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领导力是贯穿整个战略管理过程的关键环节，公司各级管理者均需要一定的领导力来完成各项工作。一般而言，职级越高、影响越大的主管岗位，所需要的领导力越高。
领导力并不是组织赋予个人的权力，而是领导者带领大家识别影响公司未来发展的战略问题，不断深入洞察和剖析，并顺利将其解决的能力。
各级主管作为企业文化及价值观的承载者，均需要一定的领导力来确保将企业文化与价值观反映到战略规划和执行中的各个环节。因此，领导力贯穿整个战略规划与实施的全过程。
战略规划
首先，在战略规划与实施的不同阶段，领导力的体现各有侧重。
在这一阶段，公司的最高管理层或者业务板块的总负责团队需要有足够的战略领导力以及战略定力，引导管理层制定战略意图。在这一过程中，不仅要着眼于今年或者明年的销售目标，更要带领公司或者团队突破市场天花板，并且对公司的投入以及进入的目标市场进行取舍，实现企业战略性成长或者转型升级。
其次，管理者需要根据战略意图安排资源开展研究和分析工作，例如：公司所在的行业和计划进入的行业变化及规模情况；现在以及潜在竞争对手（甚至包括来自隔壁行业的竞争对手）情况；国际和国内大环境的变化带来的影响以及对客户现在及未来可能变化的研究和分析。同时，还要有足够的判断力从中得出正确的结论，以指导公司未来发展。
最后，管理者还需要结合现在和未来规划，利用自身的商业规划能力，为公司接下来的发展制定精准的竞争战略，例如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等，从而促进公司战略目标的实现。
战略解码
战略解码是战略规划与执行闭环的有效衔接点，在这一阶段，管理者必须有足够的理解力，把战略规划的任务进行层层分解，转化成一系列有定性、有定量、可操作的计划和措施，让全体员工能够充分理解、形成战略共识并且充分执行落地。
同时管理者还需要一定的人际关系连接力，让各关联部门、关键负责人能够认同、承担并执行解码后的任务。
战略执行
在这一阶段，管理者需要理解力去吸收消化战略规划，设计并制定对应的文化制度、关键人才的准备和输送计划以及配套的组织架构及变革方案去支撑战略的执行与落地。
另外，组织中不同层级的管理者，对领导力的要求也各有侧重。
印度裔管理大师拉姆·查兰在《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》中指出：“组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述：一是清楚地知道组织对他们所在层级的期望以及他们应该扮演的角色；二是拥有承担这些责任所必需的关键核心能力；三是持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色。”
如表2-1所示，我们可以看到，在一个组织中，领导力是从集团最高领导人到普通员工都应具备并体现的不同能力的组合。
表2-1 拉姆·查兰：不同层级的管理者需要的能力
在企业的战略管理过程中，战略管理工具只能为企业带来方法论，而战略只有通过企业自上而下的彻底执行才能看到最终结果，而这样的执行力需要领导力去贯彻。因此，领导力贯穿整个战略过程，是战略管理的根本。
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
——任正非
作为华为的创始人，任正非在大的战略目标和企业追求上指引华为前行，用自己的精神和行动聚集并激励无数华为人持续奋斗。这就是领导力的体现。
根据SDBE领先模型，领导力在各级组织中具有三大作用：①指明组织方向；②牵引组织前进；③决定组织气质。
领导者能够指明组织方向
一位优秀的领导者最重要的职责就是明确企业发展方向，带好团队。只有给员工清晰地指明了努力方向，领导者才能聚焦于自己的本职工作，解决企业发展过程中诸如发展方向、战略等关键问题。
美国前总统里根认为，带领团队好比划船，有人掌舵，有人划桨。作为管理者，只有掌握好“掌舵”与“划桨”，才能从众多纷繁复杂的事务中抽身处理好大事。如果处理不好各种事务之间的关系，不仅会导致身心俱疲，还会导致“触礁”，造成船体下沉。在里根看来，“掌舵”就是带领队伍，给队伍指明前进方向，而“划桨”等琐碎的事情应该交由其他人去做。
真正掌握好这些技巧的领导者能够带领团队取得巨大成就。在一个企业中，领导者是组织的领路人，面对不确定的未来，领导者要积极创造条件，寻找机会，带领团队努力开创未来。
在艰难时刻牵引组织前进
美国领导力研究中心（CLS）创始人保罗·赫塞博士曾表明：“‘执行力’本质就是‘领导力’问题，企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。”有领导力，就需要执行力，组织的前进需要执行力来推进。
世事十有八九不如人意，企业的发展更不可能一帆风顺。从某种意义上讲，管理者解决具体问题，特别是解决难题的能力，决定了员工的执行力。在很多时候，团队整体的高效执行力，就是来源于优秀的领导者；很多卓越的领导者本身就是从优秀的员工开始自己职业生涯的。
此外，麦肯锡合伙人马克斯·兰茨伯格认为，在组织中领导他人的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体，即领导力=愿景×感召×动力。其中，“愿景”是领导者对企业未来和实现目标的途径的准确描述；“感召”是通过领导力使员工产生的一种有所作为的内心力量；而“动力”则是一种支撑组织到达目的地、实现愿景的力量。
愿景：领导者关注的是做正确的事，关注企业将来长期的发展前景，并且致力于寻找必须变革的情景，喜欢冒险，在向员工表达愿景时总是理智夹杂着情感。
感召：领导者依靠信任来联合员工向新的方向前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业奋斗，同时强调整个企业的核心价值观、共同的利益和哲学。
动力：领导者关注工作的效用，总是喜欢问“什么，为什么”，喜欢改革，喜欢运用个人影响力调动员工积极性。
真正有效的领导者会积极运用这三个方面来创造一个坚实强大的统一体，带领大家心往一起想，力往一起使，解决一个又一个发展难题，从而使企业走向更大的成功。
而领导者该如何抓住管理的关键、打造出一个具有强大执行力的团队呢？麦肯锡公司也给出了答案：
·明确管理职能。不同的岗位需要不同的管理职能，管理者的管理职能是和企业的发展相关的。
·明确企业发展的核心问题。不管管理者要做所有的事情还是做关键的事情，其目的都是让企业在良好的轨道上运行。管理者要做出有意义的管理行为，就要知道企业发展的关键。
·管理者要做好监督和指导。员工在任务执行过程中不仅需要主观学习，更需要管理者的监督和指导。
领导者注入热情，决定组织气质
《盐铁论·疾贪》中说道：“欲影正者端其表，欲下廉者先之身。”意思是说，要想影子正，就端正个人仪表；要想叫下属廉洁，自身就要先廉洁。简而言之，就是要以身作则。
心理学家发现，企业中的员工总是会自觉不自觉地模仿上司的习惯。由于对自己的职场之路缺乏自信，员工就会下意识地通过模仿、学习某个人的言行来获得成长。而当遇到言行与自己期望一致的领导者时，他们就会向他靠近，不自觉地模仿他，以他为目标和奋斗的榜样。
因此，在企业中，一位领导者的作用不仅仅在于管理员工和制定战略，更表现在以一种良好的表率作用引导团队的积极行为，从而塑造一种向上的组织氛围，进而演变为企业文化的一部分，形成企业形象或者气质。
麦肯锡日本分社的社长大前研一在担任社长的十几年里，公司总是保持一种良好的工作氛围，公司的任务也总是能够出色完成。在被问及自己的卓越领导秘诀时，大前研一说自己采取了一种简单的方法：他将每个任务结果预想为100，并且在下属完成工作后，用100减去下属的工作，剩下的差额，他则会想办法去努力完成。
榜样的感召和示范作用会鞭策员工自发的努力和向上。在企业中，领导者的表率行为就是榜样，但是由于领导者每天的工作十分繁重，在员工面前树立榜样是一件不切实际的事。因此，麦肯锡建议企业领导者可以从两个方面实现以身作则：
·对待自己要比对待员工更严格。特别是可以利用自己的失误，对自己施行更为严厉的惩罚，让员工知道哪些该做哪些不该做。
·在员工当中树立标杆来引导其他员工的行为。一方面是员工之间的接触机会更多，另一方面是能够激发其他员工的竞争心理，“别人能做到的自己也应当做到”。
在一个企业中，领导力是战略管理的根本。它能够有效激发员工的工作热情和创造力，并在有限的资源条件下带领组织朝着战略目标前进，走向成功。
正如企业在不同时期需要作出战略改变一样，领导者也需要通过不断学习来提升自己，以便在企业战略转型时带领团队走向另一个成功。
在这里，我们找到了一个国内持续在对标华为管理的优秀公司的实践，医疗器械领域的迈瑞公司在领导力发展方面的案例。
【案例】迈瑞公司：领导力发展与企业战略匹配
2011年，迈瑞公司开始实施战略转变——从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。同年，迈瑞公司正式成立管理学院，并构建了迈瑞的国际化领导力培养体系，推出了匹配领导力发展计划，即三大人才发展计划：
·针对公司高管层的领瑞计划。
·针对总监级员工的智瑞计划。
·针对经理层员工的启瑞计划。
为适应企业战略的转变，迈瑞公司逐步推进领导力三大计划，形成了阶梯式发展的领导人才培养梯队。
在领导力发展项目中，为了将高层管理者凝聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，迈瑞公司给每个高管制定了有效的个人发展计划IDP。迈瑞公司管理学院副院长黎亮强调，“我们推IDP，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展领域来制定，确保每个管理者的IDP的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”
其中，有两个项目在管理层中做得比较成功：
一个是商业运营模拟项目。在商业运营模拟项目中，可以让经理人清楚认识到自身在业务中的长处和短处，引导他们思考如何进行后续的改善和发展。
另一个是领导力测评和发展项目——“照镜子”。以往很多管理者没有过多地去关注人，而项目结束后，管理者除了关注业务目标外，开始对人更加关注。这个项目的作用在于引导管理者发挥其领导力创造好的组织气氛，带领团队达到或超过原有的业绩。
2012年8月，迈瑞公司成立各大业务事业部，组织架构向事业部制转型。此时，在领导力的培养方向上，迈瑞公司管理学院也进行了调整，尤其是对领瑞计划中的高管。事业部制组织对领导者的全局思维、统筹能力、商业敏锐度有更高的要求，因此在领导力发展项目中，会更加注重培养领导者的这些能力。
根据迈瑞公司的领导力发展案例，我们不难看出，对于企业而言，不同的发展阶段都要求管理者具备特定的思维方式和技能，以保证顺利应对特有的风险和变化。因此，企业应该匹配战略需求，不断提升管理团队的领导力，从而推进企业领导力的持续发展。
领导力发展是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。纵观当今国际大型企业，均是通过整合培训资源，建立企业大学，更新培训理念，创新培训方式等手段来促进企业领导力的发展，从而提升管理者的领导力，进而提升企业核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。
【案例】通用电气公司（GE）领导法：“克劳顿村”
1956年，GE建立了人类历史上第一所企业大学——“克劳顿村”（杰克·韦尔奇领导力发展中心）。“克劳顿村”是GE培养中高层管理人才的摇篮，其使GE的领导力处于全球企业领先地位，被称为企业界的哈佛商学院。
GE在领导力培养方面，为员工的业务能力和工作表现建立了“员工业绩评估和发展体系（Session C）”，并将员工培训嵌入该体系的流程中。“员工业绩评估和发展体系”是GE年度人力资源绩效评价流程，根据其评价结果，组织可以确定员工在岗位胜任能力评价图中的位置，然后对员工现在和未来的需求进行规划：10%的员工不合格，则急需培训或转岗；70%的员工能够胜任工作；20%的员工是岗位模范，则应该得到更多的培训机会和提拔重用。
在这一套领导力培训体系中，GE将领导力和价值观放在了极其重要的位置，项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新，从而保持与公司价值观的高度一致。并且推行“以解决问题为目的”的培训方式，在培训中解决企业发展中遇到的问题，管理中遇到的问题，形成解决方案，并付诸实际。这种培训方式，既凸显了培训的实效性，同时也凸显了其对公司核心业务的影响力。
但是像GE这样拥有从培训理念到课程开发、从培训计划到培训实施、从能力模型到评估工具等领先、成熟领导力培训体系的企业并不多，大多数中小企业更多是采取传统的培训课程或者一些商学院课程的方式来实现领导力的提升，然而这种方式不仅需要很长一段时间才能看到成果，并且很多时候还收效甚微。
随着市场的变化，员工对领导力发展计划的自主性和手段多样化也提出了越来越多的需求。在领导力发展项目中，各个组织也都在探索一些新的工具和方法以适应员工的当下需求。比如，将游戏和模拟训练引入领导力的学习流程中。这种方式，一方面可以提高员工的参与度，另一方面也能通过合作共创快速产生成果。
此外，正如管理学大师詹姆斯·库泽斯所说：“领导力是普通人也能使用的，把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，当你把自身的领导力释放出来的时候，你就能成就非凡的事业。”领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要具备的。在此基础上，普通员工领导力的发展提升，既能成就个人的事业价值，同时也能助力企业的发展。