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第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别、任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。
信达公司是美国保险经纪及风险管理行业的巨头。2015年4月，该公司时任CEO彼得·扎菲诺（Peter Zaffino）做了一个貌似稀松平常、实则意义重大的创举：邀请公司时任CFO考特尼·雷姆库勒（Courtney Leimkuhler）及CHRO玛丽·埃利奥特（Mary Elliott）一起研究企业当前的经营状况。
也许你会问，这算什么创举呢？和很多公司一样，信达过去的公司研讨会不是这样的。扎菲诺会定期跟CHRO一起讨论组织人才，也会定期跟CFO分析财务数据，讨论经营状况。但把CFO和CHRO请到一起，与他们共同讨论，这样的会议形式在公司最高管理层还是首创。我们将这种由CEO、CFO和CHRO三人组成的小组，称为三人核心小组（以下简称G3）。
扎菲诺说：“第一次开会，我们讨论了15分钟，成果就非常丰硕。”当时他们在白板上画了个2×2的矩阵图：左右两端分别代表经营结果（CFO的专长）、组织人才（CHRO的专长），上下两端分别代表哪些地方做得很好、哪些地方存在问题。方法虽然简单，但当大家把经营结果和组织人才结合起来分析时，很多重要的洞见就自然涌现出来。比如，公司在成本控制、产品差异化方面做得不错，但在组织协同方面还有待提高，有些业务之间没有形成合力，有些业务部门显得冲劲不足，有待深挖潜力。
在这次讨论中，G3对CHRO原本计划推出的销售激励方案进行了修订，以便与公司整体业务目标更加协调一致，鼓励团队不仅要关注短期目标，也要兼顾未来发展。此外，他们还意识到，在业务转型的大背景下，地区公司负责人的转型进展有些滞后。虽然之前也知道这个情况，但对此缺乏足够的重视。当他们把业务目标和人才情况对照起来进行分析时，问题立刻凸显出来，而且的确影响很大。于是三个人当即决定，必须马上解决这个问题。
雷姆库勒说：“当你意识到哪些组织调整对经营业绩至关重要时，你就知道该如何取舍了。”而且把讨论规模控制在三个人的小范围内也很有道理，这样更有利于开诚布公地深入探讨核心问题。相比之下，“把10位高管都请来，则显得没有太大的必要”。
G3第一次会议结束之后，扎菲诺决定坚持下去，每季度定期召开三人小组会，而且他们三个人平时也经常沟通探讨。这样的交流，让CFO和CHRO对公司业务及组织状况都有了更为全面深刻的理解。2017年夏天，扎菲诺离开信达，到AIG（美国国际集团）上任。回想起G3，他说：“尽管当时我们在企业经营管理方面已经做得不错了，但G3给了我们一个审视自己的独特视角，而且无须冗长的会议、繁复的材料，过程简洁，还能直击要害。”
扎菲诺开创的由CEO、CFO和CHRO组成的三人小组，是当今领导层推动组织人才管理工作突破变革的重要抓手。因为说到底，在企业经营中，领导层能调用的最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。而且业绩结果都是人做出来的，也就是说财务数据是“果”，组织人才是“因”。在分析经营状况时，把组织和人的因素纳入进来，才是真正的追本溯源，才能发现根本问题。
在这一章中，我们将深入探讨企业领导推动组织人才管理变革的三大抓手：一是组建G3，二是识别、培养关键人才，三是充分借助智能技术。关于组建G3，你需要思考组建G3的初衷是什么；如何保证G3的有效性；怎样才能真正做到像重视资金那样重视人才，像重视CFO那样重视CHRO，像用资金管理那样认真严谨的态度来管理人才。关于识别培养关键人才，需要遵循“2%法则”，将那些为数不多但对组织整体影响巨大的人列入名单，对他们给予足够的重视。在数字化时代，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高组织人才管理的精准性及有效性。有了这些抓手，一把手才能有力推动组织人才管理变革。
由CEO、CHRO和CFO组成的三人核心小组，能够把企业经营的两大资源（资金和人才）打通，能够更好地帮助领导者从顶层设计的角度，思考人才对业绩结果的影响。
在前面讲到的信达公司的案例中，扎菲诺组建了G3。通过正式的季度研讨及平时的日常沟通，在做重大决策、战略运营及未来规划时，他们会思考如何确保人才及资源配置对战略目标的有效支撑。在分析过往经营业绩时，他们会追根溯源，思考业绩好坏背后的根本原因。在规划未来的业务发展时，他们会从人的角度出发，思考组织是否具备达成新目标、发展新业务所必备的核心能力和人才基础。要做到这些，他们三个人必须对相关人员有充分的了解，才能判断预测其可能达成的业绩结果。G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。在外部环境快速变化的时代，企业需要持续调整，变中求胜，G3这样的全面视角更显得弥足珍贵。
此外，G3还能让你看到企业经营的本源，真正从“因”出发。也就是说，大多数企业的思考逻辑通常是先定战略目标，再看经营结果（其中很多是以财务数据的形式体现），最后再讨论组织人才。其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。从这个意义上讲，组织人才不应作为单独的议题讨论，而应是发展战略及业务运营的基础。G3正是这样的研讨机制，让你把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到了一起。
总之，G3应成为当今组织人才管理系统的核心，成为领导者的好帮手。
再看看印度的塔塔通信公司（Tata Communications）。该公司CEO维诺德·库玛（Vinod Kumar）与G3的渊源可谓无心插柳。故事要从2012年的一个短期项目说起。当时，塔塔通信的主营业务是为大公司提供通信、计算及内部协同平台系统等基础服务。由于市场竞争及新技术的应用，基础服务的收费标准在2012年出现了大幅下滑。库玛心里很清楚，要想扭转颓势，公司必须尽快进行业务转型，推出新的更高价值的增值服务。公司当时并不具备做新业务的能力，要想实现业务转型，只能从外部招聘更为高端的专业人才，而且还得快速到位。但问题是，招募这些专业人才意味着成本上升，这在主营业务收入大幅下滑、赢利状况已然非常吃紧的形势下，的确是艰难的抉择。而且要是处理不好，财务和人力肯定会打架。
为此，库玛把时任CHRO阿德什·戈雅尔（Aadesh Goyal）和CFO桑杰·布维嘉（Sanjay Baweja）请到了一起，共同探讨如何解决这个问题。经过多次讨论，三个人终于找到了破局之道：其一，精简现有团队，例如裁撤冗余岗位，按业务量优化人员配置，这样就节省出了7%的人力成本；其二，定向招募发展新业务需要的技术、营销及销售人才。
经过这件事，库玛发现CEO—CHRO—CFO的三人讨论机制非常有效，于是决定正式组建G3，让这个顶层的三人核心小组负责思考公司的长远发展目标，比如，如何持续优化成本结构，如何打造持续提升的企业文化。为此，在G3的基础上，他们还组建了跨部门的工作小组，鼓励员工报名，共同参与。后来有500多人以兼职的形式参与其中，大家的创意远超出三个人的想象。仅成本优化这一项，就可为公司节省1亿多美元。
G3在塔塔通信公司，已从最初一个临时性的工作机制转变为CEO推动业务转型、组织变革的有力抓手。
G3的成功还让库玛发现了CHRO身上的巨大潜力。通过与CEO和CFO的紧密合作，CHRO的业务分析能力有了很大的提升，能很好地把组织人才和业务经营结合起来。于是，库玛决定给CHRO加担子，让他主管业务，全面负责向银行提供支付解决方案的创新业务。如果成功，这将会是一个新的业务增长点。
G3要想真正发挥作用，CEO、CFO及CHRO三人之间必须坦诚相待，相互支持。艾德·布林曾领导泰科公司
扭亏为盈，之后加入杜邦公司担任CEO。谈到G3，他说：“三人之间必须有话直说，尤其是那些不好听的话。CHRO和CFO必须有勇气告诉CEO，与CEO私交甚好的某位高管其实并非该岗位的最佳人选。”Veritiv公司
在G3的基础上，还邀请了公司法务负责人加入。该公司董事长兼CEO玛丽·拉辛格（Mary Laschinger）说：“公司财务、法务及人力负责人的视角更为客观，人力资源的确跟其他职能一样重要。”
除此之外，你还必须真正重视组织人力工作，必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视人力职能，要像重视CFO那样重视CHRO。对CFO的高度重视，源于20世纪80年代，当时严峻的竞争环境及频发的重组并购催生了“超级CFO”的概念。从此之后，CFO就成了企业高管班子的核心成员，受邀参与各项关键决策的制定。让CHRO成为G3的一员，也同样有划时代的意义。这是对人力资源工作重视的真正体现，是把人力资源作为重大决策关键要素的机制保障。
长期以来，很多专家学者都在呼吁，企业应当高度重视人力资源职能。如果你真的相信，归根结底为企业创造价值的是人，你就会理解为什么相较以往，人力资源工作在新时代的重要性有增无减。当今世界，外部环境快速变化，组织人才需要持续调整提升，企业才有可能立于不败，变中求胜。你需要定期思考、不断审视：公司关键岗位的人，对不对、行不行？面对市场新趋势，需要把握新机会时，派上的是不是最优秀的人？面向未来，哪些人有潜力成为接班人？哪些公司正在挖你的人，这对未来行业格局而言意味着什么？推动业务发展时，哪些人没有全力以赴？分析经营结果时，在特别优异或特别糟糕的结果背后，根本原因是什么？在多大程度上，与其直接负责人相关？
业务问题的背后，都是人的问题。因此把CHRO纳入核心小组，不是选择，而是必需。
怡安集团也组建了G3。该公司CEO格雷格·凯斯认为：“企业经营中，把人用好与把资金用好同样重要。我们三个人会在一起共同探讨，共同决策。业务发展和组织人才不是割裂的，光做好资金配置还不够，还要思考有没有合适的人。比如，关键岗位上的人对不对？人才培养的重点是什么？面对收购机会，组织中有没有合适的人去研究推动？将来完成收购后，谁来负责整合及运营？在这些重大的战略议题上，G3的运作机制绝不是CFO和CHRO提建议，然后由CEO一人拍板。CEO、CHRO和CFO是一个整体，都是G3的一分子，彼此间要真正地做到共同探讨，共同决策。”
当然要成为G3的一员，CHRO必须对业务经营、企业全貌有深刻的理解。因此，越来越多的企业在选择CHRO时，未必会选传统人力资源业务中级别最高的，而是会更青睐那些懂业务、有一线业务管理经验的人。CHRO绝不能把时间和精力全都花在人事行政、薪酬福利及规章制度等传统的人力资源工作上。今天的CHRO必须懂业务经营，懂组织人才，懂如何通过人才的调整推动公司业务的成长；而且还能真正成为G3的一员，与CEO和CFO一起，共同思考企业未来的发展战略及组织人才布局。上述对CHRO的要求，以及CHRO时间和精力的分配，绝非我们一厢情愿地异想天开。事实上，在我们访谈过的业界优秀的CHRO中，已然有人开始这么做了。他们花在传统人力资源工作上的时间和精力通常不到30%。艾伦·穆拉利是福特汽车公司前任CEO，现任谷歌公司董事。他对CHRO的要求可谓一语中的：“CHRO首先必须是极好的业务领导人；如果还能更进一步，CHRO应该是业务战略方面的高手。”
正如我们在书中反复强调的那样，企业经营最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。要想企业蓬勃发展，两大资源都要管好。通过G3，CEO可以着力培养CHRO和CFO，让他们相互学习、相互补位，成为领导者的左膀右臂。相比单枪匹马地干，CHRO和CFO协同作战时，他们的视角会更加全面，得出的解决方案也会更加合理，能更好地确保企业的资源配置和组织人才高度契合。
最近麦格劳—希尔公司扭亏为盈，就是CHRO和CFO协同作战的经典案例，其效果的确让人惊叹不已。10年前，该公司陷入了低谷。一方面，其麾下的标准普尔评级业务受到了监管部门的严格审查，因为大家认为评级机构也是2008年次贷危机的推手之一；另一方面，教育出版业务举步维艰。资本市场认为，该公司不同业务之间缺乏有机协同，公司股价从鼎盛时期的每股70美元跌到了每股17美元。
面对困境，该公司CEO特里·麦格劳知道，必须大刀阔斧地推进变革。于是2010年他招募了两位人才加入公司，他们是CHRO约翰·贝利斯福特和CFO杰克·卡拉汉。虽说他们两人都曾在百事公司任职多年，但之前并不认识，好在这并未影响他们迅速形成一个强有力的战斗团队。他们深刻理解在艰难时刻CEO对他们的期许，即充分利用他们的外部视角，全面审视公司的经营状况，发现创造价值的新方法，找到未来发展的新路径。用约翰的话说，这是一个“寻宝探险的历程”。
说干就干，两人加入麦格劳—希尔后就立即投入了工作。他们首先从成本入手。通过对标行业中的其他企业，他们发现公司结构臃肿，成本过高，亟待改造。比如，后台IT（信息技术）支持部门就有1400多人，中层管理者人浮于事，有些经理只管一两名下属。贝利斯福特说：“过去公司像个大家庭，似乎一旦加入，就可以一辈子在这里干下去。这在过去也许适用，但今天还这么做，就会影响企业的竞争力，很难吸引、留住业界的顶级人才。”总之，公司在成本优化方面潜力巨大。
CFO和CHRO合作紧密，沟通密切。他们平时经常一起喝咖啡，每月也会抽时间一起吃两三次晚餐。这样的沟通频率和沟通方式，让他们既可以更放松地就一些战略意义重大的关键议题畅所欲言，也可以持续探讨、逐步深入。比如，公司整体架构和业务布局，究竟是保持现状，还是把缺乏内在联系的业务分拆剥离。经过5个月的认真分析和深入讨论，他们认为最好的选择是把公司业务一分为二，把评级业务独立出去，将其他业务放在一起。贝利斯福特说：“董事会讨论上述议题时，我们俩也负责主持，引导大家深入思考什么样的整体架构和业务布局最有利于公司的长远发展。”
现在他们俩要开始双线作战，一是要完成业务分拆，二是要持续优化成本。公司每年总成本高达20亿美元，其中一半以上是人力成本，而且透明度极低，很难进行有效分析。贝利斯福特说：“比如财务部门的成本就很难统计，人员职级不统一，隶属部门也不太清晰。”卡拉汉补充道：“要想分析业务实际经营状况，把成本收入按业务细分，难度极大。”为此，两人首先启动了一些基础性的工作，先从财务和人力部门入手，统一数据口径，提高数据质量。在夯实数据基础后，他们开始推动分析思考：薪酬激励是否真正与业务结果挂钩？要想提升赢利水平，哪些人需要调整？把经营结果和组织人才放在一起分析，让两人对公司存在的问题有了更为深刻的洞见。他们发现，公司利润率最低的业务中，管理层级太多，薪酬激励政策很不合理，完全超出了业务可承受的范围。找到了根本问题，解决方案也就呼之欲出了。
除了削减成本，两人还在思考如何加强组织建设，更好地支撑业务战略的落地。比如，原来公司不同业务各自为政，缺乏协同，没有形成合力。现在要推动组织转型，通过建立强大且统一的平台，促进各业务协调有机地快速成长。
麦格劳—希尔公司可谓CEO、CHRO和CFO紧密合作的经典案例。G3可以有效地帮助CEO，领导企业在困境中寻求突破。要想确保G3的有效性，CEO必须真的像重视CFO那样重视CHRO，必须营造开诚布公、直面问题的沟通氛围，必须通过定期开会及日常沟通等多种方式保持沟通频率。当G3机制已经形成，CHRO和CFO逐渐进入角色后，他们就不会介意别人对他们各自负责的领域（人力及财务）发表意见，而且他们也敢于对CEO直言不讳。比如在麦格劳—希尔公司，CHRO和CFO就曾在是否出售公司旗下教育业务及杰迪保尔商务咨询业务这样战略意义重大、情感因素交织的关键决策上，与CEO据理力争。贝利斯福特说，通常在公司是否该出售某个重要业务的问题上，人力部门的负责人都不敢插话。他自己之所以敢在这些传统人力资源的禁地参与探讨、主动提问、大胆谏言，原因之一就是“自己与CFO的紧密合作”。卡拉汉补充说：“如果财务和人力部门的负责人缺乏沟通、各自为政，他们就无法为公司创造新的价值。”
人力与财务紧密合作，成效如何呢？下面的几个数据就是最好的明证。贝利斯福特和卡拉汉加入麦格劳—希尔时，公司总收入为62亿美元，分拆剥离后仅为32亿美元。5年之后，公司收入增长了近60%，达到51亿美元。起初，公司市值跌到了90亿美元，现在公司市值增至原来的4倍多，接近400亿美元。这样的紧密合作机制，在特里·麦格劳于2013年退休，道格·彼得森接任CEO后，继续发扬光大。
推动人才管理变革，组建G3是领导者的重要抓手。但光有G3的顶层推动还不够，还要赢得组织中关键人才的支持。
偌大的企业这么多人，究竟哪些算关键人才呢？在我们看来，人才管理可以遵循2%法则，即组织无论多大，其中极少部分（比如2%）的关键人物会对组织整体效能产生巨大影响。这里的2%并非绝对，是个概数。其核心思想在于，组织中极少部分的关键人才会对组织整体产生巨大影响。有时这个比例可能是2%，有时可能是5%，在有些过万人的大型企业中，也许只有0.5%~1%，甚至更少。通常不论企业多大，这样的关键人才也不会超过200个，在绝大多数企业中大约会在几十人的数量级。
正是因为他们为数不多但影响巨大，所以G3的首要任务就是抓住关键人才，识人、用人、培养人。识人就是，要能精准识别，把他们从组织的茫茫人海中找出来；用人就是，要把他们放到合适的岗位上，让他们创造巨大价值，推动企业加速成长；培养人就是，你要亲自关注他们，对他们的能力及发展需求了如指掌，为他们创造个性化的职业发展机会，帮助他们持续提升、快速成长。
当然，我们不是说组织中其他人不重要，不需要培养提升，而是本书会聚焦在那些为数不多但影响巨大的关键人才上。原因有三：第一，泛泛地讲如何培养、激励员工的书，市面上已经有很多。第二，本书的初衷是帮助企业领导者在当今时代推动组织人才管理变革。要想完成这一重大转型，靠领导者一个人，或者靠三人小组，还不够。如果能赢得关键人才的理解支持及投入，成功的概率会大幅提升。泰科公司的艾德·布林、IBM著名前掌门人郭士纳、苹果公司的乔布斯，都是这方面的高手。在公司陷入困境时，他们抓住了组织中的关键人物，不仅找得准，还用得好、育得精，最终带领公司扭转颓势，开启了新篇章。第三，也是最重要的一条，我们认为公司的未来方向及发展战略无论做得多好，最终结果都是人做出来的，是建立在组织人才基础之上的。如何找到、用好、培养好这些关键人才，关乎组织未来命运，意义重大。
说到这里，一个问题呼之欲出：究竟谁算关键人才呢？
这个问题不简单，因为关键人才绝不是论资排辈，按级别高低算的。关键人才也许级别没那么高，但他们发挥的作用非常关键，他们身上的潜力非常可观，比如核心设计师、技术专家、销售大牛、善于影响他人形成共识的人、善于推动跨部门沟通协同的人、假以时日有可能成长为下一代核心班子成员的人。比如，乔纳森·伊夫就是苹果公司产品设计的灵魂人物，心血管专家史蒂芬·尼桑就是克利夫兰医疗集团彰显专业实力的金字招牌。又比如，UPS公司负责路线优化软件的技术大神，他们会根据实时路况指导送货司机调整路线，比如躲开拥堵路段，少等几个红灯。这样的路线优化哪怕再提高一丁点儿，放在UPS的体量上，每年都能节省数百万小时的人工和上亿美元的燃油成本。再比如，医院里重要科室的头牌医生当然是关键人才；但与此同时，那些级别低三级，负责与政府社保及商业保险谈判的人也至关重要。他们负责谈判的折扣条款稍有改善，就会对医院整体赢利状况产生重大的影响。
准确识别关键人才绝非易事。麦肯锡的一项研究表明，70%左右的高管在这个方面都有闪失。有些关键人才可能相当不起眼，但他们在组织中起到了疏通润滑的作用，确保了信息交流的通畅、工作目标的达成。他们中有些是组织里的老人，新人会向他们讨教如何推动跨部门项目的顺利推进；还有些是专注于某个领域的专家，比如数据分析、系统架构方面的顶级专家；还有些是极富领导魅力，能够为大家创造良好工作环境的人。在推动变革时，他们可以成为你的好帮手，帮你沟通传达，帮你激发组织，帮你落地执行。麦肯锡在服务某医药企业时发现，当CEO决定启动变革、开始宣传时，需要4.5步正式的组织流程才能触达每位员工，而由关键人才构成的非正式流程只需2.3步。这说明，充分借助关键人才，至少能让组织行动更加迅速。
从上面这些例子中，你会发现准确识别关键人才，找到为公司真正创造价值的人，还真不容易。要想准确识别关键人才，必须知道去哪里找。有个方法推荐给你，即在G3研讨时，要重点关注企业运营中的重要决策节点，并深入挖掘这些重要决策是在组织的哪个层面做的，是由哪些人做的，其中谁发挥了关键作用，即他的判断可能会对经营结果产生重大的影响。要注意，发挥关键作用的人未必是级别最高的。这些决策质量如何，是否在创造价值？
几年前，黑石集团的前运营合伙人桑迪·奥格曾帮助该基金投资的一家企业做了关键人才的梳理。黑石对这家被投企业寄予了厚望，希望在投资期内其EBITDA（息税折旧及摊销前利润）可以从6亿美元增长为10亿美元，估值水平可以从8倍EBITDA提升至10倍。这家被投企业有12000名员工，其中哪些是达成增长目标的关键人才呢？经过系统梳理，奥格最终锁定了37个关键岗位，其中一个岗位凭借一己之力，就能对EBITDA贡献6000万美元。如果按10倍估值算，这个岗位能对公司整体价值产生6亿美元的影响。一旦锁定了关键岗位，下一步工作就要跟该公司的CEO一起，确保在这些岗位的关键人才都是精兵强将，都能使命必达。说到底，经营业绩都是人做出来的。黑石基金要想投资成功，还得追根溯源，在人的问题上下功夫。事实证明，这样下功夫是非常值得的，投资回报率相当可观。毋庸置疑，这是一个聚焦关键人才、创造巨大价值的绝佳案例。
那么一次找到关键人才，是否就能一劳永逸了呢？其实不然。对于关键人才，必须定期审视，确保他们能与时俱进，持续提升成长。强生公司对此就非常重视。该公司CHRO彼得·法索罗会定期分析公司级的50位关键人才，思考他们名列其中究竟是因为位高权重，还是真的能带领公司开创未来。他说：“现在需要为未来做准备，我们需要着力培养那些能在新的数字时代带领公司持续向前的人。”
正是因为着眼未来，他还会持续思考公司需要建立哪些新的核心能力。这些新的能力，哪些应当内部培养，哪些需要外部招募？梳理内部关键人才，能让你很快发现公司在必要核心能力上的短板，这样招聘工作就能更加有的放矢。从这个意义上说，对于关键人才的梳理不应仅限于组织内部，还需要扩展视野，放眼外部。在组织人才方面做得非常好的公司，都会定期跟进外部人才的整体状况，甚至跳出特定的行业领域跨界搜寻。如果你也这么做，也许你会在外部人才中找到企业未来的关键人物。
今天，推动人才管理变革的第三个抓手就是智能技术。它是这个崭新时代的新武器，10年前还没有这个福利。今天的组织人才管理必须充分借助智能技术，将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。
相比其他领域，人力资源对智能技术的应用水平还是相对滞后的，好在现在终于开始迎头赶上。2015年美国风险投资行业投了383个与人力资源相关的软件项目，投资总额高达24亿美元，比2014年增长了62%，是2011年的8倍。最近的一项调查显示，仅有8%的人力资源部门对其所用的员工分析软件表示满意。在另一项调查中，75%的人力资源部门都表示，人力资源管理软件升级是其重点工作之一。
由此可见，在供需两旺的情况下，智能化的人力资源管理工具会在未来几年里实现大幅提升。其实仅就目前的水平而言，人力资源管理工具已经可以发挥以前想象不到的作用。20世纪80年代出现的自动化数据分析工具和企业财务管理系统，在很大程度上促成了超级CFO的横空出世。今天的智能技术会让负责组织人力工作的CHRO发挥更大的作用。很多企业已经开始大量使用智能技术，助力人才识别、招聘、入职、培训、保留、绩效考核、薪酬激励等各个领域。智能化的数据及分析将成为组织人才相关决策的标配。
下面这些真实案例，或许能让你对智能技术的威力建立起感性认识。
人才招聘： 在这方面已涌现出一批创业公司，比如Gild、Greenhouse、Entelo和Jobvite。在征得当事人同意的前提下，他们通过人工智能等数字技术，根据简历信息、社交媒体信息及其他公开信息，分析应聘者的性格特点及技能专长，发掘更适合他们的工作岗位。而且基于数据的分析研究，还能有效避免人工筛选中常见的偏见问题。
人才保留： 通过分析海量数据，智能技术还能帮你预测现有员工中谁可能离职，并推断其离职的原因。这样的洞见非常有价值，可以帮你防患于未然。比如，对于那些渴望进取的关键人才，应当主动让其担当大任，否则他们就会另谋高就，寻找更大的舞台。此外，这样的分析还能帮你找到造成员工离职的主要原因，也许小小的改变就能带来很大的不同。比如，谷歌就发现在所有员工中，新手妈妈的离职比例非常高。于是公司把带薪产假从3个月延长到了5个月，仅这一项举措就让新手妈妈的离职率下降了一半。
识别高潜： 还有的智能技术能帮你识别高潜，提醒你应当着力培养他们，为他们创造更多的职业发展机会。比如，VoloMetrix就是专注于此的创业公司，2015年被微软收购。他们开发的智能工具能系统地分析员工与经理一对一的互动、会议时间、邮件往来以及绩效评估等数据信息。有些智能工具还能结合外部信息进行分析，比如职场社交平台领英上的个人描述，有的甚至还能从邮件处理的习惯中收获洞察。
绩效管理： 每年一度的绩效考核及绩效评估，在很多企业几乎成了雷打不动的传统。有了移动端数字化工具，指导反馈就可以实时完成，不必等到年底。正如通用电气公司高管莱昂纳多·巴达萨尔和布莱恩·费恩肯于2015年在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中所述：“员工培养应该是着眼未来的，应该是持续性的；经理应该做的是指导帮助，而不是批评指责；反馈意见不应只限于领导，其实谁都可以发表意见，都可以帮助别人成长。关键在于，个人成长责任共担，组织和员工需要有持续的对话。”为此，该公司专门开发了手机应用程序。通过该程序，每个员工都可以在自己的手机上，用任何形式（如语音、文字或手写），在任何时候，对任何人提出反馈、建议或指导。在试点过程中，该公司发现应用这一工具的项目组，在过去12个月里工作效率提高了5倍，于是决定，在全公司推广这一工具。
团队协同： 对人才高度重视的企业通常都会鼓励员工学习，帮助员工成长，倡导团队协同。在这方面，智能技术也大有可为。比如，Harry’s是一家总部位于纽约曼哈顿的创业公司，他们通过热敏摄像头观测员工在办公室的行动轨迹，发现办公室里有些地方是那些协同效果最好、绩效最佳的团队特别爱去的，有些地方其实很少有人去，使用效率很低。根据这个发现，Harry’s果断启动了办公室改造工作。再比如，欧洲一家大型零售银行聘请了一家总部位于美国波士顿的创业公司Humanyze，来分析研究决定网点业绩差异的关键因素是什么。该公司进场后走访了几个网点，并给部分业务经理戴上了配有麦克风和加速器的高科技蓝牙胸牌。结果非常有意思，他们发现员工之间聊天互动比较多的网点，通常员工关系比较好，而且在激励政策上更多采用的是团队激励。团队激励让大家更愿意相互交流，从而推动了业绩的提升。员工之间聊天互动最多的网点，人均收入也最高。基于这样的数据分析，该银行决定将团队激励政策在其他网点铺开。Humanyze公司CEO本·韦伯说：“在试点过程中，有的网点销售增长了11%；如果能够在所有网点铺开，每年新增收入将高达数亿美元。”再比如，谷歌发现绩效最高的团队有两个特点：一是给每位成员发言的机会，二是几乎每位成员的情商都比较高。这样的团队环境能给大家带来安全感，让大家更加敢于坦诚表达。于是该公司把这一发现用到了今后新项目的团队组建上。
上面的例子是智能技术赋能组织人力管理的一些具体应用。有些公司正在全面应用智能技术，搭建数字化的人才管理平台。平台建设一旦完成，基于数据收集的原则和方法，公司就能系统性地了解每一位员工。有了数据基础，很多智能工具就有了用武之地。当然这样的平台建设的确费时费力，且投资巨大，但在原有系统的基础上打补丁其实也不便宜，甚至事倍功半。光是数据格式不统一、数据定义不一致的问题，就够你忙活很长一阵儿了。有位CHRO对我们说，他就职的公司曾经试图对历史数据进行清理。历时9个月之后，大家还是决定叫停。与其修修补补，还不如另起炉灶。新平台从一开始就严格要求数据的一致性和准确性，它从打通员工薪酬和员工信息开始。为什么选薪酬呢？因为大家都关心薪酬，都有动力确保薪酬数据不出错。
詹·西格泰蒙是ADP公司的集团副总裁兼CFO，在负责财务部门之前，还担任过首席战略官负责战略规划。他认为财务和人力的数据必须打通，否则会影响决策质量。他说：“此前如果有人问某某业务部门究竟有多少人，我们是答不上来的，因为看不到数据。而且我们在做业务战略、财务规划时，也没有制定相应的组织人才规划。从这个意义上说，财务和人力是脱节的。”现在财务和人力系统已经打通，大家终于可以在同一平台上统一规划了。
沙克蒂·乔哈尔是百事可乐公司的高级副总裁，负责人力及共享服务，他也遇到了数字化过程中历史数据的质量问题。当时，公司执行副总裁兼CHRO辛西娅·特鲁戴尔请他负责搭建新的平台系统，推动人力管理的数字化。他与IT部门合作，抽调了技术及人力方面的业务专家，组建了项目组。项目最初的目标是将公司内部与人力资源相关的所有系统整合起来，都搬上云平台，让大家可以随时看到公司每位员工的情况，并根据授权范围及隐私保护要求，调取人力资源相关的信息。说起来容易，做起来难。百事公司在全球有26万多名员工，各地有各地的系统，先不说数据口径不统一的问题，有的地方连基础数据都没有。他说：“大家很快就发现，与其清理历史数据，还不如重新开始，在新的平台上做数据采集。”
自助输入工作始于美国，一线员工及各级领导通过一个界面友好的在线工具，将自己的相关信息输入系统，比如岗位、职级、薪酬等级、工作经历等。乔哈尔说：“大家对此非常理解，也很支持，毕竟可靠的数据基础是数字化转型的第一步，现在的一点努力能让大家今后的工作更加高效。”百事公司是这方面的先行者，他们从2010年就开始推动人力资源平台的数字化，现在已经实现了当初的目标，全球使用统一平台，所有员工数据全部在线。
平台建设和数据基础的确非常不容易，可能需要几年的努力，但这些努力是值得的。在系统平台及数据基础上，可以开发更多的智能应用，比如各种分析工具、手机应用程序、人工智能及流程自动化等。各级领导可以从多个角度分析数据，思考内部人才流动、人才流失管理、后备培养规划、工作效率提高等重要问题。乔哈尔说：“我们的目标就是把平台系统建好，夯实数据基础，让大家可以简单快速地获取数据、分析数据，洞见数据背后的深意。”
对百事公司来说，帮助人力资源部门完成数字化改造的确是不小的投资，这是对公司未来发展的长期投资。乔哈尔说：“放眼未来，借助智能技术，人力资源部门将会变得更为高效，将能真正成为公司业务的好伙伴，支撑业务的快速发展。”
推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，绝非易事。启动之前，必须先做好准备。工欲善其事，必先利其器。你可以通过三大抓手来推动人才管理变革：一是组建G3；二是识别、培养关键人才（2%法则）；三是充分借助智能技术。
准备工作的第一步，也是最重要的一步，就是组建由CEO、CHRO和CFO组成的三人核心小组。要让G3真正发挥作用，CFO和CHRO必须是各自领域的专家，必须懂业务，同时还得有意愿与能力学习了解对方的领域。这两个人在确保企业经营的两大资源（人才和资金）以及高度协同方面举足轻重。G3的成败，最终还是取决于CEO，取决于CEO是否能在G3层面营造坦诚沟通、直言不讳的团队氛围。对此，CEO需要持续不断地鼓励、要求团队成员并以身作则。CEO还要把G3当作正式的组织机制，定期开会，在有意义、可执行的组织人才重点议题上聚焦。CEO还要鼓励CFO和CHRO紧密合作，授权他们领导推动公司级别的重点议题，这样你才能把G3打造成推动人才管理变革的利器，达到信达公司及麦格劳—希尔公司的境界。
关于识别、培养关键人才，G3的首要工作就是抓住关键人才，做好识人、用人、培养人。所谓关键人才，就是我们说的那些为数不多，但对组织整体影响巨大的人。如何超越级别、资历，洞见业务本质逻辑，精准识别组织中真正有创造力的人，是对G3的一大考验。G3应当保持开放的心态，深入业务运营，广泛接触了解各级人才，也许会在意想不到的岗位上，发现有人正在为企业创造着超乎想象的价值。这项工作是G3共同的任务，不能简单地丢给CHRO，让他自己搞定。在识别关键人才时，最重要的判断指标之一是此人究竟为组织创造了多少价值，对此CFO了解的财务信息是很好的佐证。有的人也许很善于表面功夫，拉出业绩一对照，就会发现那些只不过是纸上谈兵。
关于充分借助智能技术，也是说起来容易做起来难。对此你要确保公司技术部门的负责人，首席信息官也好，首席数字官也好，对业务经营、组织人才要有深刻的理解，能够充分发挥智能技术的优势，帮助推动人才管理变革。5~10年前，智能技术在人力资源领域的应用还比较滞后，好在现在终于迎头赶上了。今日，数字化技术将成为企业组织人才管理的标配。
把这三件事做好，你就算做好准备了，可以考虑启动人才管理变革了。下一章，我们将重点讨论如何赢得董事会的支持，让他们成为你推动变革的好帮手。