下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
如果用冰山来比喻企业管理，那么我们所看得见的水面上的30%，是企业的规章制度；而水面下的70%，才是真正支撑企业长期生存的部分，即企业的文化和价值观。一个企业的领导集体，其秉承的文化和价值观，是领导力的最根本来源。
对于文化宣传及思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。我们经常讲，卓越企业的文化和价值观必然是强大而健康的。缺失了文化和价值观的牵引，一个组织或企业就如同没有灵魂；而没有正确的文化与价值观进行引导，组织或企业就会偏离方向，走向错误的发展道路。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
——任正非
文化是一个企业生存和发展的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。
管理学家巴纳德曾在一项研究中发现，组织的源动力来自组织成员愿意付出的意愿和能力。而企业文化就是能够引起成员共鸣、凝聚成员信念和力量，让企业员工信任企业并持续投入工作的一套战略执行系统。
企业文化由使命、愿景和价值观组成，是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的愿景、使命、价值观等理念文化，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。
华为企业文化的基本假设：商道、天道、人道的统一
“商道”回答的是企业为什么存在的问题；“天道”解释企业与环境之间的关系；“人道”则解释企业与利益相关者之间的关系。
（1）商道：创造客户
华为认为企业存在的目的在于创造客户，而企业能够存在并长久生存下去，关键在于三点：①客户价值优先于股东价值；②竞争力优先于增值；③利润是经营的结果。
（2）天道：物竞天择
华为对于“天道”的定义是“物竞天择”，是一种自身求变、自行重组、适者生存的变化过程。如果华为有一天出现巨大的经营风险，那它只能通过适应环境的方式实现自救，构建耗散结构，乱中求治，治中求乱，通过无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长。而在这一过程中，不舒适是永恒的，舒适只是偶然的。
（3）人道：“人性化”管理
在处理企业与利益相关者的关系时，华为认为，建立一定规则下有利于自私的机制，对组织进行“人性化”管理，激发善意、抑制恶意，有利于激发员工的积极性，通过完成组织目标为企业创造价值，来促使个人目标的达成，从而实现利己与利他的统一。
华为企业文化的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，坚持自我批判”。坚持以价值观来领导，是华为的一大特色。
价值观是企业文化的核心，是组织或个人判定是非或人、事、物价值大小的一种思想和观念。统一的企业价值观能够使所有员工和企业成为一个价值共同体，形成目标一致的行动，进而确保企业经营不会发生根本性的偏离。
小胜靠智，大成靠德！作为一家面向全球的公司，华为拥有20万名的庞大员工队伍，如何让有着不同文化背景、不同价值取向、不同思维方式和不同行为习惯的20万人齐心协力，推动华为乘风破浪、扬帆远航？仅仅依靠制度和利益是不够的，在任正非看来，一个企业要长治久安，继续保持前进的步伐，就必须树立起全体员工共同认可的核心价值观。
华为今天的核心价值观被概括为：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批判。”其中，“以客户为中心”回答了华为的价值从哪里来；“以奋斗者为本”则回答的是谁创造了价值，同时指明要按贡献给予回报；“长期坚持艰苦奋斗”强调的是要为客户创造价值；“持续自我批判”则是强调不断自我改进、完善的过程。
这样逻辑严谨且成熟的价值观并非一朝一夕之间形成的，而是经历了一个长期传承、发展和优化的过程。
野蛮生长期：1997年以前，粗放管理
这一阶段的华为，尽管还没有形成明确、系统的核心价值观体系，但存在着大量的文化元素——“口号”。
对于企业的愿景，华为采用的是“竞争型企业愿景”，这是一种基于竞争对手的愿景，比如：1992年，华为提出的目标是超越四通；1994年，华为提出“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”。而在使命上，华为将企业文化与国家命运结合起来，喊出了“产业报国，科教兴国”的口号。
另外，华为也有一些价值主张型的口号，例如：
研发人员：板凳要坐十年冷。
市场部：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
干部管理：烧不死的鸟是凤凰。
价值分配：绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。
…………
理性成长期：1998—2005年，初步成型
在这个阶段，华为系统地思考自己的企业文化。1998年3月，历时三年，八易其稿的《华为公司基本法》终于定稿，华为终于有了自己系统的核心价值观体系，同时也标志着华为的企业文化从感性走向了理性，由“摸着石头过河”走向了系统的顶层设计。
愿景与使命 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务行业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
员工观 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术观 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
利益观 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
文化观 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
社会责任观 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
全球化时期：2005—2011年，国际接轨
原来的《华为公司基本法》带有浓重的中国企业特色以及大学学者特色，而随着华为全球化经营实践的发展，对核心价值体系也有了更多新的要求。为了使华为的核心价值主张与国际接轨，使用国际语言，2005年华为重新梳理核心价值观，提出了新的核心价值观体系。
愿景 丰富人们的沟通与生活。
使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略
·为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
·质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
·持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保从端到端的优质交付。
·与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
组织变革期：2010年至今，与时俱进
在这个阶段，华为在上一时期核心价值观的基础上，结合对华为文化在新时期的思考，进一步提炼出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批判”这四句话。
企业价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。
纵观华为价值观的演变过程，华为每一次核心价值观体系的变化，都是在原来价值观体系的基础上的优化与升级。对于每一个企业而言，价值观的构筑、传承和不断优化、提升，都必须经历一个长期的、循序渐进的演变和完善过程。并且在这一过程中，广大的企业成员甚至客户都会在不断的参与过程中产生了解和认同，进而成为企业大生态的一部分。
组织文化是一种基本假设——由特定组织在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
——艾德·希恩（Edgar Schein）《组织文化与领导力》（ Organizational Culture and Leadership ）
麻省理工学院艾德·希恩教授认为，在一个组织中，文化的精髓是隐藏在组织成员头脑中的假设和价值观，由于这些假设和价值观的存在，组织成员才会依据特定的形式去执行组织的事务，并由此提出了一种十分著名的文化模式，即三层次文化模型，如图2-1所示。
图2-1 三层次文化模型
在该模型中，企业文化由人工饰物、价值观念和基本假设三个层次组成。前两层是外部人士可以轻易观察和体验到的，其中人工饰物是企业文化的外显部分，包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理氛围等方面；价值观念则支撑着外显文化，是组织的战略、目标和哲学等。
第三层是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、信仰、规范等，由于它们大部分处于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。我们之所以知道第三层的存在，是因为我们自身的内部经验。
结合三层次文化模型以及华为文化实践，SDBE领先模型认为企业文化一定是源于自身，其内涵即企业上下的共识。只有提出正确的假设（愿景、使命和价值观），才能引导正确的行为（战略和执行），最后产生正确的结果（活得久，活得好）。
如图2-2所示，华为文化价值观模型由内到外包括价值标准（MI）、规范体系（BI）、文化外显（VI）三个层次。其中，价值标准层包含了华为文化的基本假设和愿景、使命、核心价值观、管理哲学等；规范体系则是指华为内部行为规范、制度流程等；文化外显即华为所体现出来的文化表象，包括其行事风格、形象、态度、文化氛围等。
图2-2 华为文化价值观洋葱模型
由此可知，真正决定一个组织管理模式的就是存在于人们头脑中的价值和信仰。而一个组织的管理者如果能够将头脑中的理念转化为组织共同的价值取向，那么就能建立起统一的行为准则。当组织以同样的原则、同样的标准去做所有的事情的时候，组织的统一性就越来越强，所有人的沟通效率就越来越高，做事越来越容易、协同越来越好。
华为创始人任正非非常善于通过自己的思想鼓动华为人朝着共同的方向行动，从而落实他的思想权和文化权。比如华为内部经常举办的思想文化宣导会议、思想文化培训诸如此类的文化宣贯活动，其中最特别的一种贯彻华为思想文化的方式是辩论赛。通过辩论赛，任正非能够有效地传达他的思想，影响华为人的想法。
【案例】华为新人辩论赛：“艰苦奋斗需要加班吗？”
2022年3月，竹内亮导演的《华为的100张面孔》纪录片第2集发布，里面有一个关于如何理解艰苦奋斗、加班文化的辩论场景。
其中，正方（占30%）认为需要加班，反方（占70%）则认为不需要加班。
双方大致辩论思路如下：
正方： 据斯坦福最新研究，人们每周工作50小时是最高效的，所以每周可以加班10小时；还有一个研究表明，人在晚上九点左右是最有创造力的。
反方： 正方用研究数据来说明可以加班10小时，但是没有这个必要。加班有两个原因，一是你效率不高，二是你能力不够。你觉得你属于哪一种呢？
正方： 我们是奋斗者，华为聘请2个人干5个人的活儿，拿3份钱，所以你不加班肯定是完不成任务的。
反方： 所谓艰苦奋斗，艰苦是客观环境，奋斗是解决问题的手段；加班是一种手段，但绝非最优的手段；所以我们要发挥自己的主观能动性，提高自己的能力。
实际上，华为举行辩论赛并不是要员工面红耳赤地争论出个高下，而在于通过这样一次次大张旗鼓的、上下都关注的文化宣传活动，将任正非的想法显化出来，让华为人能够更深刻地理解华为文化。就像这次的新人辩论赛，最终也没有一个标准答案，但是却很好地让新人记住了“长期艰苦奋斗”这一核心价值观，同时也在整个辩论的逻辑思考过程中对这句话有了更深刻的理解，而不再是挂在口头上的一句简单的话。
企业文化对于人的约束力远远胜过规章制度。所以，任何一家企业，不仅要把文化价值观彰显出来，而且要实实在在落地。只有确保企业文化价值观正确反映从战略规划到执行中的各个环节，才能真正推动企业长远发展。
企业各级领导者，都必须要在文化价值观的提炼、传承和践行上下苦功，要学会善于使用各种工具和方法，调动非物质激励的作用，使组织或团队中的每个人都能发自内心的行动，这样才是打造高绩效组织的基础。