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“火车跑得快，全靠车头带。”华为能取得今天如此大的成就，关键之一就在于打造了一支具有高度的使命感与责任感、敢于担当、能带领组织前行的颇具规模的干部梯队。
什么是“干部”？“干部”是人事组织系统中的说法，最早起源于法国，后从日本传入中国。随着时代的发展，“干部”的词义由“党组织中的骨干、中坚分子”逐渐延伸到“企业中的骨干分子，包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才”。
在华为，干部政策、干部管理一直是人力资源管理体系建设中的重要组成部分。2018年，华为更是直接将干部管理从人力资源管理体系中分离出来，成立“总干部部”，并明确了干部担负着传承价值观、发展业务、带领与激励团队、推动企业管理改进的使命与责任。
核心价值观的传承者
一个企业能长治久安的关键，是其企业文化被接班人接受认可。按华为的说法，接班是广义的，是每件事、每个岗位、每个流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。因此，干部队伍肩负着培养接班人的责任，是企业核心价值观传递中最重要的纽带。
企业文化只有得到员工的认同，才能内化为员工的信念，进而落实到其行为上，转化为公司的竞争力。在接班人培养过程中，华为要求干部除了要提高业务能力，还要身体力行、以身作则，帮助员工理解和认同企业文化，同时还需及时对员工的思想进行引导和纠偏。
业务目标的责任者
干部作为公司的管理者，也担负着组织的业务发展责任。华为坚持“以客户为中心”，为客户服务是华为存在的唯一理由。因此，华为干部在实现业务增长上，首先就要聚焦客户需求。
对此，任正非软硬兼施，坚持认为高级干部之所以能够进步，是因为“天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花”，并且要建立“每周几次见客户的制度”，“全公司上下都要围绕客户转”。
其次，在聚焦客户需求的基础上，干部要带领团队沿着正确清晰的方向作战。华为要求高级干部要构筑长远的战略思维，有清晰的方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，识别关键任务，并控制好完成这些任务的合理节奏和灰度，谋定而后动，紧紧抓住长期有效增长和优质服务，促进企业成功。
华为认为，企业长期有效增长的本质是企业价值的增长，企业价值的增长不是单纯的销售额增长，也不是单纯地追求利润，而是获得合理的利润增长，是实现“一定利润率水平上的成长最大化”，即实现在一定的利润水平上持续增长，这才是企业保持长远发展的条件。
管理改进的推动者
华为强调企业管理的目标就是流程化的组织建设。通过建设流程化组织，摆脱企业对个人的依赖，实现简洁有效的端到端连通，降低企业管理成本，提高公司内部运作效率。为此，干部作为公司的管理者，要引导公司员工共同去推动公司的流程化组织建设。
一方面，华为要求业务部门的一把手要担负起流程的责任，建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控和问责机制；另一方面，干部还要注重引导和督促下属养成按流程做事的习惯，创造良好的氛围，使工作流程得以有效地运转。
随着时代的快速变化，再先进的管理流程也会变得僵化，因此干部还要随着时间和业务的变化对业务流程进行不断的优化和改进，从而创新一套适合自己的流程模式。对此，华为的做法是有效利用ECRS法则
，在进行5W1H分析的基础上，寻找流程改善的方向，构思新的工作方法，以提高工作效率。
高绩效团队的建设者
华为强调作为组织的领头人，干部要均衡开展组织建设，抓好团队管理，关注和培养下属的成长，以最大限度地激发组织活力，带领团队高效地实现组织目标。
多年以来，华为一直相当重视组织能力建设与变革。例如：通过优化组织功能，提升组织的人力资源管理效能；通过改进和提升组织管理，实现组织经营业绩的大幅增长。在开展组织建设的过程中，华为要求干部发挥自己的作用，抓效率提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实。
正如杰克·韦尔奇所说，“我的主要工作是培养人才”，帮助下属成长也是干部的重要工作之一。干部有责任为下属提供工作上的指导，不只是简单地教授知识和技能，而是要在深入了解下属个性与能力的基础上，引导他们进行自我学习和完善，从而实现下属工作能力的提升。
此外，华为鼓励内部各团队形成兼具进攻性和管理性的“狼狈组织”，正职与副职能力互补、合作共赢。再通过明确员工的权责，使得员工各司其职，实现团队间的高效协作，进而更好、更快速地带领团队实现组织目标。
对于干部职责的概括，华为内部还有一个非常形象的说法，即“布阵、点兵、陪客户吃饭”。其中，“布阵”就是价值观传承、战略部署和组织建设；“点兵”是干部选拔、使用、考核以及接班换代；“陪客户吃饭”则是倾听和满足客户需求，创造企业价值。
基于干部对于企业管理的重要性，华为针对各层级干部不同的任职条件，开发了基于能力素质的干部领导力模型。干部领导力模型包括素质和胜任能力两个维度，素质包括性格特质和价值观等内容，胜任能力则为冰山上看得见的是胜任干部岗位所需要的知识技能与能力要求。
华为领导力素质模型涵盖了发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力三个核心模块，共包括九项素质。发展客户能力包括关注客户以及构建伙伴关系；发展组织能力涵盖团队领导力、塑造组织能力以及跨部门合作；发展个人能力包含理解他人、组织承诺、成就导向以及战略思维。这九项素质也成了评价华为干部能力的标准之一，被称为“干部九条”。其中，每项素质都被划分为四个层级，如表2-2所示。
表2-2 华为干部素质层级划分
续表
华为领导力素质模型对于每种能力下覆盖的具体能力要求，皆设定四个层级能力水平，以便界定员工的能力水平。
经过实践之后，华为“干部九条”逐渐演化成了华为“干部四力”（见表2-3），对不同岗位干部要求不同的能力。“干部四力”模型成为华为评价干部绩效的重要参考因素，为华为各类干部的选拔和任用提供能力框架。
表2-3 华为对干部领导力的要求
其中，理解力、执行力以及决断力是干部所应当具备的最核心的能力。并且华为认为由于不同层级干部在企业中承担的责任和扮演的角色往往是不同的，因此对于不同层级干部的能力要求的侧重点也是不同的。所以对于业务部门的正职干部，也就是说主管，要强调敢于进攻，敢于胜利，重视“决断力”；而其副职干部，则要善于精细化管理，擅长落实主管的指示，强调“执行力”；后端职能部门的主管，也就是机关干部，要做好为一线的服务，需要善于倾听，强调“理解力”。最后，以上三项能力都是以“人际连接力”为基石，要善于互相团结，和而不同，从而形成组织合力。
领导力素质模型构建完成后，最重要的是将其应用于人力资源管理：包括人员的招聘与选拔、后备干部培养计划、培训与发展、绩效管理以及薪酬体系，以及干部管理的全过程，尤其是干部梯队的建设和后备干部的培养方面。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”组织要保持活力，就必须建立起一套能让人员流动起来的机制，一方面创造内部竞争环境，提供实践机会，在实战中培养和发展员工的综合能力，建设干部梯队；另一方面注重后备干部队伍的培养，保障企业事业的持续发展。
训战结合的干部成长模式
“天下之事，闻者不如见者知之为详，见者不如居者知之为尽。”同理，华为坚信将军不是培养出来的，而是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。因此，华为不断优化培训体系，采用作战的方式组建队伍，坚持在实战中选拔人才。
为帮助团队成员不断超越自我，华为建立了各种培训中心和在线学习平台，鼓励各层级干部努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方式和工作方法，持续进行自我赋能，提升自身综合能力；同时运用好课程培训的方法，督促下属养成自我赋能的习惯，为公司的持续发展输出人才。
不过高级人才光靠企业的培训是培养不出来的，最优秀的人都是靠自我培训出来的，企业只是选拔者，并不是培养者，因此员工个人要有进步的渴望，如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没用的。
华为主张在实战中提升关键能力，强调“实践出真知”。在干部的能力培养上，坚持采取训战结合的方式，通过轮岗、挂职锻炼、项目制工作、跨部门工作组等方式为员工提供更多实践机会，帮助员工快速成长。
轮岗：有计划地调换干部的工作岗位，以培养干部的总体能力和素质；
挂职锻炼：在保留现有职位的基础上，让干部兼任其他单位或部门的管理副职或助理岗位，增加干部的管理实践；
项目制工作/跨部门工作：让干部参与重大项目，特别是管理变革类项目，并针对性地安排相关工作，提升其综合素质和能力。
训战的重点在于“战”，而非“训”，“训”是手段，而“战”是目的。为培养优秀的科学家、营销专家、管理专家，华为采取了“低重心”战略，促使员工在实践中成长。只有通过不断的实践，在实践中锻炼，在实践中成长，员工的能力才能得到提升，潜力才能得到激发。
为了让广大华为员工发扬艰苦奋斗精神，深入一线了解站点交付流程，华为建立了训战结合的培训平台。张泽波是华为GTS员工培训平台部硬装工程营教师，担任硬装培训教师已经五年。他所在的培训部在各个区域都搭建了硬装培训基地，他带领学员到站点进行华为理论传授和设备安装，其实跟合作方的施工队长差不多。培训部的站点选址可谓上天入地，因此，张泽波带领学员们奔忙在连绵起伏的高山上，穿梭在万木争荣的森林里，出入高耸入云的高楼，钻进阴暗潮湿的地下室……经过培训和重新赋能，有的学员回到了原来的岗位，有的学员去了新的岗位，利用崭新的知识，在新的舞台上发光发亮。
正如任正非所说：“华为给人才最大的发展优势就是实践机会，当下的战场就是我们交付项目，我们要敢于‘亮剑’，不但要交付价值令客户满意，也要把利润带回公司赢得军功章。”华为之所以人才辈出，正是因为它给员工提供了很多的实践机会，工作中的每一次困难与挑战，每一次问题的思考与解决，都是个人经验的总结和积累，以及能力的突破和提升。
建设后备干部队伍，保障事业持续发展
我们要加快后备干部的选拔，要给新人机会。后备干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。
——华为EMT纪要〔2008〕028号
由此可见，华为领导者相当重视后备干部的选拔和培养工作。为了构建让后备干部持续涌现的机制和体系，华为明确规定了各部门承担各自的责任，跨级、跨部门对人才进行推荐和规划，实现各部门协同配合推进后备干部梯队建设，通过建立多梯队、多梯次的人才管道，确保公司每个岗位都有继任者。
与此同时，华为还将目光投向外部，构建面向未来的人才结构，在全球各地建立人才梯队，将国内外多个领域、多个学科的顶尖人才聚集到华为，以借助这些来自不同领域、有创造性见解和多角度思考能力的人才构建更优的人才生态链，提升华为在全球市场的核心竞争力。
在一次EMT纪要中，华为提到：“后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。”企业的人力资源管理必须了解业务发展战略情况，结合战略目标预测出每一步需要什么样的人才作支撑、人才需求数量是多少、何时引进比较合适等内容，才能有针对性地进行干部队伍建设，最终实现对业务发展的有效支撑。
因此，华为坚持以业务战略牵引人才发展，根据客户的需求以及业务需要搭建人才梯队，并且通过强化资源池管理以及内部人才市场的运作，给人才提供发挥才干的机会与平台，促进员工的有序流动，实现人才资源的优化配置。
华为认为干部最好的赋能模式就是训战结合，因此采用“低重心”战略进行战略预备队运作：一方面让员工苦练基本功，另一方面强化员工的实践能力。目前，华为已经建立了解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池、消费者BG等多种战略预备队。
战略预备队是华为非常重要的能力转换平台。作为一家成立超过30年的企业，尤其是科技企业，要想持续保持组织活力，要给优秀干部专家赋予新能量，增强组织的血液循环。战略预备队聚焦华为未来业务所需能力，为公司持续发展培养后备干部，提供人才保障。
此外，华为提倡用员工的个人发展计划牵引人才发展，其中比较典型的做法就是华为推行的继任人才个人发展计划（IDP）。IDP是一个帮助继任人才进行能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件达成共识，从而指导继任人才更有效的发展并为公司创造更大的价值。
而对于诸如总裁办、干部部、区域总经理、大客户总经理等至关重要的岗位，华为则推出了继任计划，主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，对标目标岗位的能力要求，识别能力差距，针对不同的人才等级制定不同的人才发展策略，根据个人的实际情况制订培养计划，为人才厘清发展路径与方向。
企业的长治久安需要持续的优秀干部队伍，华为通过实施继任人才计划，让每层梯队都有实战者和继任者，以确保企业干部不会出现断层，进而保障企业始终拥有强大的核心竞争力。