内部的有序程度。
1943年，薛定谔发表《生命是什么》，从熵变的观点分析生命有机体的生长与死亡，并提出生命“赖负熵为生”的论断。此后，熵理论被各国学者广泛应用，逐渐渗透拓展到信息学、生物学、工程学乃至社会科学和人文科学领域。
简而言之，熵增定律就是指在一个孤立系统里，实际发生的过程总是向着熵值增大的方向进行，从有序走向无序。如果没有外界向其输入能量（外力做功）的话，那么这一自发过程是不可逆的，并且会在最终达到熵的最大状态，系统就此陷入混沌无序，即热力学提到的“熵死”。
英国化学家阿特金斯曾将熵增定律列为“推动宇宙的四大定律”之一，因为宇宙作为一个封闭的系统，最终也会慢慢达到熵的最大值，从而出现物理学上的热寂，变得像沙漠一样。因此，熵增定律也被认为是有史以来最令人绝望的物理定律。
对于人类个体而言，随着年岁的增长，人的身体组织细胞功能会逐渐退化，思维也会逐渐固化。例如，多数人年少时候充满活力、热情奔放、对未知积极探求，而到了中年却变得观念僵化。企业管理也不例外，随着公司规模的不断扩大，组织架构会逐渐变得臃肿，人浮于事，整体工作效率和创新意识都会降低。
生命系统和组织系统的混沌程度增加，导致生命和组织的功能减弱失效，这是“熵增”的本质。因此，作者在授课中经常总结道，“国家熵增，导致王朝兴衰更替；家庭熵增，导致‘富不过三代’；企业熵增，导致百年老店不常有”。
很多王朝或高门望族，开创者雄心勃勃，或开疆拓土，或积累起庞大的家产，但很多王朝或家族短命，如流星划过世间。因为贪婪和恐惧作为人性密码，不断推动人们在创新和保守中交替，从而导致了组织或个人的周期性兴衰。
企业生命亦是如此！根据美国《财富》杂志2012年报道，世界500强企业平均寿命为40～42年。在美国的企业中，大约有62%的企业寿命不超过5年，仅仅只有约2%的企业存活达到50年。如今十几年过去了，当时还在榜的企业又剩下多少？全球华人家族企业寿命平均为10.3年，中国500强企业寿命平均为10年，中国民营企业寿命则只有2.9年。
针对这种现象，华为的前顾问、中国人民大学彭剑锋教授曾指出：这些企业大多是死于熵增。
1998年，任佩瑜将熵理论引入管理科学中，提出了管理熵和管理效率递减的规律：“任何一个组织管理系统的组织、制度、政策、方法、文化等管理，在孤立的组织运动过程中，总呈现出做功的有效能量逐渐减少，而无效能量不断增多的趋向。”因而其管理效率必然不断降低，组织系统也将从有序向无序演变，最终趋向衰亡。
2011年，任正非将熵理论应用于企业经营管理中并公开阐述，认为企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。2015年的“花园谈话”中，他表示：“封闭系统内部的热量一定从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡。”
在任正非看来，在企业这个封闭系统中，熵增定律是很难被打破的。但是只要华为存在一天，就必须对抗熵增。根据熵增原理，企业经营规模扩大以后，其内部管理的复杂度更高，历史进程中冗余的东西、不创造价值的东西会越来越多，导致企业混乱度逐步增加；再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等因素对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能彻底失效，最终进入熵死状态。
我们把企业熵增的一些具体表现列出，如表1-1所示。
表1-1 企业熵增表现
既然企业熵增必将会导致企业走向死亡，那么管理者能做的就是对抗熵增。正如管理学大师彼得·德鲁克所说的，企业家视变化为健康的标准。通常，企业家自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。事实上，作者与很多企业家交流后得出的共识是：“创新和变革，是实现熵减的重要手段。”
自律总是比懒散痛苦，吃喝玩乐总是比艰苦奋斗舒服，变坏也总是比变好更容易。熵增定律很好地诠释了“由俭入奢易，由奢入俭难”这一朴素哲理。想要维持美好的状态是需要能量的，企业如果想要活得好、活得久，实现可持续的长远发展，只有引入各种负熵，逆着“熵增”去做功，用“熵减”来对冲。
熵理论在各个学科领域的应用相当广泛，除了天文学、物理学、生物学、环境学等自然科学，如今更大量应用于人文科学和社会科学，如企业管理。
任正非曾经说过，企业家不是企业管理学者，目的不是做企业管理理论创新，而是要实践。华为99%以上的管理方法和工具都是向西方领先企业学来的，如果有一点创新，那就是在企业管理中，华为系统性地使用了“熵减”的理论，致力于在华为建立耗散性结构，以维持华为的长治久安。
那么，一个企业该如何对抗熵增，实现活得好、活得久的目标？除了掌握熵增定律本身，作者认为还有必要了解熵理论在以下四个方面的规律。
规律一：开放系统才能熵减
任何一个组织系统，只要在封闭环境下，就会发生熵增，并且不可逆。因此，系统只有处于开放的环境中才能与外界进行能量交换，引入活力，实现熵减。
规律二：负熵打破平衡，促成熵减
熵增的过程，就是系统趋向于平衡状态和稳定结构的过程，引入负熵就是要打破这种平衡和稳定，促成系统实现熵减。例如，美国就通过移民政策主动做功，吸引外来移民，促进社会发展。
负熵一般包括物质负熵、心理负熵、信息负熵三种形式（见表1-2）。
表1-2 负熵的三种形式
规律三：引入负熵要适量、高品质
适度地引入高品质的负熵能促进系统的熵减。暴饮暴食、进食过量对身体有害，只有适量均衡才更健康。华尔街和硅谷独占全球化和技术进步红利，利益分配过度失衡，导致阶层割裂。
规律四：熵增与熵减的对抗消长
就像人有积极向上、理性、成就感、被价值感驱动的一面，也有贪婪、自私、安逸、不思进取的一面，宇宙、组织、生命的无序与有序都在并行开展，对同一个事物，熵增和熵减可能体现为矛盾的主要方面和次要方面。
在理论上，在一个孤立封闭的系统内，熵将永远向着熵增的方向发展，最终或快或慢地死亡。
但在现实中我们不难发现，生命体能够从伤病中恢复，有些企业也能够从衰老或振荡中走向新生，这是因为现实中绝大多数的系统都可以被视作处在开放环境中。在企业经营中，如果我们有意识地通过构建耗散结构，与外界交换物质与能量，就能够达到引入负熵流、远离平衡态，产生系统熵减的效果。
1967年，比利时物理学家、诺贝尔奖得主普里戈金提出了耗散结构。他认为：“耗散结构是在开放和远离平衡条件下，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程与系统非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵可以小于零，则系统通过熵减就能形成新的有序结构。”
他的理论并不违反热力学第二定律。因此其耗散结构理论被广泛应用于社会学、政治学、经济学、管理学等社会科学研究中，因为社会系统、经济系统以及生物系统、精神系统等都可被看作远离平衡态的开放系统。
为了对抗华为的熵增，任正非认为关键是要引入各种负熵，激活组织活力，延缓熵增，并表示要将公司发展成具有开放、不平衡、非线性特征的耗散结构，实行熵减管理。在2011年的华为市场大会上，任正非指出，华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，有能量就一定要把它耗散掉，通过耗散使企业获得新生。同时，任正非还对耗散结构进行了通俗易懂的解释：
“什么是耗散结构？你每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉，变成有力的血液循环了。能量消耗掉，不会有糖尿病，也不会肥胖，身材苗条，人变漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么需要耗散结构呢？
“大家说，我们非常忠诚于这家公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，这与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”
管理耗散对于企业能够不断发展起着决定性作用，耗散结构是企业实现熵减、延长寿命、实现竞争能力不断提升的系统解决方案。作者有很多的企业家客户，他们求知若渴、求贤若渴，从不居功自傲，不是躺在历史功劳簿上坐井观天，而是胸怀宽广、格局高远，努力向更卓越的企业学习和看齐。这是越来越多的企业能够不断做强做大的必然原因，也是SDBE领先模型把领导力和文化价值观作为核心战略支撑因素的关键原因。
企业通过建立耗散结构，对内激发活力，对外开放交换，将新理念、新思想、新人才、新技术等有利于增强负熵的若干因素引入企业管理系统中，不断提升企业发展势能，并根据发展需要对企业进行管理变革、组织流程再造以及管理创新，使企业自主有序度的增加大于自身无序度的增加，从无序混乱的状态重新回归到有序发展，从而促进企业效率的增加。
【案例】微软的“再生”：封闭带来隐患，开放带来繁荣
作为PC时代的巨擘，微软却没能对移动互联网的到来有清醒的认知。在萨提亚·纳德拉上任之前，微软正处于前所未有的低谷：在智能终端、社交、搜索引擎、电商等业务上纷纷陷入失语状态，不仅落后于时代，也落后于苹果、谷歌和Facebook等竞争对手。
2014年，萨提亚·纳德拉出任微软CEO，他上任后最重要的决定，就是调整核心业务，放弃对存量市场的执念，让微软不再过分依赖Windows的盈利，而是找到其他新的盈利点。依据充分的分析，萨提亚判断云端可能重新定义下一个互联网时代，于是下注打造了微软云计算业务Azure。即使当时亚马逊云服务AWS已经抢占先机，但是微软依然凭借自身的硬实力与决心抢占市场，与亚马逊的AWS瓜分市场份额。
与此同时，萨提亚还致力于改造微软的企业文化，不再把客户和合作伙伴当作可以榨取利润的对象和竞争对手，而是变得更加包容，以开放的姿态将开发者吸引到Azure云服务平台。例如，微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默曾将Linux操作系统和基于Linux的开源软件称为“癌症”，因为它是Windows的竞争对手。而现在，微软在Azure云计算上使用的操作系统，更多的是基于Linux，而不是自家的Windows。
微软曾经的衰落源于过分依赖旧有的理念与产品，耗散结构的缺乏使得一切新兴的事物即便萌芽，也很快被系统内部的固有生态秩序扼杀，导致熵增。而微软的“再生”也指出一个道理：“封闭带来隐患，开放带来繁荣。”
写到“封闭与开放的系统”这个例子，不由让作者想起秦国历史上的一个典故。秦王嬴政十年时，战国七雄之一韩国，派遣水利工程师郑国，通过相国吕不韦，建议修建一条长300多里的水渠，来解决秦国关中地区农业发展面临的缺水问题。这项工程，耗费时间长，消耗财力大，且效果不明。吕不韦顶住压力，同意了郑国的提议。后来，随着吕不韦事发身败名裂，人们发现郑国渠一事根本就是韩国的阴谋，目的就是削弱秦国的国力、民力和财力。
秦王嬴政震怒，下令驱逐外来人士。大意就是外客居心叵测，“非我族类，其心必异”，不论是谁，一律都驱逐出境。这就是历史上非常有名的“逐客令”。在这关键时刻，李斯大笔一挥，写下一篇千古名文，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾，这正是《谏逐客书》。
文中写道：“泰山不择细土，故能成其大；河海不择细流，方能成其深。”秦国要想持续强大，必须要汲取一切有益的物力和人才，特别是外来的。嬴政收到此文后，感到十分震撼！他不愧是千古名君，从谏如流，火速停止驱客，并且采用更多的措施，加强开放，从而与李斯交相辉映，成为明君和贤相的典范，也成就了大秦帝国一统春秋战国，结束了长达800年的混乱历史，奠定了中华统一霸业的基石。
这个例子，与中国的改革开放一样，都说明了封闭守旧是没有前途的。一个企业、一个实体，只有不断地开放自身，加强学习和进化，才能不断成长和进化，进而实现“活得久”与“活得好”的经营目标。
作为中国民营企业发展的标杆，华为的经营管理之道值得众多企业研究和借鉴。基于我们在前文中论述的熵减理念，华为管理部门通过系统总结，提出了基于耗散结构的活力引擎，这大大地促进了华为系统的熵减管理，是华为对抗企业熵增、取得成功的独特奥秘之一。
2019年华为大学创作的《熵减：华为活力之源》一书，在总结任正非思想和公司管理实践基础之上，提出了华为活力引擎模型（见图1-5）。
图1-5 华为活力引擎模型
模型的右边表示的是企业与个人发展的自然走向，遵从热力学第二定律的熵增；模型的左边则是企业通过建立远离平衡和开放的耗散结构逆向做功，从而实现熵减。熵增定律指出封闭状态下的系统必然走向熵死，因此活力模型的上方是开放入口，代表企业从外界吸收宇宙能量；下方则是出口，用以吐故纳新、扬弃糟粕。
四方综合，即通过内外部能量的交换，吸纳有用的资源与能量，舍弃糟粕与垃圾，拓宽企业的作战空间和生存空间，并且对内激发组织和个人活力，促进企业发展势能的提升和积累，从而能够由内到外长期保持企业生命活力，对抗自然熵增，延迟或避免企业熵死。
华为的活力引擎模型是一个宏观与微观循环往复的系统，它主要通过企业宏观和个人微观两个层面，远离平衡和开放性两个维度来促进企业进行熵减。
企业宏观层面
一个企业系统在发展过程中会逐步出现组织怠惰、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等熵增问题，因此宏观层面就是要从企业整体运作的战略高度进行熵减。华为活力引擎模型主要从两个方面采取措施。
（1）企业的厚积薄发
一方面，华为在科技研发领域进行大量且密集的投资，根据华为2021年财报，过去10年累计投入研发费用超过8450亿元！物质财富的投资转化，不仅为华为的发展积聚了新的势能、强化了内生动力，还帮助华为避免因过度的财富积累而失去危机感、变得怠惰，进而失去发展动力。
另一方面，从1997年开始，华为不断引进IBM、埃森哲、合益集团、波士顿咨询等公司的管理经验，推动内部IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）等多方面的持续变革。
一般而言，当一个组织的成长变得迟缓，内部不良问题频出，无法对外部环境变化做出良好响应的时候，企业有必要对内部层级、工作流程以及企业文化进行调整与改善，推动组织变革。“变革是企业管理中永恒的不变”，是企业进行熵减的核心措施，而管理变革则是企业变革的核心。推动管理变革，有利于企业积累组织能力方面的势能，促进内生动力的循环往复。
（2）企业的开放合作
华为从战略到企业文化建设，都遵从开放合作的理念，建立开放架构，与外部交换物质与能量，从而保持理念、技术以及业务的与时俱进。
一定要开放，不开放就是死路一条。对于我们公司来说，如果我们的软件不开放，就跟中国自给自足的农民情况一样，收益率非常低，再怎么折腾就是一亩三分地。如果我们不掌握核心技术，开放也是埋葬自己。但是我们光拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，肯定没有大的效益。所以我们既要拥有核心技术又要走向开放，这样核心技术的作用才得到体现，开放周边能够使我们的核心价值再次得到升值。
——任正非，《只有开放，才有出路》（2001）
个人微观层面
组织由若干的个体组成，如何激发个体生命的活力，解决员工的贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏责任感等问题至关重要。因此，华为活力引擎模型在个人微观层面上着重从人力资源管理的角度来探讨如何激发员工活力，促进个体熵减。
（1）人力资源的水泵
任正非认为，“企业红利除了来自目标的牵引，来自机会的迁移以外，很大程度上是受利益的驱动的。”只有用合理的价值分配系统，让真正为企业做贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。因此，华为引入了“人力资源水泵”来激活员工活力。
人力资源水泵的工作原理即用价值分配驱动价值创造。
如何实现用价值分配驱动价值创造？
其一，100%员工持股是基础，让物质—能量—物质的转化损失最小；
其二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。
以利益的分配为驱动力，给火车头加满油，价值分配向奋斗者倾斜，从而激发员工积极创造价值，同时保持其劳动所得与资本所得的比例大致在3∶1，如此一来，就能够在一定程度上避免员工因为股票积累过多生成怠惰。华为这种以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。
（2）人力资源的开放性
华为人力资源的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，形成开放的人才系统和组织架构。任正非曾评价华为的人才结构“是一个封闭的人才金字塔结构，而金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型并造成薪酬天花板”。在工业时代，人才金字塔结构有秩序、有层级、分工明确、效率高；但是放在知识、数据、信息日新月异的数字时代，它的封闭性、严密性就不利于企业创新性发展。
“金字塔塔尖那么小，只能站下少数人，容不下更多人才”，因此，华为炸开金字塔塔尖，无限扩大平台外延，在全球能力中心进行人才布局，吸纳国内外的优秀人才，让华为内部辈出的领军人物能够与外部的各领域专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行广泛交流；同时在人才组织结构上，加强跨部门人员流动，并且实行末位淘汰制，吐故纳新，通过战略预备队培养未来领袖，打开各类人才的上升通道，引导华为的未来发展。
最后也是最重要的，就是不能忽视该活力引擎的核心是“以客户为中心”。为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础，因此是否以客户为中心、为客户创造价值是判断华为有序无序、熵增还是熵减的标准与方向。
诚然，熵减的过程是痛苦的，但是企业的前途是光明的。华为基于耗散结构构建的活力引擎模型，是一个兼具理论和实践意义的确定性模型，能够有效地对抗企业熵增，促进企业更长久、更有质量地活着。