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把不同企业所处的环境和行业特性进行抽象化，我们会发现，企业的成长虽然是一个漫长的且看起来没有终点的航程，但企业成长阶段是有高度周期性的，很多行为及相关特点，是可以预期并把握的。
在不同发展阶段，各类企业的业务表现和经营管理上应关注的重点是不一样的，这就为SDBE领先模型的应用和实践提供了指导方向。
管理学界认为，市场、行业、企业、技术及产品的发展轨迹，不是平滑曲线上升的，而是呈S形、跳跃式的。体现这种轨迹的曲线被称为S曲线。根据生命周期理论，企业的发展过程经历从平稳开端、快速增长、达到高峰，然后增长缓慢、停滞，最后下滑，形成一个周期。
综合借鉴国内外各学者对于企业生命周期的理论研究，我们通常可以将企业生命周期划分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段（见图1-1）。在不同的阶段，组织的特征、面临的风险、管理的重点都有所不同。
图1-1 企业生命周期
第一阶段是初创阶段。企业在初创阶段的主要任务是寻找与探索生存的机会，需要构建核心创业团队，制定基础的组织规则，在找准用户需求、反复打磨产品、获取市场资源等方面谋求发展。
第二阶段是成长阶段。当企业创业成功之后，接下来会进入快速成长阶段。通过快速扩张，企业在内部形成一股强劲的上升势头，人员和业绩也随之进入上升通道。成长阶段的企业可能会遇到很多问题，需要在巩固业务模式的同时，集聚关键资源以构建关键能力和管理机制。
第三阶段是成熟阶段。企业在成熟阶段是发展最平衡、最充分的，用户规模大、组织效率高、产品优势明显、市场能力强，企业的运营模式和盈利模式都走向成熟和稳定。但成熟阶段企业面临的最大挑战，是如何保持成熟的状态，避免快速进入衰退阶段。因此，成熟阶段的企业要想实现再成长，需要进行战略重构，包括探寻新的市场机会，选择新的业务领域，对商业模式进行创新，对组织架构进行重组等。
第四阶段是衰退阶段。进入衰退阶段的企业，往往是由于把战略眼光从企业外部转移到企业内部，把关注的重点从一线员工转移到企业高层，忽略了企业的持续成长。
企业或企业内各种业务的生命周期就像一只无形的手，始终左右着企业的发展轨迹。虽然不同企业在每个阶段经历的时间有长有短，不同企业所在的行业和所面临的问题也各不相同，但各种具体商业及其组织发展的规律是有共性的。
企业发展的熵减理念告诉我们，无论企业当前的业务多么兴旺，都有衰退的时候。企业本身会衰退，企业中的各类业务也会有生命周期，也会必然衰退，这是必然规律。
现代管理大师查尔斯·汉迪认为，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，即增长的极限，而一家企业想要跳出“生命周期”的定律，保持持续增长，就必须不断迭代创新，在第一曲线消失之前找到第二曲线。只有当企业的各类具体业务都能够有序地迭代和新生，不断找到第二发展曲线，企业在整体上才能不断发展壮大，配合着战略、业务甚至文化价值观的不停更新，实现基业常青。
如图1-2所示，第二曲线是从第一曲线接近顶峰时开始的，因为在这个时期，企业有足够的时间、资源和活力进行研发和创新，确保在第一曲线到达极限点、即将开始下降前，让新的曲线走出探索挣扎期。
图1-2 企业“第二曲线”
【案例】令人扼腕叹息的诺基亚手机
在功能手机广泛应用的时期，诺基亚手机连续保持了14年的行业领先地位，但在智能手机时代，诺基亚手机却迅速衰落。诺基亚手机由盛转衰的极限点出现在2007年，那一年是诺基亚最辉煌的收获之年：市值1500亿美元，当年手机出货量4亿部，全球市场占有率高达40%，是其整个手机发展历程中的顶峰期。同时外部环境也已开始发生转变，2007年恰好也是苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯发布iPhone和iOS操作系统，谷歌发布开源的安卓操作系统的一年。其后诺基亚实际上也开展了智能手机业务，只不过内部并没有看到它未来的发展可能性，并未加以重视，而是将智能手机业务合并在功能手机业务中。在坚持了6年之后，2013年9月，诺基亚被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软，一代手机霸主在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡收场。
结合案例可知，企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这些技能往往经过多年的积累，因此多数企业强调“核心竞争力”，并深耕自身核心专业领域，不会轻易转到新的领域。这种战略在成长期及连续性周期之内都非常正确，但是任何企业都会达到极限点，如果不在极限点之前进行二次创新，寻求转型，就有可能像案例中的诺基亚手机一样，遭遇非连续性断层期，最终导致迅速衰落。
绝大多数企业在经历了一定的高速发展时期之后，都会因为环境的日趋严峻和复杂的竞争状况而发展放缓甚至开始走下坡路，那么究竟该如何找到第二曲线，实现非连续性的跨越，实现企业的二次发展？
在这种情况下，企业必须精心设计战略规划，精准区分不同业务的价值链，选择良好的、高成长性的赛道，并通过良好的业务设计、高效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，逐步建立新的竞争优势，在复杂的竞争环境以及众多竞争者中脱颖而出。
而战略管理的高级阶段，不仅要求企业采用系统的方法进行战略规划，还需要逐层逐级将战略规划进行解码，转化为企业年度计划与行动，最终通过战略执行系统贯彻落地，即战略—解码—计划—执行（SDBE）的闭环管理过程。
在拙著《华为闭环战略管理：从战略到执行的SDBE领先模型》中，较为完整地阐述了企业从战略规划到高效落地的PDCA循环，以及相关管理要素。我们也较为系统地说明了企业从愿景、使命、价值观到基本措施的“道、势、术”的基本图景。图1-3说明了SDBE领先模型的基本工作过程，有兴趣可以参考相关著作。
图1-3 SDBE战略闭环管理基本工作过程
完整的SDBE战略闭环管理由六个基本工作过程组成，并且也是一个不断迭代优化、循环上升的周期性管理过程。
“花无百日红，人无百日好。”企业的战略和业务是一个动态调整的过程。开拓、守成，激进、保守，创新、振荡，企业的经营管理不可能是静态和谐的，而应该是在解决一个又一个问题的过程中不断向上发展的，核心竞争能力的建设永远在路上。
1987年，在深圳南油新村的居民楼里，43岁的任正非创立了深圳华为技术有限公司。由于国内企业的自主研发能力很弱，当时的中国通信市场长期被海外厂商和产品占据，形成了“七国八制”
的局面。华为做的是香港一家公司的PBX交换机（用于企业内部固话分机）代理，主要销售对象是国内的一些企事业单位。
初创成长期：华为从倒买倒卖到自主研发
基于任正非的诚信与销售手段，华为的代理业务很快赚到了第一桶金。但是越来越多代理公司的进入，导致交换机供不应求、经常断货，华为的代理利润也大幅下滑。任正非意识到必须从源头上解决问题，才能长久地生存下去。于是1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量研发自己的技术和产品。
华为自主研发的第一款通信产品是HJD48交换机，这是一款小型模拟空分式用户交换机，由郑宝用全权负责。凭借这款产品，华为1992年销售收入首次突破了1亿元。
1992年，华为再次推出一个JK1000局用机项目。然而这个项目由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰，几乎赔光了华为的家底。任正非孤注一掷，四处借钱甚至借高利贷，将全部资金投到数字交换机的研发上。
1993年年初，在李一男和团队的艰苦奋斗下，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月，万门机型研发成功。为了迅速抢占市场，任正非一方面采取“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场；一方面与17家省市级电信局合资成立莫贝克通讯实业公司。
通过莫贝克，华为不仅带动了产品的销售，还通过募集参股解决了资金困难。1995年，中央提出的“村村通”计划成为华为又一宝贵契机，华为当年实现销售收入15亿元。
发展壮大期：华为战略转型
随着数字程控交换机的普及以及更多厂商的进入，国内电信设备市场规模逐步缩小，总体发展大幅减速，利润空间也不断下降。为此，任正非对华为的产品和市场战略进行了调整。
产品多元化发展
1996年，华为成立新业务部，主要做会议电视系统、光传输和数据通信。1996年至2006年十年间，数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。另外，华为还看准无线通信的发展潜力，开始对2G/3G相关技术进行研究。1997年，华为正式推出了GSM（全球移动通信系统）的解决方案。
市场全球化布局
1996年，华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订价值3600万元的综合性商业网合同，首先突破了香港市场。1997年6月，华为成立子公司贝托华为，进军东欧的俄罗斯等国家市场。到2003年，华为成为这一市场最大的通信设备供应商。1998年华为进入巴西市场，1999年华为全面进入中东、北非、东南亚市场，并因此积累了丰富的项目经验。2000年之后华为首先从欧洲偏远、落后的国家入手，通过低报价和细致全面的服务逐步打通低端市场。2004年12月，华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的W-CDMA
3G合同，成功切入欧洲高端市场。2006年，华为销售收入达到656亿元，海外销售额占比突破65%！
剧烈振荡期：华为的冬天，孕育国际新市场和诸多新业务
进入21世纪之后，全球经济发生剧烈的动荡，大量的科技企业倒闭，整个行业进入寒冬。2001年3月，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文，预示即将到来的危机，并号召员工做好准备。
除了外部环境的严峻形势以及华为对CDMA
和小灵通的错误判断，华为内部也接连遭受重大打击。
【案例一】港湾事件
2000年左右，华为启动了内部创业计划，鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。
李一男通过股份回购，拿到了价值1000万元的设备，创办了港湾网络。他凭借自己的技术能力带领团队自研数通产品，并在市场上大获成功。此后他还从华为挖人，补充自己的研发团队，全方位地和华为竞争。
2002年，华为收回了港湾网络的代理权，李一男则正式向华为宣战。2003年，港湾网络收购华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技，触动了华为的根基。
2004年，华为成立“打港办”，誓言不惜一切代价打压港湾网络。
2006年6月，港湾网络被华为收购。
【案例二】思科事件
2003年1月22日，美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。诉讼事件发生后，很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来，持观望态度。
当时，华为委派郭平全权负责诉讼事宜并开始反击。
2003年，华为与思科的竞争对手3Com公司合作，成立了一家合资公司——华为3Com（华为三康公司），专注于企业数据网络解决方案的研究。3Com公司CEO专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。
2003年10月1日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停6个月。后来，调查结果表明，华为并不存在侵权行为。
2004年7月28日，双方签署了一份协议，达成和解。
为了能够平安度过这个“冬天”，华为进行了几次重大的业务调整。
2001年，华为以7.5亿美元的价格将最大的子公司安圣电气（前身即莫贝克公司）卖给了全球能源巨头艾默生；2006年，华为以8.82亿美元的价格将华为3Com的49%股份悉数出售给3Com公司。此后，华为凭借国际3G市场回到正轨，华为重点投入的3G W-CDMA和4G LTE
开始为华为带来巨额的利润回报。
2011年，华为在经营结构上完成了一次重大裂变：在以往运营商BG（Business Group，业务集团）的基础上，变成了运营商BG、企业BG、消费者BG三块。其中消费者BG是之后10年华为最成功的BG。
早在1994年，华为就成立了一个终端事业部，专门负责固定电话机终端的开发。不过当时华为的电话机质量不过关，任正非也大受挫折。2003年11月，华为二次起步终端业务，成立华为终端公司，然而依旧没有什么起色。直到2011年，华为消费者BG成立。在余承东的带领下，华为终端业务不断取得突破，华为的终端产品手机成为安卓智能机领头羊，有力地支撑了华为公司过去10年的业绩增长。
与此同时，华为芯片业务也顺势崛起。2004年，华为成立了全资子公司——深圳市海思半导体有限公司（华为海思）。华为海思不仅研发手机芯片，还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片和家庭数字设备芯片等。
成熟领先期：华为的“5G时代”领先和进入新无人区
2016年，华为主推的Polar Code（极化码）方案标志着中国首次在通信的高科技领域取得制定标准的话语权。为了扭转通信领域的被动局面，美国政府自2019年以来，对华为发起多轮制裁和打压。
2019年5月16日，美国特朗普政府对华为实施了第一轮制裁：将华为及其70个关联企业列入“实体清单”，禁止它们在未经美国政府批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术。
2020年5月15日，美国特朗普政府对华为实施了第二轮制裁：宣布对华为等公司的供应链禁令延期一年，所有使用美国软件工具和技术为华为提供支持和服务的企业，都必须事先获得美国政府的许可。
2020年8月17日，美国特朗普政府再次公布了针对华为新一轮的制裁措施：进一步限制华为采购外国制造商使用美国技术制造的芯片，同时将38家华为子公司列入“实体清单”。
2021年3月，美国拜登政府开展了对华为的第四轮制裁：华为的器件供应商只要涉及美国技术的产品，就不允许供应给华为。
在此外患之下，华为一方面加大对研发以及根技术的投入，增强创新能力，拓展新业务，着重发展云计算和AI领域；另一方面开启业务重组、组建军团，“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食”。
华为的经历和过往，恰如2015年推出的那个芭蕾舞脚广告一般（见图1-4），一边是穿着漂亮舞鞋在舞台上大放异彩的脚，另一边是被挤压变形、在练习室流血的脚。它们一只代表了前台的鲜花与掌声，一只代表了背后的艰辛与坎坷。
图1-4 华为2015年芭蕾舞脚广告
在华为及其核心管理层眼里，鲜花和掌声是暂时的，沉迷于此是有害的。在企业竞技场上，只有不断改进自己运作基线的惶者，才能较好地服务客户，才能有旺盛而持续的生命力。“痛，并快乐者”，应该是一种常态。